Como os CEOs podem vencer no novo ambiente de serviços

Quatro tendências irreversíveis estão redefinindo a excelência nas operações de serviços. Para os líderes da atualidade, elas podem ser uma oportunidade transformadora – ou uma ameaça existencial.

As revoluções acontecem de forma gradual – e logo se aceleram. No caso da revolução industrial de serviços, acreditamos que o ponto de inflexão crucial acabou de acontecer. Após décadas de mudanças incrementais, a entrega de serviços agora está percorrendo um caminho irreversível rumo à reinvenção radical, que será impulsionada por novas tecnologias, principalmente a inteligência artificial. Mas ela será viabilizada pelas pessoas, cujas atitudes e aspirações sofreram mudanças significativas durante a pandemia da COVID-19.

Como CEO, você tem muito a fazer, e a forma como a sua organização define, desenha e entrega serviços tem um forte impacto em quase tudo isso. Os serviços são importantes em todas as indústrias, seja como fonte de valor, seja como capacitador da criação de valor. Para alguns negócios, os serviços são o único item à venda. Mas mesmo as empresas mais focadas em produtos também dependem de uma ampla gama de capacidades de serviços, das atividades de suporte ao cliente até funções internas críticas como finanças e RH.

Qualquer executivo que tenha chegado ao topo de uma organização já tem motivos suficientes para focar nas operações de serviços. De fato, o negócio das operações de serviços sempre teve um enorme impacto em custos, por exemplo. As operações de serviços respondem por pelo menos 80% das despesas operacionais nos maiores bancos, provedores de serviços de saúde e empresas de telecomunicações. No varejo, esse número pode chegar a 98%.

Além disso, os serviços têm um impacto gigantesco na satisfação do cliente. Em uma rede global de fast-food, a cortesia e a prestatividade do serviço oferecido pelo pessoal foi o principal fator que contribuiu para a satisfação dos clientes nos restaurantes drive-through da rede nos Estados Unidos, Austrália e Canadá. Em um grande varejista, cinco das seis alavancas-chave de satisfação do cliente estão diretamente relacionadas às habilidades e ao comportamento dos vendedores na loja.

Embora o custo e a experiência do cliente sejam temas constantes, a era pós-COVID-19 empurrou outras duas questões das operações de serviços para o topo da agenda da alta gerência. A brusca recuperação econômica global se traduz em que muitas organizações estão vendo um rápido crescimento da demanda, associado a um aumento significativo do risco e da volatilidade.

O crescimento de uma organização está intimamente ligado a sua habilidade para entregar serviços de linha de frente, afinal, as empresas não poderão reter os clientes que elas não conseguirem atender. Enquanto isso, riscos maiores estão surgindo de diversas fontes, incluindo um maior controle regulatório (como os Regulamentos Gerais sobre a Proteção de Dados da União Europeia) e ameaças de cibersegurança. Além disso, como os serviços tendem a ser altamente intensivos em termos de mão de obra, a entrega de serviços expõe as empresas a uma série de riscos relacionados a pessoas que vão desde inconsistências no desempenho até a falta de pessoal. Em muitos setores, esses desafios têm sido exacerbados pela transição ao trabalho remoto impulsionada pela pandemia, o que pode tornar ainda mais difícil a tarefa de gerenciar, motivar e requalificar grandes equipes de serviços.

O imperativo da reinvenção

Por décadas, a gestão de trade-offs entre desempenho, custo e risco foi o “x” da questão nas operações de serviços, e muitos CEOs estavam satisfeitos ao deixar este delicado equilíbrio nas mãos de seus COOs e equipes de liderança das diferentes funções. Atualmente, porém, o jogo está virando. A convergência de quatro grandes tendências – digitalização rápida e extrema, virtualização do espaço de trabalho, operações sem contato e novas fontes de talento – está redefinindo as regras do jogo das operações de serviços, criando tanto uma oportunidade como um imperativo pela reinvenção.

Essas tendências estiveram no horizonte por algum tempo, mas a COVID-19 acelerou sua adoção de maneira dramática à medida que as empresas passavam de experimentos e estudos de pilotos à implementações em escala de novas tecnologias e abordagens em questão de semanas ou meses (Quadro 1). Está cada vez mais claro que essa aceleração tem ímpeto suficiente para tornar essas tendências irreversíveis.

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No conjunto, esse novo ambiente de serviços altamente digitalizados e assistidos por inteligência artificial (IA), de operações sem contato e práticas de trabalho ágeis e flexíveis, exige que as empresas pensem na entrega de seus serviços de uma forma totalmente nova. Em vez da perspectiva tradicional de operações, na qual as atividades são gerenciadas, executadas e otimizadas por partes, a revolução industrial de serviços permite às organizações construírem um “motor de execução” unificado e contínuo, capaz de integrar toda a cadeia de valor de serviços, de ponta a ponta.

Essa mudança cria enormes oportunidades para aqueles que a dominarem. Serviços integrados e altamente automatizados podem ser escalonados de forma extremamente rápida, permitindo, por exemplo, que as empresas obtenham vantagem competitiva ao capturar oportunidades de crescimento às quais seus concorrentes mais lentos não terão acesso.

Por outro lado, a entrega de serviços verdadeiramente executada de ponta a ponta também traz desafios, sobretudo para grandes organizações nas quais as operações são distribuídas em um amplo ecossistema de entidades globais, regionais, franquias e terceiros. Todos estes componentes do motor de execução precisam trabalhar juntos, o que exige estrita supervisão e mecanismos de coordenação sofisticados desde o topo da organização até a linha de frente.

A transição ao próximo normal pós-COVID-19 será um ponto de inflexão crítico para as organizações baseadas em serviços. As restrições impostas pela pandemia as forçaram a transformar suas operações a uma velocidade sem precedentes. Agora, dar continuidade a essa transformação é uma escolha. Existe um risco real de as empresas ignorarem as grandes decisões necessárias para capturar os benefícios da revolução industrial de serviços, o que permitiria aos concorrentes tomarem a dianteira. Sem uma crise que force a ação, compete ao CEO fornecer uma visão radical, o espaço e os recursos de que as organizações de serviços precisarão para se reinventar para a próxima era.

Digitalização rápida e extrema

O ano de 2020 poderá ser lembrado como o ano em que finalmente as empresas “adotaram” a digitalização. Em uma pesquisa da McKinsey com executivos seniores realizada no pico da pandemia da COVID-19, a maioria dos respondentes afirmou que esperava que suas organizações investissem mais em tecnologia para manter ou melhorar sua vantagem competitiva após a crise. E uma minoria considerável – quase 20% – afirmou que estava redefinindo o foco de seus negócios em torno de tecnologias digitais.

Essa redefinição do foco será crítica. Nos últimos anos, as tecnologias digitais se tornaram radicalmente mais acessíveis, capazes e fáceis de implementar. O poder incrementado da IA tem ajudado as empresas a automatizar muitas tarefas complexas que antes demandavam muita mão de obra. Isso significa que o fator limitante ao potencial digital em muitos setores de serviços não é a tecnologia, mas o processo subjacente do negócio. Os maiores saltos de desempenho em serviços, experiência do cliente e eficiência de custo surgem quando as empresas redesenham seus processos de ponta a ponta para o ambiente digital.

El factor limitador del potencial digital en muchos sectores de servicios no es la tecnología sino los procesos de negocios subyacentes.

Um banco global líder fez exatamente isso com um projeto para desenvolver capacidades digitais de última geração a fim de atender alguns segmentos de clientes existentes e novos a baixo custo. Seguindo o modelo pioneiro de empresas de tecnologia líderes, o banco alinhou sua organização com as jornadas que seus clientes realizavam e promoveu uma mentalidade de start-up em suas equipes.

Os resultados foram impressionantes. O índice de custo/receita de clientes no novo segmento digital do banco é 20% mais baixo que o de clientes tradicionais, e a maior agilidade das novas estruturas tem permitido o lançamento de novos produtos com extrema rapidez nos principais mercados emergentes.

A abordagem digital-first viabilizada por IA também abre caminho para a melhoria contínua da eficiência e da personalização dos serviços. As empresas podem usar a proliferação de dados gerados nas interações de serviço para identificar e abordar pontos sensíveis tanto para os clientes como para a empresa. A combinação de analytics inteligente com a agilidade operacional permite que os serviços sejam customizados para atender as necessidades de grupos de usuários ou indivíduos específicos. As empresas já estão fazendo uso de técnicas de IA para prever as necessidades dos usuários com base no desempenho do produto em tempo real, permitindo, por exemplo, automatizar intervenções oportunas e direcionadas que resolvem problemas e aumentam a satisfação do cliente (Quadro 2).

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Virtualização dos espaços de trabalho

A pandemia da COVID-19 transformou os lugares de trabalho. De acordo com uma pesquisa global com 10.000 trabalhadores de empresas com no mínimo 100 empregados, a porcentagem de trabalhadores que usam ferramentas de colaboração online aumentou de 55% em 2019 para quase 80% em 2021. A transição em massa ao trabalho remoto de milhões de pessoas em funções de serviço e conhecimento foi uma história de sucesso tecnológico e uma reivindicação dos que propunham modelos de trabalho flexíveis. Em uma pesquisa global com 100 executivos de todas as indústrias e regiões, realizada em 2020-2021, cerca de 90% dos respondentes afirmaram que o trabalho remoto tinha pouco ou nenhum impacto negativo na produtividade dos funcionários, com mais da metade tendo declarado uma melhoria na produtividade após a mudança.

Agora, as empresas podem usar as lições aprendidas durante a crise para encontrar novas abordagens que atendam os interesses de longo prazo do negócio, de seus funcionários e clientes. Para muitas organizações de serviços, a resposta se inclina a uma abordagem híbrida, usando um misto de modelos de trabalho flexíveis, tanto presenciais como remotos.

Para garantir a segurança dos funcionários durante a pandemia, uma seguradora da Fortune 500 migrou 98% de seus mais de 20.000 funcionários para o trabalho remoto, apoiando a mudança com investimentos em nova infraestrutura e ferramentas digitais. Após vários meses do novo arranjo de trabalho, a empresa não observou quedas nos seus indicadores-chave de desempenho. Com isso, ela decidiu tornar o novo arranjo permanente e planeja fechar 75% dos escritórios, economizando custos imobiliários significativos. Os líderes também acreditam que a flexibilidade adicional proporcionada pelo trabalho remoto ajudará a organização a atrair novos talentos.

O crescimento de arranjos de trabalho híbrido e remoto tem benefícios potenciais claros para empregadores e empregados, mas também apresentam desafios. A retenção de talentos é um deles: 19 milhões de trabalhadores nos Estados Unidos deixaram seus empregos entre abril e setembro de 2021. A McKinsey investigou as alavancas subjacentes do chamado “Grande êxodo” e identificou que as empresas podem estar focando nos aspectos “errados” em seus esforços de engajar os trabalhadores. Embora os funcionários tendam a focar em fatores transacionais, como remuneração, eles enfatizam mais a qualidade das interações em suas funções, incluindo o relacionamento com gerentes e colegas, bem como o senso de valorização por parte da organização a que pertencem.

Pessoas sempre foram fundamentais para o desempenho das operações de serviços – mesmo o mais automatizado motor de execução baseado em IA exigirá talentos de alta qualidade para seu desenho, operação e melhoria. Para atrair e reter esse talento, as empresas precisarão adotar uma abordagem holística, que envolva todos os aspectos da experiência dos funcionários, desde as práticas de gestão e desenho do lugar de trabalho até as tecnologias e ferramentas a sua disposição.

Ascensão das operações sem contato

Quando a pandemia impossibilitou as interações presenciais de serviços e vendas, as pessoas tinha poucas alternativas além de migrar para o ambiente online. Para muitas delas, a mudança foi uma revelação. Cerca de 40% dos consumidores dos Estados Unidos experimentaram um novo método de compra online durante a pandemia, e cerca de três quartos deles afirmam que pretendem continuar assim. O setor de e-commerce cresceu tanto no primeiro semestre de 2020 quanto havia crescido em toda a década anterior.

Para as operações de serviços, a lição é clara. Cada vez mais, os clientes não somente vão “tolerar” a entrega de serviços online – eles, muitas vezes, vão dar preferência a esta modalidade. Em outros aspectos, contudo, o serviço sem contato eficaz exige que as empresas redesenhem seus sistemas e jornadas do cliente. Para tanto, é necessário fazer uso meticuloso da automação, do autoatendimento e do engajamento humano oferecidos através dos canais preferidos pelos clientes.

Durante a pandemia, uma provedora de telecomunicações precisava de um meio para dar suporte a seus clientes residenciais e pequenas empresas em um momento em que as visitas presenciais por engenheiros de serviços eram extremamente difíceis. Então, a empresa implementou rapidamente uma nova ferramenta de assistência virtual que combinava capacidades de autoatendimento com videochamadas e realidade aumentada. A nova abordagem permitiu à empresa resolver nove de dez problemas de clientes sem a necessidade de visitar o local, melhorando a satisfação do cliente e reduzindo os custos gerais de atendimento.

Quando bem feitas, as operações de serviços podem permitir que as empresas desenvolvam um relacionamento mais próximo com seus clientes, customizando as ofertas de serviços de forma mais precisa para atender necessidades individuais. Em Los Angeles, por exemplo, a empresa de artigos esportivos Nike, abriu uma loja experiencial para membros locais de sua comunidade online Nike+. A loja organiza eventos sociais e oferece um sortimento de produtos que é determinado pelos hábitos e preferências online dos membros da Nike+ que moram e trabalham na localidade.

Expansão da gestão dinâmica de talentos

A natureza mutável das operações de serviços tem estimulado uma mudança importante nos requisitos de talentos. A automação e o autoatendimento por meio de canais digitais reduzem a necessidade de ter pessoas para realizar tarefas simples e transacionais, mas aumenta a demanda por habilidades especializadas em áreas como tecnologia, desenho da experiência do cliente e analytics de dados.

Os requisitos de talentos estão se tornando mais variáveis também, oscilando de acordo com a implementação de novas plataformas de tecnologia e o desenvolvimento de novos serviços. Como resultado, as empresas precisarão repensar sua abordagem de alocação de pessoal com foco em agilidade e flexibilidade nas suas operações de serviços.

Essa mudança já está acontecendo. No início da pandemia, um banco norte-americano enfrentou um aumento nos volumes de chamadas depois que as restrições de segurança forçaram o fechamento das agências. Com isso, o banco criou um módulo de treinamento otimizado para capacitar os funcionários das agências a atuarem como receptores de chamadas e adaptaram seu software de roteamento para distribuir as chamadas entre os operadores do call center em tempo integral e os funcionários das agências que se conectavam de casa.

O suporte adicional dos colegas das agências ajudou o banco a gerenciar o alto volume de chamadas. E como o pessoal de apoio eram os próprios funcionários das agências, seu conhecimento sobre os processos, produtos e cultura do banco ajudou a manter o alto nível de satisfação dos clientes que o banco havia se esforçado tanto para atingir. Os líderes aprenderam que essa abordagem de “trabalhadores temporários” internos poderia ser uma solução para gerenciar futuros picos de demanda, tanto para lidar com eventos imprevistos quanto com aumentos de capacidade sazonais.

Algumas empresas de serviços estão adotando totalmente a abordagem de mão de obra flexível com modelos de “fluxo de trabalho”, nos quais as equipes são montadas a partir de pools de funcionários com as habilidades adequadas, sendo alocados em diferentes projetos ou áreas do negócio, conforme necessário. Quando as capacidades necessárias são escassas, equipes internas podem ser complementadas por especialistas contratados externamente.

A transição para a gestão de talentos e alocação de pessoal dinâmicas é respaldada por avanços na tecnologia, incluindo a ampla disponibilidade de ferramentas de colaboração digital e a acesso remoto seguro aos sistemas internos. As empresas também podem se beneficiar com o crescimento de marketplaces de talentos especializados, que ajudam a compatibilizar a oferta e a demanda de habilidades, ao mesmo tempo em que simplifica a administração de contratos.

A janela está aberta – por enquanto

Acreditamos que as atuais empresas baseadas em serviços e as funções de operações de serviços de todos os negócios agora têm a rara oportunidade de transformar sua forma de trabalhar. Nas quatro áreas descritas acima, as empresas contam com acesso a novas ferramentas e abordagens poderosas, bem como amplo apoio a sua adoção por parte de clientes e stakeholders internos.

Além disso, muitas empresas baseadas em serviços desfrutaram de um período sustentado de demanda robusta e rápido crescimento. Isto as coloca em uma posição favorável atualmente, com respaldo financeiro para fazer investimentos significativos em novas tecnologias, novos modelos operacionais e novas ofertas ao cliente.

Mas essa situação pode não durar muito tempo. Embora muitas empresas estabelecidas tenham podido atravessar muito bem a crise da COVID-19, isso também vale para concorrentes emergentes. Uma nova geração de negócios digital-first tem conseguido alcançar rápido crescimento e conquistar participação de mercado em setores que vão desde seguros e vestuário até mobiliário doméstico e alimentos para pets. Sem redes de lojas de varejo, equipes de atendimento ao cliente ou infraestrutura de cadeia de suprimentos, essas empresas foram capazes de se movimentar rapidamente adotando novas tecnologias, modelos de serviço e rotas de mercado. Enquanto isso, as empresas estabelecidas, que já tinham começado a transformar suas operações de serviço antes de 2020, usaram os desafios da pandemia para ampliar sua liderança sobre os rivais.

Empresas com operações de serviço legadas e significativas agora precisam optar por uma rota melhor a futuro. Elas devem transformar suas operações atuais introduzindo novas tecnologias e novos modelos operacionais? Ou devem adotar uma abordagem “greenfield”, desenvolvendo uma infraestrutura de entrega de serviços totalmente nova a partir do zero? Vimos ambas as abordagens terem sucesso. Unidades de serviço estabelecidas há bastante tempo conseguiram alavancar sua produtividade em até 40% usando uma combinação de tecnologia, redesenho de processos e inovação da gestão. Começar do zero é mais desafiador no curto prazo, pois as organizações devem executar duas operações em paralelo e gerenciar a transição entre elas ao longo do tempo. Apesar disso, a abordagem greenfield permitiu a algumas empresas aumentar sua produtividade em 70%, tornando suas operações muito mais flexíveis, escalonáveis e robustas.


Cada CEO deve ter uma visão e um plano para a revolução industrial de serviços. Para tanto, provavelmente será necessária uma mudança significativa na forma como os serviços são desenhados, nas ferramentas e tecnologias que eles requerem e nas equipes que os entregam.

Se você ainda não chegou lá, é hora de se sentar com seu COO e outros líderes para responder algumas perguntas-chave: quais são os elementos estrategicamente importantes das nossas operações de serviços? Quais são os atributos críticos que são requeridos para criar vantagem competitiva nas operações? Temos as ferramentas, a capacidade e os talentos de que precisamos para ser bem-sucedidos? Devemos transformar nossas operações atuais ou usar os princípios da revolução industrial de serviços para construir negócios totalmente novos?

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