Emissões líquidas – o que é preciso para chegar lá?

A busca pela sustentabilidade exige atuação em várias frentes, com mudanças nas redes de suprimentos, processos de fabricação e modelos de negócio.

Em todos os setores, um grande processo de limpeza já está em andamento. Compelidas por legislação mais rígida, pressão dos investidores e mudanças nas preferências dos clientes, as empresas estão se esforçando para reduzir o impacto de suas atividades no planeta. Para a sabedoria convencional, zerar as emissões líquidas de gases de efeito estufa ao longo de toda a cadeia de valor da empresa sempre foi um santo graal, atingível apenas com investimentos maciços, de um lado, e o sacrifício das margens de lucro, do outro. No entanto, a responsabilidade ambiental não precisa entrar em choque com a produtividade – nem, por conseguinte, com a lucratividade.

Neste episódio do podcast McKinsey Talks Operations, a apresentadora Daphne Luchtenberg conversa com John Revess, Diretor Sênior de Transformação Net Zero do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development, WBCSD), e com Ruth Heuss e Peter Spiller, da McKinsey, sobre a construção de operações sustentáveis no caminho para as emissões líquidas. O conteúdo a seguir é uma versão editada dessa conversa.

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Emissões líquidas – o que é preciso para chegar lá?

Daphne Luchtenberg: O sucesso futuro da sua empresa exige operações ágeis, flexíveis e resilientes. Sou sua apresentadora, Daphne Luchtenberg, e você está ouvindo McKinsey Talks Operations, um podcast em que altos executivos do mundo inteiro e especialistas da McKinsey vão direto ao ponto e mostram como criar uma nova realidade operacional.

Tenho hoje ao meu lado John Revess, Diretor Sênior de Transformação Net Zero do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, e Peter Spiller e Ruth Heuss, da McKinsey. E vamos contestar a ideia de que para ganharmos sustentabilidade ambiental temos que sair perdendo alguma coisa. Sejam todos bem-vindos.

John, vamos começar com você. Você representa uma organização com mais de 200 empresas e grandes ambições de sustentabilidade e descarbonização. Refletindo sobre os últimos 12 meses, como que a atenção dada à sustentabilidade mudou do ponto de vista das empresas?

John Revess: A maneira como vemos isso em nossa organização é que a sustentabilidade se tornou uma tendência dominante. Isso significa que ela hoje afeta a grande maioria das empresas, não algumas poucas. Os pontos de pressão sobre os negócios estão ficando mais complexos do que nunca e estamos todos cientes disso. Não é mais apenas o desempenho financeiro que as empresas precisam gerenciar.

E como se isso já não fosse suficientemente difícil, existe muita pressão vinda de fora – seja de ativistas, ameaças jurídicas, concorrentes tentando transformar os negócios cada vez mais depressa (empresas nas quais seus colegas e ouvintes talvez até estejam envolvidos), seja do mercado de capitais começando a fazer perguntas ou de consumidores começando a pedir produtos mais sustentáveis, seja ainda do perfil de risco de um negócio, da imprevisibilidade das cadeias de suprimentos ou dos riscos regulatórios das mudanças que estão chegando aos negócios. A sustentabilidade está hoje em toda parte; ela se tornou mainstream.

Um ótimo exemplo disso é que nós, uma organização com mais de 200 membros na COP26, nunca tivemos tantos CEOs participando ativamente do programa e contribuindo para esse trabalho.

Daphne Luchtenberg: É bastante encorajador ver essa mudança de foco, não, John? Você poderia citar exemplos de algumas inovações em descarbonização sobre as quais as empresas estejam falando agora?

John Revess: A inovação definitivamente faz parte disso. E a inovação está chegando, porque as empresas e o discurso mudaram: de “Por que precisamos nos envolver?” para, exatamente como você diz, “Como operacionalizar os compromissos que a sociedade espera que a liderança assuma?” Nesta década de ação, é realmente imperativo que todas as empresas resolvam seu impacto nas mudanças climáticas, na perda de biodiversidade e no crescimento da desigualdade.

Essas ações devem antever e se conectar com as demandas de nossos clientes. Regulamentações já estão sendo implementadas e os mercados de capitais estão utilizando informações ambientais, sociais e de governança para efetivamente alocar capital. E a inovação está no centro disso tudo.

Nesta década de ação, é realmente imperativo que todas as empresas resolvam seu impacto nas mudanças climáticas, na perda de biodiversidade e no crescimento da desigualdade.

John Revess

Daphne Luchtenberg: Obrigada por sua participação, John. Ruth, quis que você participasse porque você vem trabalhando cotidianamente com líderes empresariais. E parece que eles estão se avançando rapidamente e acelerando. Quais são algumas das principais ações que você vê no setor privado que realmente estão contribuindo para provocar mudanças radicais?

Ruth Heuss: Acho que sua observação está absolutamente certa. Para citar alguns números, apenas no ano passado, mais de 1.400 empresas se comprometeram com metas baseadas na ciência [SBTi] – um número recorde. Só nos três primeiros meses deste ano, 500 empresas já se comprometeram, o que revela um pouco a trajetória em que estamos.

Ao mesmo tempo, há pessoas que se comprometeram inicialmente a atingir as metas em 2050, uma data bastante distante. Assim como todos nós sabemos e percebemos que a rapidez é fundamental, também vemos muitas pessoas avançando aceleradamente para atingir essas metas. Eu trabalho bastante com a indústria automotiva e há metas sendo definidas já para 2030 visando emissões líquidas não só das operações próprias, mas também da cadeia de suprimentos e, obviamente, de toda a vida útil de seus produtos.

É absolutamente justo dizer que as empresas estão acelerando. John mencionou que há muita pressão de consumidores, bancos e instituições financeiras, mas também há pressão dentro das cadeias de valor, de tal modo que as empresas mais próximas do consumidor estão efetivamente pedindo a seus fornecedores que façam muito mais em relação às mudanças climáticas. Esse é um grande movimento que vemos hoje em dia.

Daphne Luchtenberg: Por exemplo, temos visto muitos países anunciando proibições à venda de carros movidos a combustíveis fósseis nas próximas três décadas, com a Noruega à frente. E creio que tenham dito que começariam isso em 2025, que já está praticamente aí.

E, é claro, Peter, eu também quis trazê-lo para a nossa conversa. Na Alemanha, onde você está sediado, a nova Lei de Due Dilligence das Cadeias de Suprimentos exige que as organizações assegurem que seus fornecedores diretos e indiretos cumpram a uma ampla gama de exigências ambientais e sociais. E, novamente aqui, a meta foi definida para 2023. Já estamos praticamente lá. Como você tem conversado com os clientes sobre isso e que tipos de mudanças são necessárias nesses setores para que haja progresso real em atingir algumas dessas metas?

Peter Spiller: O ritmo das mudanças é, evidentemente, tremendo. Deixe-me tentar colocar isso em perspectiva. As emissões de carbono aumentaram de forma constante desde a Revolução Industrial. Emitimos 1.200 gigatoneladas de CO2 entre o momento em que o ser humano pisou no planeta e 1980. Nos 40 anos subsequentes, de 1980 a 2020, nós basicamente lançamos na atmosfera outras 1.200 gigatoneladas de emissões de carbono. E agora resta-nos metade disso – ou seja, 600 gigatoneladas – até 2050 para cumprirmos a meta de 1,5 grau definida em Paris.

Ou seja, as emissões têm que diminuir vertiginosamente nos próximos anos. Existem alguns indicadores práticos do que isso teria que significar até 2030. Temos que mudar completamente o modo como utilizamos a energia e os combustíveis em nossa vida. Precisamos multiplicar por dez a quantidade de eletricidade renovável que usamos hoje, de um terawatt para dez terawatts. Precisamos colocar 250 milhões de veículos elétricos nas ruas; hoje temos 15 milhões.

Temos que mudar completamente o modo como utilizamos a energia e os combustíveis em nossa vida. Precisamos multiplicar por dez a quantidade de eletricidade renovável que usamos hoje, de um terawatt para dez terawatts.

Peter Spiller

Daphne Luchtenberg: Peter, que tipo de mudanças operacionais as empresas podem esperar?

Peter Spiller: Temos que construir uma indústria completamente nova em torno da captura, uso e armazenamento de carbono [CUAC]. Quarenta megatoneladas de CO2 são hoje acumuladas por meio da CUAC. Precisamos chegar a 1.700 megatoneladas – 40 vezes mais. Todas essas são mudanças operacionais gigantescas para as empresas e acabarão criando indústrias totalmente novas e operações totalmente novas.

Mas há algumas coisas que realmente fazem a diferença aqui. A regulamentação é uma delas, e você já mencionou algumas – proibir carros com motor de combustão interna, mecanismos de precificação do carbono, esquemas de limitação e comercialização de emissões [cap and trade] e assim por diante. Tudo isso é necessário e tudo isso faz uma grande diferença.

E embora as empresas têm se comprometido, elas também precisam monitorar. O que não se mede não se pode realmente gerenciar, de modo que muita coisa tem que acontecer nessa dimensão de monitoramento das emissões nas cadeias de valor. Precisamos de sinais efetivos sobre a demanda – pagamentos de ágio, exigências do consumidor, crescimento em negócios mais sustentáveis.

E, talvez o mais importante, precisamos trabalhar juntos e formar alianças. Nenhuma empresa do planeta pode se descarbonizar e se tornar sustentável sozinha. Não resta a menor dúvida de que temos tem que trabalhar com nossos pares, nossos fornecedores, nossos clientes, para conseguirmos fazer algo.

Daphne Luchtenberg: Esse é um ponto crucial – construir alianças, trabalhar juntos como parte de um ecossistema. John, gostaria de voltar para você, pois é aí que o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) realmente entra. Você pode falar um pouco mais sobre o papel das alianças e parcerias na busca dessas grandes metas?

John Revess: O motivo de muitas empresas terem se associado ao WBCSD é o fato de elas quererem começar a resolver algumas dessas questões sistêmicas mais amplas – e a descarbonização é, definitivamente, uma delas. A pressão sofrida pelas empresas obviamente afeta a eletricidade que consomem e os combustíveis fósseis que queimam.

Mas a maioria das emissões de carbono de uma empresa ocorre upstream na sua cadeia de suprimentos. Segundo a linguagem do protocolo de gases de efeito estufa, essas emissões são designadas como escopo 3. E lidar com os desafios do escopo 3 não é fácil, pois exige que os cálculos sejam consistentes. Por exemplo, é necessário deixar de utilizar os dados médios do setor e adotar dados primários realmente granulares no nível do produto. Além disso, é preciso garantir que haja um sistema para acessar os dados referentes a essas cadeias de valor complexas.

Sem tal transparência nos dados, a descarbonização acelerada dificilmente acontecerá. Em outras palavras, não é possível monitorar e reduzir o que não se mede. Isso nos leva a um de nossos grandes projetos, que chamamos de Parceria de Transparência do Carbono [Carbon Transparency Partnership], reunindo os principais stakeholders do ecossistema para que trabalhem em conjunto na resolução do desafio de tornar totalmente transparentes as emissões de carbono nas cadeias de valor.

A Parceria vem juntando os pontos e criando alinhamento em torno do melhor caminho a seguir. Estamos fazendo isso em muitas partes diferentes do ecossistema. Apenas para citar algumas, estamos trabalhando em conjunto com legisladores, universidades, grandes empresas de tecnologia, auditores de alguns dos principais integrantes das cadeias de suprimentos (pois são eles que têm os casos de uso), associações setoriais, órgãos normativos e órgãos de definição de metas e prestação de contas. Trata-se, claramente, de um grande ecossistema e estamos trabalhando nele para tentar enfrentar os desafios dos dados primários do escopo 3.

Daphne Luchtenberg: Ruth, gostaria que você falasse um pouco sobre como os líderes empresariais deveriam refletir sobre isso. Quando buscam priorizar, eles obviamente sempre pensam nos trade-offs entre custo e descarbonização. Existe um meio-termo a ser encontrado?

Ruth Heuss: Há um instrumento fantástico chamado curva de abatimento, disponível para indústrias e também para produtos. Existe há mais de dez anos e, obviamente, foi bastante aprimorado nos últimos anos. Se eu examinar esse instrumento, ele basicamente me diz que, na verdade, um terço de todas as reduções de emissões tem um custo positivo. Ou seja, quando implementamos essas medidas, há uma economia de custos. A única coisa que às vezes deixa as empresas com o pé atrás é a necessidade de haver um investimento inicial para que algumas dessas economias de custos sejam realizadas e o investimento possa ser recuperado. A questão chave é a rapidez com que o investimento inicial pode ser recuperado?

Voltando à curva, há outro terço das [reduções de] emissões cujo custo é neutro. Ou seja, no total, temos agora dois terços [das iniciativas de descarbonização] cujo custo tende a ser positivo ou neutro. Do meu ponto de vista, estas são coisas que, definitivamente, temos que implementar.

Por fim, há outro terço, que hoje ainda é caro. Por exemplo, para mencionar um tópico no qual estamos trabalhando bastante atualmente: Como é possível descarbonizar certos materiais básicos, como o aço, que requer um processo totalmente novo? Para industrializar esse processo, precisamos de take-off agreements [contratos de compra mínima garantida], precisamos colaborar ao longo de toda a cadeia de valor, como John e Peter já mencionaram.

Quando tivermos escala suficiente nessa tecnologia, obviamente também superaremos em algum momento a atual desvantagem de custo de algumas dessas ideias. Inicialmente, porém, teremos que arcar com esse custo maior e creio que esse é o desafio que temos pela frente. Mesmo que algumas dessas medidas ainda não estejam plenamente industrializadas, precisamos dar um salto agora para resolver nossos problemas atuais de CO2.

Daphne Luchtenberg: Obrigada por deixar isso tão claro, Ruth. John, sei que outra iniciativa que você está liderando é a campanha SOS 1.5 [para limitar o aquecimento global a 1,5 grau Celsius]. Você pode falar um pouco mais sobre isso e quais foram algumas conquistas iniciais?

John Revess: SOS 1.5 significa Safe Operating Space 1.5 e, é claro, é também um apelo à ação urgente. Nesse sentido, reunimos as principais empresas sustentáveis do mundo para acelerar a recuperação climática e trabalhar de forma colaborativa para resolver alguns desses problemas de mudança sistêmica.

Vemos esse trabalho de dois ângulos. Primeiro, promovemos a capacitação dentro das organizações por meio de master classes e oferecendo espaços seguros nos quais as empresas podem ser honestas sobre seus desafios, aprender umas com as outras, e criar ferramentas e publicações que ajudem e apoiem as demais em suas jornadas de descarbonização. Definimos um roadmap 1.5 claro para as empresas, que analisa seis áreas distintas e o grau de maturidade de cada uma à medida que a organização interna vai avançando na realização dessa mudança.

Também trabalhamos com responsabilidade climática, e um dos aspectos fundamentais disso são os padrões climáticos do protocolo de gases de efeito estufa, adotados por mais de 90% das multinacionais. Este é um bom documento. É o melhor que temos. É um padrão voluntário. O WBCSD é coorganizador desse protocolo, juntamente com o World Resources Institute, que visa garantir a orientação necessária para as empresas que desejam divulgar e relatar o progresso que estão alcançando. Você perguntou sobre algumas conquistas iniciais e eu mencionei anteriormente a Parceria de Transparência do Carbono, que reúne todo esse trabalho e os nossos membros.

Conseguimos lançar na COP26 do ano passado uma metodologia de alocação que permite que uma organização atribua as emissões de escopo 3 a um produto específico – e esta é também uma diretriz voluntária. A intenção, semelhante à do protocolo de gases de efeito estufa, é que outras empresas adotem essa metodologia e que ela se torne referência para regulações e políticas. Com isso, pela primeira vez, temos uma maneira consistente para as empresas alocarem corretamente suas emissões de carbono.

Daphne Luchtenberg: Fantástico. E há muito mais para fazer, tenho certeza. Peter, Ruth fez alusão a esse enorme volume de capital de investimento que terá que ser canalizado para os aceleradores de mudanças climáticas. Em quais setores ou regiões você acredita que haja mais momentum para isso?

Peter Spiller: Estimamos que, em média, US$ 9,2 trilhões por ano terão que ser investidos entre hoje e 2050 para que as mudanças climáticas não ocorram, para chegarmos à descarbonização. Isso representa US$ 3,5 trilhões por ano a mais do que já estamos investindo. Todo o resto consiste em, basicamente, transferir investimentos dos combustíveis fósseis para outras áreas, o que representa 7% a 8% do PIB. São, de fato, números impressionantes.

Os fluxos financeiros em profundidade e equidade já refletem isso. Vemos isso claramente. Por exemplo, instrumentos de dívida sustentáveis, como empréstimos verdes e títulos verdes, cresceram 60% ao ano nos últimos cinco anos. Estados Unidos, Alemanha e China são os maiores mercados em termos de perspectiva regional. Assim, o mercado de capitais está mudando e está apostando na sustentabilidade. O grau de exposição de cada setor varia enormemente. É importante levar isso em conta. No caso dos combustíveis fósseis, que são responsáveis por 80% das emissões globais, é preciso que encolham de 70% a 80% e sejam substituídos por hidrogênio, por eletricidade renovável, por biomassa.

Se você está em carvão e petróleo, isso já está acontecendo. Por outro lado, se estiver em energia eólica e solar, terá basicamente que dobrar ou triplicar sua capacidade nos próximos dois ou três anos. Vejam o caso da mobilidade. O caminho para os veículos elétricos já está bem claro agora. Novas fábricas de baterias precisam ser construídas. OEMs estão buscando aço verde. Assim como níquel e outros materiais, o lítio será muito relevante e precisará ser minerado. De modo que há mudanças tremendas ocorrendo nos portfólios.

E as mudanças na agricultura são ainda maiores. Estimamos que dezenas de milhões de empregos precisam ser transferidos da produção de carne para a de proteína vegetal, onde vemos milhares de start-ups e empresas estabelecidas expandindo seus portfólios. Por fim, é claro, existem os novos setores de energia e de captura de carbono, onde as capacidades eólica, solar e de CUAC precisam ser ampliadas, para não falar de todas as operações alinhadas com isso.

Daphne Luchtenberg: Ruth, gostaria de voltar para você agora.  Este canal de podcast está atingindo um público de líderes de operações, e muitas vezes falamos sobre a importância de fazer a conexão entre a visão da diretoria e a linha de frente. Conversamos sobre como os CEOs e as equipes de liderança têm definido aspirações e perspectivas ousadas. Mas, na verdade, é nas operações que fazemos essas coisas acontecerem, certo? Que papel você vê para as pessoas que têm funções de liderança em operações hoje?

Ruth Heuss: Peter já falou perfeitamente sobre o papel que as operações desempenharão nessa transição. Nós o ouvimos falar sobre empresas que adquirem materiais verdes. A função de compras terá papel muito importante, especialmente nos setores que adquirem coisas e as processam antes de revendê-las – em especial, os setores automotivo e de bens de consumo.

Obviamente, isso vale também para muitos outros. E a manufatura terá papel fundamental. Por exemplo, no caso de produtos farmacêuticos e químicos, existem vários tipos de processos que precisam ser descarbonizados. E não podemos esquecer um aspecto importante – há uma enorme onda de despesas de capital chegando, necessária para construir todas essas cadeias de suprimentos e operações descarbonizadas para fábricas de baterias, como Peter explicou.

E quanto menor for o custo de construir essa infraestrutura verde, menor também será o custo da transição e mais rápida ela será. Portanto, há enorme demanda por operações que possam reduzir os custos da transição, mas que possam também acelerá-la. Quando pensamos a respeito, percebemos que teremos que construir dez vezes mais capacidade em energia solar e eólica a cada ano do que até hoje. E como isso poderá acontecer se o pessoal de operações não acelerar realmente seus processos ao longo desse período?

Peter Spiller: Permitam-me elaborar um ponto. O que vemos muito de nossos clientes fazendo é não buscar apenas reduzir os custos ou apenas reduzir as emissões de carbono em separado, e sim buscar cumprir essa dupla missão simultaneamente. Eles efetivamente tentam reduzir os custos e o carbono ao mesmo tempo por meio de programas integrados, pois de fato ocorrem muitas sinergias quando se age assim.

Começa-se definindo a linha de base das emissões de carbono e dos custos de descarbonização. Em seguida, analisa-se as diferentes alavancas. Muitas delas, especialmente se estiverem relacionadas à eficiência energética, abrangem ambas as coisas. Elas reduzem o custo e reduzem o carbono. Por fim, são aplicados mecanismos de monitoramento e execução que realmente agilizam essas duas missões diferentes em programas integrados.

Daphne Luchtenberg: John, pode nos deixar com um pensamento final? Nos próximos dois a três anos, quais serão alguns dos imperativos para que consigamos avançar? Sei que você examinou boa parte da infraestrutura existente e algumas das principais iniciativas sendo levadas a cabo. Mas conversando cara a cara com nosso público, qual seria uma ideia duradoura que você gostaria de deixar com eles?

John Revess: Eu adoraria que todos nós assumíssemos o desafio coletivo de resolver não apenas a crise climática, mas também a problemática iminente da desigualdade. A oportunidade virá de termos um sistema econômico que garanta que nossos incentivos, padrões contábeis globais e avaliações do mercado de capitais não sejam mais baseados apenas no desempenho financeiro das empresas, mas que também incluam o impacto no planeta e nas pessoas, e que isso seja parte do modo como definimos o sucesso e determinamos o valor de uma organização. Acredito que já estamos nesse caminho, embora ainda haja muita coisa a ser feita.

Daphne Luchtenberg: De fato, John, muito obrigado. E acaba de me ocorrer que não estamos fazendo isso em um ambiente estável. Nosso entorno está cada vez mais volátil. Ruth, como deveríamos estar pensando nisso? Quais são os imperativos para continuarmos avançando enquanto tentamos navegar neste cenário de instabilidade?

Ruth Heuss: Quando olhamos para o que aconteceu conosco nos últimos anos com a COVID-19, e agora também com as tensões geopolíticas que vemos, precisamos ser muito mais flexíveis no ajuste de nossas cadeias de suprimentos. E, no futuro, é provável que isso também seja necessário em virtude da severidade do clima e de outras implicações climáticas que enfrentaremos.

Especialmente no caso de nossos colegas de compras e de cadeias de suprimentos, precisamos ser muito mais rápidos, mais ágeis, ter mais opções. Além disso, talvez possamos trazer as coisas um pouco mais perto de casa para evitar longas distâncias de transporte. Isso pode ser algo a repensado por completo ao longo desta década.

John Revess: Sim, Ruth, fico feliz de poder construir a partir disso. Pois vemos nossos membros mudando seu foco a fim de criarem cadeias de suprimentos mais resilientes. E a COVID-19 foi o começo disso. Sabemos que, com a guerra acontecendo na Europa, isso vai realmente entrar no radar das pessoas. Hoje as empresas enfrentam tremendas disrupções nas cadeias de suprimentos e têm de escolher entre transformá-las (para que não sejam mais apenas as de menor custo) e construir sistemas mais resilientes e adaptáveis capazes de nos dar sustentação no futuro. Um ótimo exemplo disso é a opção entre reinvestir em combustíveis fósseis e investir em fontes de energia renovável.

Daphne Luchtenberg: Quero agradecer aos nossos convidados de hoje. John, obrigado por abrir tempo na sua agenda para nós. Sei que seus dias são extremamente ocupados. Realmente apreciamos que tenha nos dedicado um pouco do seu tempo. John, Ruth, Peter, muito obrigada. Foi uma discussão fascinante. Apenas tocamos a superfície e certamente há muito mais para investigarmos. Ruth, como líder de nossos esforços de operações sustentáveis, peço que dê a palavra final.

Temos uma década para fazer o que precisa ser feito. As operações terão papel importante em acelerar essa transição, realmente fazer com que ela aconteça e implementá-la.

Ruth Heuss

Ruth Heuss: Esta década conta. Temos uma década para fazer o que precisa ser feito. As operações terão papel importante em acelerar essa transição, realmente fazer com que ela aconteça e implementá-la. Então vamos em frente. Esta seria minha palavra final.

Daphne Luchtenberg: A hora é agora. Muito obrigada a todos. Foi muito bom tê-los aqui hoje.

Você está ouvindo McKinsey Talks Operations e eu sou Daphne Luchtenberg. Se gostou do que ouviu, assine nosso programa no Apple Podcasts, Spotify ou outro serviço de streaming. Estaremos de volta com um novo episódio em algumas semanas.

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