McKinsey Quarterly

Como lidar com a inflação: um novo manual para os CEOs

Poucos altos executivos enfrentaram o desafio de liderar uma empresa ao longo de um pico inflacionário como o atual. Lições de líderes bem-sucedidos, além de ações ousadas, podem ajudar os CEOs a tomar as decisões que só eles podem tomar.

No ano passado, os formuladores de políticas, economistas e participantes do mercado financeiro debateram intensamente a inflação mais alta em curso na época. Será que era um problema transitório, causado por deslocações da pandemia de COVID-19 que desapareceriam inevitavelmente ou era uma mudança mais fundamental e talvez permanente? Os CEOs nos disseram que viam esse debate como alheio ao ambiente de negócios em que atuavam. Para eles, a inflação mais alta já era “permanente o suficiente” para começarem a perguntar se era necessária uma mudança fundamental na maneira de liderarem e gerirem sua organização. Nós concordamos.

Nos primeiros meses de 2022, ficou cada vez mais evidente que, este ano e no próximo – e talvez por mais tempo –, os índices de inflação serão bem superiores aos cerca de 2,0% que os planejadores tinham como expectativa (e que os bancos centrais tinham como meta). O índice de preços ao consumidor subiu 8,5% entre março de 2021 e março de 2022 nos Estados Unidos – maior cifra em 40 anos –, 7,5% na zona do euro e 7,0% no Reino Unido. Cerca de 60% das economias avançadas estão se debatendo com uma inflação anual superior a 5% 1 . Devido à invasão da Ucrânia pela Rússia e às consequentes disrupções nos mercados agrícola, de energia e de minerais, é provável que a inflação seja mais alta e persistente do que indicam as expectativas revisadas (Quadro 1).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Seguindo um manual consagrado de gestão da inflação, bancos centrais do mundo todo estão elevando as taxas de juros para moderar a demanda e emitindo declarações regularmente para tentar manter sob controle as expectativas dos consumidores e das empresas quanto à inflação futura. Essa tarefa está ficando mais urgente, já que os mercados agora têm a expectativa de que a inflação nos próximos cinco anos nos Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha será 1,5% a 2,0% superior à média de 2010–2019.

Mesmo que dirigentes dos bancos centrais tenham sucesso, o progresso levará tempo. Dois anos adicionais de inflação mais alta são muito tempo para os líderes empresariais. A reação ad hoc à crise que muitos vêm tendo até agora está chegando ao fim de sua utilidade.

Como os CEOs podem orientar sua equipe de gestão, seus funcionários, seu conselho e uma ampla gama de stakeholders externos durante esse período? Para começar, é importante reconhecer que o foco do CEO não pode se limitar às implicações da inflação na lucratividade. A operação no ambiente incerto de hoje, com uma gama muito maior de stakeholders, exige que os líderes pensem no desempenho em termos muito mais amplos. As decisões rápidas que os CEOs tiveram de tomar nas últimas semanas sobre as operações na Rússia são apenas o exemplo mais recente dessas considerações ampliadas. Os CEOs devem liderar tendo em mente o ciclo econômico completo e sua lista de stakeholders completa. Os profissionais de relações externas podem ajudar na gestão dos stakeholders, mas há muitas conversas e decisões que somente o CEO pode liderar.

Assim como os dirigentes de bancos centrais, os CEOs precisam de um manual de gestão da inflação. Eles podem começar a elaborá-lo fazendo as seguintes perguntas a si mesmos e aos líderes seniores das principais áreas operacionais:

  • Onde os clientes verão valor neste novo ambiente? Como podemos desenhar produtos, serviços e experiências para entregar esse valor?
  • Qual é a maneira mais rápida de estabilizar e redesenhar cadeias de suprimentos pressionadas e, em alguns casos, rompidas? Que capacidades serão necessárias para aumentar a resiliência da minha empresa e controlar os custos?
  • Que orientação devo dar para ajudar os líderes de procurement a gerar valor?
  • Como o novo panorama dos talentos está afetando a remuneração, os benefícios e as normas do local de trabalho? O que posso fazer para atrair e reter funcionários no atual mercado de trabalho em processo de mudança?
  • Como devo reajustar os preços em um ambiente inflacionário? Como posso formar uma mentalidade estratégica para todo o ciclo para me relacionar com meus clientes?
  • Como posso definir prioridades e me organizar para dirigir todas essas atividades?

O CEO é o integrador supremo de uma organização. Nossas pesquisas sobre os comportamentos e mentalidades dos melhores CEOs mostram o papel central que eles desempenham na definição de uma direção clara, no alinhamento da organização, na gestão dos stakeholders e na atuação como “motivadores-chefes”. Os melhores CEOs atuam com ousadia, é claro, mas também com base em mentalidades principais que muitas vezes contradizem a imagem clássica do executivo agressivo: eles abordam decisões importantes ouvindo primeiro, tratam tópicos culturais “sutis” como uma vantagem material concreta, empoderam os funcionários e fazem perguntas constantemente.

No presente artigo, baseamo-nos em nosso trabalho com centenas de empresas e exploramos pesquisas profundas para desenvolver um manual voltado à inflação que deve ajudar os CEOs, independentemente da direção que a inflação venha a tomar. Lembre-se de que, no auge da pandemia de COVID-19, as empresas demonstraram sua capacidade de se reinventar de maneira mais rápida e abrangente do que antes achavam ser possível. Elas podem fazer isso de novo.

Os líderes motivarão sua organização a elevar o desenho ao status de assunto da alçada da diretoria.

Redesenhe as ofertas de produtos e serviços em termos de valor e disponibilidade

Os CEOs sabem que as escolhas de desenho de produtos e serviços são críticas para reagir à volatilidade das commodities, à escassez de componentes e aos custos mais altos de produção e manutenção – tudo isso mantendo, ao mesmo tempo, a funcionalidade principal que os clientes exigem. Veja estes exemplos de abordagens ágeis usadas pelos operadores com as melhores práticas em todos os setores:

  • Redesenhar rapidamente produtos e serviços para se adaptar a novas realidades. Uma empresa de tecnologia industrial realocou mais de 50% da capacidade de engenharia de uma única unidade para redesenhar rapidamente os produtos, de modo que estes usassem semicondutores disponíveis no mercado. Fabricantes automotivos que estavam enfrentando escassez de semicondutores reduziram os recursos de produtos para manterem a produção e as vendas a despeito dessa escassez.
  • Questionar a ortodoxia das especificações. Diante dos custos historicamente altos da madeira e de outros insumos, um fabricante redesenhou muitos produtos com especificações a que fabricantes estrangeiros pudessem atender de forma confiável. Dessa forma, ele reduziu sua dependência de fornecedores regionais de alto custo e simplificou drasticamente seu portfólio de produtos.
  • Redesenhar a maneira de prestar serviços. O rápido aumento dos custos do transporte se reflete no valor do carregamento eficiente de caminhões e contêineres. Um fabricante usou sua expertise em engenharia e ferramentas digitais sob medida para repensar totalmente o processo de embalagem e o carregamento das embalagens. Ele reduziu significativamente os custos devido à diminuição da demanda de frete.
  • Promover substitutos próximos. Empresas de bens de consumo identificam substitutos de produtos – frequentemente equivalentes de marca própria que podem ser vendidos a custos mais baixos do que os produtos de marca. Esses substitutos maximizam as margens e melhoram a relação custo-benefício para os clientes.

Mobilizar expertise de diversas áreas para identificar e implementar rapidamente soluções alternativas para desafios relacionados a produtos e especificações será fundamental para as empresas que estejam em busca de mitigar a escassez e o impacto da inflação. Em muitos casos, somente o CEO é capaz de romper as barreiras à inovação e recompensar a organização por assumir riscos contrários aos incentivos típicos. Liderar o desenho reformulado de sua organização é uma oportunidade para os CEOs implementarem agilmente táticas de curto prazo para lidar com a inflação e capturar a oportunidade de longo prazo de fortalecer os relacionamentos com os clientes.

Talvez a tarefa mais difícil do CEO seja convencer os investidores a aceitar a resiliência como o novo quesito básico.

Reinicie e desenvolva cadeias de suprimentos digitais, integradas, transparentes e ágeis

Bem antes da invasão da Ucrânia, ocorrida em fevereiro de 2022, os novos regimes tarifários e o aumento dos custos do transporte durante a pandemia puseram em dúvida o antigo raciocínio segundo o qual a otimização dos custos é o principal objetivo da gestão de cadeias de suprimentos.

Em 2021, nossas pesquisas e discussões com centenas de líderes de cadeia de suprimentos revelaram que a maioria esmagadora tinha problemas em sua presença global de manufatura e suprimento. Os custos globais do transporte aumentaram substancialmente (Quadro 2). Em reação a isso, muitas empresas atuaram no sentido de aumentar os estoques e encontrar novas fontes de matérias-primas. Porém, uma quantidade muito menor delas tem conseguido desempenhar tarefas difíceis, como a redução do número de SKUs e a diversificação de sua base de manufatura. Devido à reação global à invasão da Ucrânia pela Rússia, as cadeias de suprimentos estão ainda mais pressionadas: as transportadoras aéreas têm utilizado rotas alternativas, frequentemente menos diretas, devido a fechamentos do espaço aéreo, as companhias de navegação vêm suspendendo as atividades perto da zona de conflito e muitas multinacionais estão reduzindo ou interrompendo as operações na Rússia.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

A logística das transportadoras e os assuntos complicados da cadeia de suprimentos já foram domínio exclusivo dos gerentes que atuam nos bastidores com suas planilhas. Hoje, são assuntos comuns em mesas de reunião de diretorias e conselhos de administração. Vemos diversas questões críticas que os CEOs devem impelir suas equipes a tratar ousadamente.

Torne toda a sua cadeia de suprimentos visível

Pouco menos da metade das empresas de nossa pesquisa diz saber a localização de seus fornecedores de primeiro nível e os principais riscos que esses fornecedores enfrentam. Um fato notável é que apenas 2% afirmam o mesmo sobre fornecedores do terceiro nível e dos níveis subsequentes. Isso importa porque muitos dos casos de escassez de suprimentos mais urgentes da atualidade, como o dos semicondutores, ocorrem nesses níveis mais profundos da cadeia de suprimentos e só podem ser resolvidos entendendo-se a dinâmica do setor no “nível n”.

Os CEOs devem impelir sua organização a coletar os dados necessários para criar esse mapeamento do “nível n” e priorizar os fornecedores de acordo com a importância para seus negócios. A quem o CEO deve recorrer pessoalmente para garantir a consolidação dos relacionamentos críticos?

Identifique e gerencie riscos potenciais da cadeia de suprimentos

Dependendo do setor e das necessidades da empresa, os CEOs devem levar em consideração uma série de riscos, inclusive os que envolvem finanças, regulamentação, reputação e segurança de dados. A gestão dos riscos operacionais é particularmente importante: examine as vulnerabilidades inerentes à concentração de fornecedores na mesma área, à visibilidade das operações e processos, à mão de obra, à manufatura e à entrega. Você tem uma visão clara das partes da cadeia de valor expostas a disrupções internas ou externas? Está confiante de que há controles em funcionamento e opções disponíveis para minimizar o impacto desses riscos?

Faça do planejamento contínuo de ponta a ponta uma prioridade do CEO

O planejamento de ponta a ponta envolve vários aspectos. Do lado da oferta e da procura, as empresas devem planejar para prazos de entrega mais longos e encomendas antecipadas. As implicações financeiras do aumento dos custos do transporte, da energia e dos materiais no capital de giro devem ser entendidas. Os pontos de pedido e a quantidade de materiais críticos em estoque devem ser analisados. A ordem de prioridade dos programas de produção deve ser alterada em caso de escassez previsível.

Os CEOs reconhecem que tudo isso implica investimentos que devem dar retorno. Será que os clientes pagarão um valor extra para garantir a disponibilidade de mercadorias? Os fornecedores aceitarão dividir os custos para reduzir o risco de disrupção na demanda de seus produtos, equilibrando esses custos por meio do aumento de sua própria produtividade? Talvez a tarefa mais difícil do CEO seja persuadir os investidores a aceitar a resiliência como o novo quesito básico e a mudar sua visão dos retornos esperados, ajustados em função dos riscos. A boa notícia é que a digitalização provavelmente desempenhará um papel importante na resposta a essas perguntas, e as iniciativas digitais costumam pagar seus custos em 12 meses.

Os CEOs que empoderam sua organização de procurement podem elevar o nível das contribuições que geram valor.

Transforme o procurement para gerar valor, não apenas reduzir custos

Nos últimos dois anos, os suprimentos críticos têm estado escassos ou mesmo impossíveis de obter a qualquer custo dentro dos prazos de entrega necessários. Os preços de quase todos os suprimentos vêm subido em conjunto globalmente, e as disrupções no mercado de trabalho vêm afetando quase todo mundo. Os líderes de procurement nos disseram repetidas vezes que este é o ambiente de mercado mais difícil em pelo menos 20 ou 30 anos. As circunstâncias novas e em constante mudança abalaram décadas de práticas de procurement e capacidades de gestão adaptadas para a globalização e as entregas just-in-time.

Os CEOs estão começando a reconhecer que os líderes de procurement podem ser parceiros estratégicos plenos ao ampliarem seu foco do custo dos produtos vendidos (CPV) para a geração de valor e o auxílio ao sucesso da empresa. Em reação a essas necessidades, os líderes de procurement implementaram, em semanas, ações que antes levariam meses ou anos. Seguem alguns exemplos:

  • Ampliar o foco para “tudo em ação”. Em reação à escassez de mão de obra contratada e aos preços mais altos dos fornecedores, a equipe de cadeia de suprimentos de uma concessionária de energia elétrica fez parceria com a área de procurement para redesenhar os fluxos de trabalho de engenharia e construção de ponta a ponta. Essa mudança deixou a governança mais rigorosa, maximizou a demanda, simplificou os requisitos, mudou a maneira de alocar o trabalho e pôs em funcionamento novos processos de gestão de prestadores de serviços. Todas essas medidas ajudaram a aliviar as pressões inflacionárias.
  • Basear os contratos na realidade atual. Uma indústria estava enfrentando aumentos generalizados de custos dos fornecedores. Em reação a isso, ela documentou cada aumento de maneira bastante detalhada para entender melhor os fatores de custo exatos de cada produto ou serviço, melhorar os modelos de custos internos e desenvolver contratos melhores, indexados às commodities aos custos certos de commodities e insumos.
  • Repensar a logística e as fontes geográficas. Enfrentando dificuldades nas entregas de produtos da Ásia, um fabricante de eletrônicos aumentou o sourcing de produção nos Estados Unidos e no México. Outro adquiriu sua própria frota de aeronaves para entregar produtos da Ásia aos mercados de usuários finais.
  • Cogitar uma integração vertical. Varejistas vêm fazendo aquisições para controlar as cadeias de valor dos produtos principais. Fabricantes automotivos têm fechado contratos diretamente com as fundições para reservar capacidade. Produtores de energia e concessionárias de serviços públicos estão explorando investimentos para trazer de volta ao país os principais componentes de produção de energia renovável.
  • Investir em tecnologia e em automação de processos. Inspirada nos escritórios de advocacia, uma mineradora mudou a cobrança de seus prestadores de serviços técnicos para intervalos de 15 minutos e forneceu a eles a tecnologia necessária para monitorarem seu tempo. Ao minimizar o arredondamento de horas, a empresa economizou 5% a 8% dos custos dos prestadores de serviços.

Os CEOs podem empoderar os líderes de procurement que estão em posição única para integrar um entendimento profundo dos negócios a insights do mercado de suprimentos. Esses líderes podem desempenhar um papel de coordenação mais central nas áreas operacional, financeira, comercial e outras e, assim, ajudar a aumentar a eficiência e resiliência da empresa como um todo.

Um CEO pode assumir um papel de liderança em repercutir o feedback que a organização está recebendo.

Adapte-se ao novo jogo dos talentos

Os salários e benefícios dos funcionários são um dos maiores custos de uma empresa. Os aumentos salariais pressionam a empresa a manter potencialmente as margens por meio de aumentos dos preços. Ao mesmo tempo, os salários e benefícios são uma das ferramentas mais importantes que os empregadores têm para atrair e reter funcionários e ajudá-los a garantir sua própria subsistência e a de sua família em um ambiente de inflação mais alta. O incremento dos salários e benefícios é uma prioridade para os CEOs.

Os salários do setor privado nos Estados Unidos aumentaram a uma taxa anualizada de 6,6% desde dezembro de 2019. Isso corresponde a mais do que o dobro da taxa dos dois anos anteriores à pandemia de COVID-19. Os aumentos salariais chegaram a 6,4% no Reino Unido no mesmo período, enquanto as licenças e outras políticas do mercado de trabalho que foram seguidas durante a pandemia resultaram em menos disrupção e mantiveram a inflação salarial da zona do euro sob controle até agora. As diferenças nas políticas e condições do mercado de trabalho levaram a uma ampla dispersão do crescimento salarial no mundo todo (Quadro 3).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Em um mercado de trabalho limitado, a saída e a mobilidade dos trabalhadores criam pressões salariais e inflacionárias à medida que as empresas competem pelos trabalhadores 2 . Entender por que os funcionários estão saindo do emprego é o primeiro passo para os CEOs que estão tentando jogar o novo jogo dos talentos. Os trabalhadores que pesquisamos em sete países acreditam que o custo da mudança de emprego diminuiu significativamente e que há muito menos estigma associado às lacunas no currículo. Pessoas que saíram voluntariamente do emprego sem ter outro à mão mencionaram fatores como líderes indiferentes, expectativas insustentáveis de desempenho no trabalho e falta de avanço na carreira. No mercado de trabalho atual, os funcionários acreditam que podem encontrar trabalho sempre que estiverem prontos para isso.

Para reconstruírem relacionamentos e reterem os funcionários atuais, ao mesmo tempo em que atraem funcionários novos, os CEOs devem orientar sua empresa a adotar uma nova abordagem dos talentos, com foco nos princípios fundamentais a seguir.

Não acredite que é suficiente repensar a remuneração e os benefícios

Os pacotes de remuneração e benefícios do mercado são apenas a aposta inicial. Para atraírem e reterem funcionários desiludidos, as empresas não podem simplesmente passar um cheque polpudo atrás do outro e esperar que isso dê bons resultados. Os líderes devem prestar atenção constante a fatores culturais e de remuneração ao mesmo tempo.

Não há uma única maneira correta de repensar a remuneração; será necessário um pouco de tentativa e erro. Com a transparência salarial em alta histórica, as empresas correm o risco de um passo em falso nos salários levar a ainda mais pedidos de demissão. Pense em como sua empresa pode ajudar os funcionários a encontrar o senso de propósito e pertencimento capaz de torná-la mais atraente para ingressarem e, idealmente, mais atraente para permanecerem nela. Subsidiar serviços como creche – no escritório ou em um contexto híbrido – pode ajudar os funcionários em algumas das demandas concorrentes entre casa e trabalho. 

Torne seu modelo de trabalho “aderente”

Como os CEOs podem ajudar sua equipe de gestão a mudar o foco para prever e abordar as preocupações dos funcionários, promovendo um senso de inclusão, segurança psicológica e comunidade? As entrevistas de saída não vão desaparecer, mas por que não adicionar “entrevistas de permanência” que perguntem às pessoas como elas estão, de que precisam e que aspirações podem ter com relação a outros cargos?

Os gerentes da linha de frente podem ser incentivados a experimentar inovações nos horários, na contratação e na alocação de pessoal. Algumas empresas vêm experimentando a oferta de bônus de “bem-estar” aos funcionários ou de dias de folga extras para desenvolvimento profissional ou pausas voltadas à saúde mental. Uma empresa de parques temáticos e entretenimento ofereceu-se para pagar 100% do custo das mensalidades para os funcionários que quisessem fazer um curso superior 3 .

Encontre trabalhadores não tradicionais e “latentes”

Somente nos Estados Unidos, mais de 80 milhões de pessoas que já estão na força de trabalho (trabalhando ou à procura de emprego) não têm diploma universitário de quatro anos, mas têm ou podem desenvolver as habilidades de que os empregadores precisam para realizar o trabalho. Entre elas estão estudantes, trabalhadores em tempo parcial ou por contrato (ou temporários), pessoas em startups individuais e pessoas que não estão procurando ativamente um emprego tradicional em um empregador tradicional, mas que podem querer um emprego nas condições certas. E este pode ser o momento de trazer de volta as mulheres que saíram em número recorde da força de trabalho durante a pandemia. Para atingir essas mulheres e homens, as empresas devem questionar ativamente as barreiras à entrada, repensar os requisitos dos cargos e mudar o processo de busca de funcionários.

O CEO pode sinalizar a importância dessas novas possibilidades assumindo um papel de liderança em relatar o feedback que a organização está recebendo, definindo de forma transparente as metas e aspirações de mudança e participando diretamente de importantes atividades de contratação e retenção com os funcionários.

Estabelecer novos relacionamentos de precificação com os clientes testará os CEOs em sua função de “integradores supremo”.

Defina os preços de modo a fortalecer os relacionamentos com os clientes

Esta é uma questão fundamental em ambientes inflacionários: o que fazer com a precificação? Com o aumento dos custos, reajustar os preços para manter as margens não é prazeroso para ninguém; costuma ser desagradável para as empresas e pior para os clientes. No entanto, os CEOs têm a oportunidade de reformular os relacionamentos com os clientes de maneira estratégica, vendo o reajuste de preços como uma oportunidade de estabelecer relacionamentos mais profundos com eles. O CEO pode direcionar essas conversas no sentido de compartilhar desafios comuns e ajudar a administração a cumprir suas próprias metas anti-inflação e as de seus pares.

Os CEOs podem fazer uma série de perguntas para ajudar a criar oportunidades de reajuste estratégico de preços:

Como podemos ajustar os descontos e promoções e maximizar as ferramentas não relacionadas aos preços? As empresas que sempre abordam a rentabilidade total dos clientes e dos produtos tendem a resistir melhor aos ciclos inflacionários do que as que se concentram apenas nas mudanças de custos. A título de exemplo, uma empresa de manufatura que estava enfrentando uma alta da demanda de produtos de alto custo e baixo volume alongou seus prazos de entrega, especialmente para produtos personalizados e com margens mais baixas. As equipes de vendas foram treinadas a explicar os novos níveis de serviço e a incentivar os clientes a optar por alternativas mais padronizadas. O resultado foi um aumento geral da produtividade que manteve as margens sem aumentos de preços.

Os analytics podem nos ajudar a personalizar de maneira mais eficaz? As empresas de nível excepcional costumam basear suas recomendações de aumento de preços em analytics. Essas organizações analisam a rentabilidade de ponta a ponta de seus clientes, a disposição deles de pagar em relação a um conjunto de pares comparável e o desempenho esperado, em termos de margem (no nível de produto e de serviço), das mudanças de preço. Os varejistas usam ferramentas de personalização para criar promoções sob medida há muito tempo; agora, as empresas B2B têm ferramentas de segmentação dinâmica que lhes permitem fazer o mesmo.

Podemos comunicar nosso valor com mais eficácia? O aumento dos preços em reação à inflação raramente é uma ação pontual; é repleto de consequências não intencionais e inesperadas. As empresas que gerenciam bem os aumentos de preços geralmente têm um conselho de tomadores de decisões de diversas áreas, capazes de reagir rapidamente ao feedback dos clientes e mercados.

Aproveitar a oportunidade de estabelecer novos relacionamentos de preços com os clientes em um ambiente de inflação mais alta será um teste para muitos CEOs em seu papel de integradores supremos da empresa. Mantenha a inflação como uma das maiores prioridades da empresa, fazendo comunicações regularmente e atuando como modelo, em particular com a liderança de vendas e as equipes de vendas da linha de frente. Fique de olho nas margens e flutuações de preços de curto prazo, no fortalecimento dos laços com os clientes e na comunicação mais eficaz do valor.

Alcançar um foco baseado mais na ação estratégica e menos no combate a incêndios requer medidas que somente o CEO pode tomar.

Um escritório de gestão do programa voltado à inflação

Gerenciar as implicações da inflação em um panorama operacional amplo exige uma reação disciplinada, ágil e que envolva diversas áreas. Durante a pandemia, muitos CEOs instituíram centros de operações de reação, estruturas flexíveis com autoridade no âmbito de toda a empresa para coordenar a reação à pandemia e o retorno dela e para testar abordagens de recuperação. Da mesma forma, algumas empresas instituíram centros de operações de inflação para gerir os potenciais aspectos negativos das pressões inflacionárias, rompendo silos, aumentando a transparência entre as áreas e concentrando-se nas cruciais habilidades de liderança e capacidades organizacionais necessárias para se antecipar aos eventos, em vez de reagir a eles.

A falta de coordenação entre as áreas pode ter consequências dispendiosas. Uma empresa que se valia de reuniões mensais entre as equipes de cadeia de suprimentos, operações e procurement precisou de mais de 30 dias para decidir sobre seu plano de ação para reagir à inflação. Depois, outros 30 dias foram necessários para executar o plano. Durante esses dois meses, os preços das matérias-primas subiram quase 50%. Análises mensais de negócios ou workshops trimestrais com fornecedores não são suficientes para gerenciar mudanças de preços rápidas, negociações fluidas com fornecedores e clientes e os ajustes internos que essas pressões exigem.

Acreditamos que os CEOs devem optar por um escritório de gestão mais proativo e durável para seu programa voltado à inflação. Esse centro pode beneficiar toda a empresa, melhorando o ritmo e a qualidade de sua tomada de decisões e ajudando-a a se concentrar mais na ação estratégica e menos no combate a incêndios. Atingir esse objetivo requer algumas medidas importantes que só o CEO pode tomar:

  • definir um papel claro e objetivos claros, comunicados a toda a organização, para o escritório de gestão da inflação
  • empoderar o diretor financeiro ou outro subordinado direto para coordenar essas atividades e desempenhar o papel definido pelo CEO
  • selecionar uma equipe de líderes de área (por exemplo, RH, comercial, cadeia de suprimentos, operações, engenharia e finanças) com propensão a agir, os quais podem não ser chefes de departamento
  • deixar claro que as decisões deverão ser tomadas muitas vezes em um contexto de incerteza significativa e que erros serão certamente cometidos
  • insistir em uma abordagem sistemática e baseada em fatos para monitorar a execução de forma transparente, diagnosticar ganhos e perdas, corrigir a trajetória e aprender

Um processo de decisão ágil e bem fundamentado é capaz de acompanhar as rápidas mudanças ao deixar claro quando certos limites são atingidos e ao gerar reações a problemas. Muitas empresas descobrirão que têm a maior parte do que é necessário para criar esse centro. Esses recursos podem ser organizados de modo a constituir uma capacidade ágil em poucas semanas, em vez de meses ou anos. Com o escritório de gestão do programa de inflação em pleno funcionamento, os CEOs podem ser liberados dos detalhes cotidianos da iniciativa anti-inflação para se concentrar nas questões que estão posicionados de forma única para abordar, desde discussões de alto nível com o conselho e stakeholders até a mudança de suas estratégias para tirar melhor proveito do ambiente atual.


Alguém, em algum lugar, paga por cada aumento da inflação. Os clientes pagam no final da cadeia de suprimentos, na forma de preços mais altos. Os fornecedores pagam quando seus clientes reduzem os riscos da produção buscando alternativas a seus produtos. Os acionistas pagam custos mais altos como aposta inicial para concorrer e manter um negócio viável. Com o manual certo como guia, os melhores CEOs gerenciarão com sucesso o impacto do atual ambiente de inflação mais alta e estabelecerão um novo nível de resiliência organizacional, independentemente da direção que os preços tomem em seguida.

Explore a career with us

Related Articles