As organizações estão voltadas ao futuro pós-pandemia, e muitas delas vêm planejando um modelo virtual híbrido (em inglês) que combina trabalho remoto com tempo no escritório. Essa decisão sensata vem na esteira de um forte aumento da produtividade (em inglês) durante a pandemia.
No entanto, embora a produtividade possa ter aumentado, muitos funcionários relatam que se sentem ansiosos e esgotados. A menos que os líderes abordem as fontes de ansiedade dos funcionários, os ganhos de produtividade obtidos na pandemia podem se revelar insustentáveis no futuro1. Isso porque é sabido que a ansiedade reduz a satisfação com o trabalho, prejudica as relações interpessoais com os colegas e diminui o desempenho profissional.
Os resultados da nossa pesquisa deixam claro qual é a fonte da ansiedade: os funcionários sentem que ainda não foram informados o suficiente sobre os planos de seus empregadores para o esquema de trabalho após a COVID-19. As organizações podem ter anunciado uma intenção geral de adotar o trabalho virtual híbrido daqui para frente, mas, segundo os funcionários, pouquíssimas divulgaram diretrizes, políticas, expectativas e abordagens detalhadas. E a falta de especificações pertinentes ao trabalho remoto está deixando os funcionários ansiosos.
Ao traçarem o caminho em direção ao mundo pós-pandemia, os líderes organizacionais precisam se comunicar mais frequentemente com seus funcionários – mesmo que seus planos ainda não tenham se consolidado por completo. As organizações que expuseram políticas e abordagens mais específicas para o local de trabalho futuro observaram um aumento do bem-estar e da produtividade dos funcionários.
Os gráficos a seguir examinam os resultados da nossa pesquisa e elucidam o que os funcionários desejam em relação ao futuro do trabalho.
Sentir-se incluído. Mesmo uma comunicação superficial sobre o esquema de trabalho após a COVID-19 aumenta o bem-estar e a produtividade dos funcionários (Quadro 1). Porém, as organizações que divulgam políticas e abordagens mais detalhadas com relação ao trabalho remoto observam aumentos maiores. Os funcionários que se sentem incluídos em uma comunicação mais detalhada apresentam probabilidade quase cinco vezes maior de relatar aumento de produtividade. Como a comunicação sobre o futuro pode melhorar os resultados de desempenho hoje, os líderes devem pensar em aumentar a frequência das atualizações a seus funcionários – tanto para informar o que já foi decidido como para comunicar o que ainda é incerto.
Falha na comunicação. Apesar de uma visão detalhada do trabalho após a pandemia ser valiosa para os funcionários, 40% deles dizem que ainda não foram informados de nenhuma visão por parte da sua organização, e outros 28% dizem que as informações que receberam são vagas (Quadro 2).
Ansiedade no trabalho. Em organizações que estão comunicando de forma vaga ou não estão comunicando nada sobre o futuro do trabalho após a pandemia, quase a metade dos funcionários diz que isso está lhes causando preocupação ou ansiedade (Quadro 3). É sabido que a ansiedade diminui o desempenho profissional, reduz a satisfação com o trabalho e prejudica as relações interpessoais com os colegas, entre outros males. Para a economia mundial, a perda de produtividade devido a problemas de saúde mental – inclusive ansiedade – pode chegar a $ 1 trilhão por ano (em inglês).
Esgotamento. A falta de uma comunicação clara sobre o futuro do trabalho pós-pandemia também contribui para o esgotamento dos funcionários. Quase a metade dos funcionários entrevistados afirmam sentir alguns sintomas de esgotamento no trabalho (Quadro 4). Essa informação pode estar subestimada, já que os funcionários com esgotamento apresentam menor probabilidade de responder a pedidos de entrevista, e as pessoas mais esgotadas podem já ter saído da força de trabalho – o que aconteceu com muitas mulheres, que foram afetadas de maneira desproporcional (em inglês) pela crise da COVID-19.
Informar mais. O esgotamento é particularmente acentuado entre as pessoas que se sentem ansiosas devido à falta de comunicação organizacional (Quadro 5). Esses funcionários apresentaram probabilidade quase três vezes maior de relatar que se sentiam esgotados. A recomendação óbvia para os líderes organizacionais: informe mais os funcionários, mesmo que você não tenha certeza sobre o futuro, para ajudar a melhorar o bem-estar dos funcionários agora.
Os funcionários querem flexibilidade. Então, como as organizações podem ajudar seus funcionários ansiosos e esgotados? Uma maneira é descobrir o que os funcionários querem para o futuro. Mais da metade dos funcionários nos disseram que gostariam que sua organização adotasse modelos híbridos e mais flexíveis (em inglês), nos quais os funcionários às vezes vão à empresa e às vezes trabalham remotamente (Quadro 6). Um modelo híbrido pode ajudar as organizações a aproveitar ao máximo os talentos onde quer que eles residam, a reduzir custos e a aumentar o desempenho organizacional (em inglês).
Talentos em risco. De fato, mais de um quarto dos entrevistados relataram que cogitariam mudar de empregador se sua organização voltasse ao trabalho totalmente presencial (Quadro 7). Logicamente, mesmo os funcionários que aventam essa possibilidade podem acabar optando por permanecer na empresa, dependendo das políticas que esta venha a adotar, da disponibilidade de empregos com salários iguais ou melhores e do papel da automação na mudança das tarefas que as pessoas executam.
Ficar em casa. Ao descreverem o modelo híbrido do futuro, mais da metade dos funcionários públicos e corporativos relatam que gostariam de trabalhar em casa pelo menos três dias por semana quando a pandemia acabar (Quadro 8). Entre todas as regiões, os funcionários norte-americanos são os mais interessados em ter acesso ao trabalho remoto, sendo que quase um terço disse que gostaria de trabalhar remotamente em tempo integral.
O que dizem os pais. Os funcionários com filhos pequenos são os mais propensos a preferir locais de trabalho flexíveis, sendo que apenas 8% indicaram que gostariam de ver um modelo totalmente presencial no futuro (Quadro 9). Os funcionários sem filhos menores de 18 anos têm probabilidade quase três vezes maior de preferir o trabalho presencial, mas a maioria ainda prefere modelos mais flexíveis.
Esperanças e temores. De forma generalizada, os funcionários estão ansiosos por ver suas organizações darem maior ênfase à flexibilidade, à remuneração competitiva e ao bem-estar quando a pandemia acabar – e, inversamente, estão preocupados com a possibilidade de o trabalho futuro, seja presencial, seja remoto, afetar negativamente essas necessidades (Quadro 10). Os funcionários também temem que o trabalho presencial aumente a possibilidade de adoecerem e que o trabalho remoto reduza o senso de comunidade e a colaboração entre os colegas.
As políticas importam. Qual esquema de trabalho e quais políticas correlatas os funcionários dizem que proporcionarão os mais elevados níveis de bem-estar, coesão social e produtividade? Mais de um terço dos entrevistados incluíram entre suas cinco políticas principais uma definição clara do horário e das expectativas de colaboração; várias outras políticas de colaboração, como tecnologias que permitam que os funcionários presenciais entrem em reuniões remotas e orientações referentes à documentação, também receberam apoio significativo (Quadro 11). As ferramentas de colaboração e o treinamento nessas ferramentas também estão em alta entre os funcionários, assim como o reembolso de gastos com escritório para trabalho remoto. As políticas de microconectividade, por sua vez – desde pequenos eventos da equipe até uma estratégia de escuta e resposta –, estavam entre as principais políticas para mais de um quarto dos entrevistados.
