Há anos, os líderes de recursos humanos se veem numa corrida para obter eficiência de custo, com aplicação de analytics e big data aos modelos operacionais de RH existentes. Os departamentos de RH vêm cumprindo uma atribuição valiosa, mas nada inspiradora: otimizar os custos de mão de obra, reforçar a conformidade usando medidas padronizadas e ajudar na adoção de tecnologias para além da TI.
Mesmo nas áreas do RH tradicionalmente repletas de sentido e de importância cultural – a de contratação e a de treinamento e desenvolvimento –, a ênfase tem sido na produtividade e em como mensurá-la. Para os diretores de recursos humanos (CHROs, na sigla em inglês de chief human-resource officers), a questão agora é se os processos substituíram a criatividade e a inovação de que precisam para atrair e desenvolver talentos, gerenciar e recompensar o desempenho e otimizar a estratégia referente à força de trabalho.
Esse desejo de políticas mais centradas nas pessoas foi expresso em alto e bom som em entrevistas que fizemos recentemente com mais de 70 CHROs de algumas das maiores organizações da Europa. Essas conversas fizeram parte da pesquisa da McKinsey sobre como os líderes de RH podem ajudar a criar um modelo de talentos e de trabalho mais dinâmico para o futuro.
A grande maioria dos CHROs disse estar ansiosa por migrar para um modelo que passamos a denominar “de volta ao humano”. A pandemia de COVID-19 – que acelerou as demandas dos funcionários ao RH para atender às necessidades de saúde física e mental, bem como intensificou as preocupações morais com o impacto geral da empresa na sociedade – deu urgência à visão de que algum elemento humano principal se perdeu em todos esses avanços tecnológicos.
A crise também transformou em realidade a ideia de criar modelos de RH mais ágeis, à medida que a diretoria recorria ao RH tanto para a gestão de crises do dia a dia quanto para o raciocínio estratégico sobre a força de trabalho. Os CHROs afirmam que querem manter esse ímpeto, principalmente em função de os funcionários estarem expressando preocupações com o futuro do trabalho híbrido.
O presente artigo é o primeiro de uma série sobre CHROs que expandiremos para a América do Norte e a Ásia. Nele, tomamos insights provenientes de nossas entrevistas e os resumimos em quatro áreas nas quais os CHROs desejam implementar políticas mais flexíveis e responsivas: envolvimento mais direto e profundo com os funcionários, permissão para que eles levem sua pessoa inteira ao trabalho, pavimentação do caminho para o “novo possível” e atuação como capitalistas humanos.
O papel do RH: de processos a pessoas
O domínio da tecnologia para melhorar os processos convencionais de RH e desenvolver insights por meio de advanced analytics continuará dando a qualquer líder de RH o “direito de jogar”. Contudo, para aumentar a resiliência organizacional e gerar valor, os CHROs e sua equipe devem conectar esses insights aos negócios de quatro maneiras (Quadro 1).
Envolvimento mais direto e profundo com os funcionários
Muitos CHROs europeus discutiram o que consideram um paradoxo desconfortável: a oportunidade de desenvolver relacionamentos pessoais sofreu disrupção devido a certas estratégias que as equipes de RH vêm promovendo há algum tempo. Entre essas estratégias estão a gestão remota do desempenho e iniciativas para direcionar os funcionários ao autoatendimento. As mesmas plataformas e ferramentas que reconfiguraram os modelos operacionais do RH também mudaram o mundo no qual os funcionários vivem e trabalham. Em parte, o motivo é que, na era do trabalho híbrido, a diferença de desempenho entre os funcionários desmotivados e os totalmente comprometidos é substancialmente maior, segundo nos disseram os CHROs.
Muitos CHROs europeus disseram que queriam transformar sua área para se envolverem mais diretamente com a força de trabalho e se afastarem das soluções de autoatendimento. Eles enfatizaram que os principais processos sempre devem ser realizados presencialmente ou, pelo menos, com atenção individual suficiente para que as interações remotas pareçam pessoais. Esses processos devem não só continuar incluindo negociações de salários e promoções, como também se estender à integração de novos funcionários, ao brainstorming e à inovação, ao coaching e à mentoria e a outras formas de desenvolver relacionamentos.
O CHRO de um banco multinacional nos disse: “No momento, estamos avaliando o que queremos manter após a COVID-19. De início, os gerentes ficaram empolgados com a possibilidade de dar coaching frequente a seus funcionários por meio do Zoom, e adicionamos um aplicativo que permite dar feedback instantâneo. No entanto, os funcionários não gostaram muito da abordagem como um todo. O coaching voltará a ser mais presencial, com certeza”.
Essa mudança também levará a uma visão nova e mais ampla da força de trabalho. Nos últimos anos, os CHROs podem ter se concentrado em funções relacionadas ao digital e à tecnologia porque era aí que enfrentavam a maior concorrência dos outros empregadores. Agora, porém, 90% de nossos CHROs consideram importante tomar medidas para promover o reconhecimento das capacidades e contribuições individuais em toda a força de trabalho.
CHROs cuja organização trabalha com parceiros e com trabalhadores temporários disseram que estenderiam sua atenção também a esses grupos. O CHRO de uma empresa líder em bens de consumo nos contou: “A proximidade aos funcionários é fundamental para identificar possíveis dificuldades relacionadas ao pessoal, bem como os futuros líderes e os defensores ocultos que contribuem de maneira mais discreta, mas, ainda assim, significativa. O RH não terá um impacto verdadeiro se não conhecermos nosso pessoal”.
Alavanca de gestão
Segmentação. Os líderes de RH devem usar uma metodologia de pesquisa robusta para avaliar a saúde organizacional e depois segmentar as respostas dos funcionários com necessidades específicas. À medida que o trabalho híbrido se torna o novo normal, as dificuldades persistirão.
Permissão para que os funcionários levem sua “pessoa inteira” ao trabalho
Mais de 98% dos CHROs entrevistados disseram estar pensando em como o RH pode migrar da gestão mecanicista de habilidades e talentos para uma abordagem mais direcionada e dinâmica da experiência do funcionário. Isso significa não apenas se envolver com os momentos contratuais e a segurança dos funcionários, mas também ter uma visão mais ampla da diversidade, equidade e inclusão (DEI) e do sentido de propósito delas.
Pesquisas da McKinsey mostraram que as empresas estão repensando a experiência do funcionário de modo a respeitar diferenças individuais, ao mesmo tempo que se adaptam a circunstâncias em rápida mudança. Ao sondarem para encontrar funcionários que precisam de tipos mais variados de apoio, elas também podem atuar de maneiras que gerem sentimentos de bem-estar generalizados e coesão em toda a força de trabalho.
As pesquisas mostram que as relações entre os funcionários e seus colegas e gerentes são fundamentais para a satisfação e o desempenho no trabalho. Mesmo assim, em pesquisa recente da American Psychological Association, 75% dos participantes disseram que o aspecto mais estressante de seu emprego era a interação com seu chefe imediato. Os líderes de RH podem instruir os gerentes sobre suas funções essenciais e incorporar a qualidade das relações no local de trabalho às avaliações de desempenho e desenvolvimento dos gerentes.
O CHRO de uma grande instituição financeira afirmou: “Quando a coisa fica séria, é tudo uma questão de ajudar os funcionários individualmente. Isso não pode ser gerenciado por um aplicativo. Um verdadeiro gestor de talentos precisa sentar-se com o chefe e o funcionário – presencialmente”.
A oferta de uma ótima experiência do funcionário depende dos mesmos princípios usados no design thinking para produtos e serviços. Como designers habilidosos, os CHROs estão partindo do cliente e trabalhando de trás para frente. Se há uma jornada do cliente com suas dificuldades inerentes, há também jornadas de carreira em todas as grandes organizações, cada uma com seus próprios momentos de frustração identificáveis.
Algo que os líderes de RH podem fazer nesse sentido é aproveitar a energia e os insights de seus colegas para aumentar o envolvimento entre os recém contratados e os funcionários atuais. A Cisco, por exemplo, lançou um “breakathon” de 24 horas com mais de 800 funcionários, que usaram princípios de design thinking para identificar os momentos mais importantes das interações entre o RH e os funcionários. Essa sessão levou a uma reformulação total da integração de funcionários: YouBelong@Cisco, um protótipo completo de solução voltada às dificuldades comuns das pessoas que iniciam a carreira na empresa1.
Os líderes de RH querem usar essas tecnologias para ajudar a personalizar e monitorar as necessidades de cada funcionário em sua jornada, independentemente de isso significar promover iniciativas educacionais, ajudar clientes a resolver problemas, apoiar o desenvolvimento de colegas ou simplesmente fazer parte de uma ótima equipe.
“Na qualidade de departamento de RH, temos que encarar nossos funcionários de uma maneira muito mais deliberada”, disse-nos o CHRO de uma empresa global de varejo. “Se queremos mesmo os melhores da área, precisamos saber o que eles desejam de fato. Se cada funcionário se sentir claramente melhor com relação a seu trabalho, isso proporcionará um melhor desempenho para os clientes e empregadores em termos gerais.”
Alavancas de gestão
Inclusão. Para incentivar os colegas a levar sua pessoa inteira ao trabalho, os líderes de RH podem desenvolver programas que enfoquem explicitamente o propósito e a inclusão. Nossas pesquisas mostram que, quando os funcionários veem um comportamento inclusivo em seus líderes, seus pares e seus colegas de equipe, é mais provável relatarem que se sentem incluídos no trabalho.
Propósito. Uma pesquisa recente da McKinsey constatou que os funcionários apresentam uma probabilidade cinco vezes maior de se sentirem empolgados em trabalhar em uma empresa que se dedica a refletir sobre o impacto que causa no mundo.
Pavimentação do caminho para o “novo possível”: distribuir a tomada de decisões ágil por funções de toda a organização
A chegada repentina da pandemia obrigou os gerentes de RH e sua equipe, assim como todo mundo, a reimaginar maneiras de trabalhar em tempo real. Não foi possível realizar programas-piloto mensurados nem implementações controladas.
Os princípios da metodologia ágil já eram cruciais antes da pandemia, é claro, assim como tem havido uma mudança constante no sentido de tomar decisões voltadas ao cliente melhores e mais rápidas migrando- as para a linha de frente. Agora, os CHROs com quem conversamos estão sendo mais ousados na identificação dos profissionais de destaque ocultos e oferecendo a eles os recursos e o ambiente de trabalho necessários para torná-los ainda mais bem-sucedidos.
Os CHROs também percebem que, nos próximos anos, será mais importante dar autonomia aos gerentes de linha do que à alta administração; por isso, eles estão se concentrando nas mentalidades e habilidades necessárias para ajudar pessoas de toda a organização. Dos CHROs que entrevistamos, 85% estão pensando em maneiras de dar autonomia a mais funcionários para que tomem boas decisões com rapidez.
“Tomamos decisões muito mais rapidamente – demos autonomia aos gerentes de linha para tomarem decisões locais sobre preços e entrega sem terem que contatar a sede e esperar a aprovação todas as vezes”, contou-nos o CHRO de uma empresa europeia de alimentos e bebidas. “Nós só pedimos a eles que usassem nosso sistema de CRM para garantir que soubéssemos o que estava acontecendo e que todos permanecessem dentro dos limites. Foi a primeira vez que passamos por uma mudança tão radical. Chamamos isso de ‘controle distribuído com coordenação centralizada’.”
A CHRO de uma grande rede de varejo falou sobre a rapidez com que as decisões tiveram de ser tomadas durante a pandemia, quando ficou claro quem eram os líderes naturais entre os gerentes da empresa. “Devemos usar as descobertas da COVID-19 no futuro”, disse ela. “Acredito que todo mundo pode ser um líder. Vamos permitir que isso aconteça. Devemos levar para o futuro o que aprendemos com o período da COVID- 19.”
Todavia, continua em aberto a questão de onde e como os funcionários trabalharão melhor. Em pesquisa feita pela McKinsey em agosto de 2020, menos de seis meses após o início da pandemia, mais de 70% dos diretores de experiência disseram ter decidido manter alguma forma de trabalho híbrido após o fim da pandemia.
Alguns CHROs estão cogitando opções que vão desde uma “sede hotel” centralizada (onde os funcionários possam fazer check-in em um escritório quando necessário) até redes de hubs locais que ofereçam espaço para reuniões e funcionários, bem como apoio técnico e material. A título de exemplo, usando um modelo novo e seguro de espaços de trabalho sem fronteiras, a Tata Consultancy Services pretende ter 75% de seus funcionários trabalhando em casa até 20252.
Essas novas maneiras de trabalhar exigirão novas práticas culturais. As equipes de RH terão de explorar, incorporar e avaliar novas maneiras de manter a união das organizações em pequena ou grande escala, bem como dentro das equipes e entre elas. O foco nas funções individuais e nas preferências dos funcionários fará parte dessa avaliação.
Ao redefinir os critérios das avaliações de contratação e de desempenho, por exemplo, o RH pode desempenhar um papel importante no entendimento das habilidades e comportamentos que ajudam as organizações a operar de maneiras novas.
Alavancas de gestão
Decisões melhores e mais rápidas. Líderes com o temperamento e o caráter certos são necessários em tempos de incerteza. Eles se mantêm curiosos e flexíveis, reunindo diferentes perspectivas antes de tomarem uma decisão, sem a necessidade de um consenso pleno.
As pessoas certas. Os líderes de RH podem ajudar a facilitar modos de trabalho que dão autonomia por meio de uma rede de equipes – uma estrutura dinâmica e colaborativa capaz de resolver rapidamente os problemas mais urgentes de uma organização.
Atuação como “capitalistas humanos”: expandir para todo o ecossistema a visão relacionada aos talentos
Uma das conclusões mais marcantes que tiramos de nossas entrevistas foi que o foco da aquisição de talentos deve ser difundido em toda a organização – ou pelo menos por bolsões de excelência ou locais específicos onde conquistar talentos é crítico para o sucesso de uma empresa.
Alguns CHROs mencionaram a criação de ecossistemas de talentos, expandindo o tamanho do pool de talentos para estarem prontos para mudanças na demanda e na natureza do trabalho necessário. Essa abordagem está levando esses executivos a olharem mais atentamente para os trabalhadores independentes e suas habilidades – mas não, como no passado, como uma capacidade alternativa substituível, conectada à organização apenas por meio de contatos com gerentes individuais.
Em pesquisa do McKinsey Global Institute realizada recentemente, 70% dos executivos de negócios de todo o mundo disseram que sua empresa pretendia contratar mais trabalhadores temporários e autônomos do que antes da crise da COVID-19. O principal objetivo desse movimento não é reduzir os custos – na verdade, pode levar a custos mais altos no curto prazo –, mas, sim, aumentar a flexibilidade e explorar pools de talentos não disponíveis para emprego em tempo integral.
Esse tipo de orientação para fora também é coerente com uma abordagem de planejamento de talentos mais refinada, que vincula as tarefas aos requisitos de habilidades e, portanto, ajuda as organizações a gerir uma força de trabalho temporária eficaz. Assim, os gerentes de RH devem voltar a olhar para talentos que estão fora de sua própria organização.
Em nossas entrevistas, 64% dos CHROs destacaram a necessidade de “uma nova perspectiva com relação aos dados” que ajude o RH a aumentar sua lente, passando de análises meramente internas para um conhecimento mais amplo de onde os talentos externos estão (e poderiam estar), bem como do desempenho relativo dos concorrentes.
Esse novo enfoque aumenta a pressão sobre as empresas para que busquem talentos mais longe, mas não como fizeram na primeira onda de offshoring e terceirização. Agora, elas precisam de um entendimento mais profundo dos tipos de trabalho e talento para poderem identificar as pessoas certas onde quer que essas pessoas trabalhem – empregos equivalentes em tempo integral ou, na linha dos profissionais que viraram nômades, temporários.
Esse enfoque flexível e externo para os gestores de pessoas terá de ser combinado com um foco preciso nas necessidades de desenvolvimento individual e na variedade de mensurações apropriadas para avaliar o sucesso. As empresas também terão de se adaptar a mudanças nos requisitos de habilidades mais rapidamente do que no passado. Entre os CHROs, 90% enfatizaram para nós que as habilidades que eles estão buscando de forma ativa hoje ao contratarem, como Java ou design de experiência do usuário, provavelmente estarão desatualizadas em poucos anos. Uma proporção semelhante disse que a capacitação e a recapacitação estão entre suas maiores prioridades.
Por fim, embora a tecnologia ofereça uma capacidade aparentemente ilimitada de armazenamento de dados, o desafio da área de RH será aprender a melhor forma de reunir e entender tecnologias no planejamento e no desenvolvimento de jornadas de carreira.
Alavancas de gestão
Abordagem de investidor ativista. Ao buscarem capacitar e recapacitar talentos, as empresas estão usando uma série de táticas para vincular os talentos ao valor. Em pesquisa recente da McKinsey sobre capacitação da força de trabalho, por exemplo, 69% dos entrevistados disseram que sua organização está fazendo mais capacitação agora do que antes da pandemia.
Aprendizagem em equipe. Os entrevistados que citam equipes de aprendizagem entre pares ou coaching especializado apresentam probabilidade maior de relatar transformações bem-sucedidas; isso ressalta a importância da aprendizagem baseada em equipe, que o RH pode incluir nas estratégias de capacitação bem-sucedidas.
Organização para o futuro: o RH como modelo de atuação
Para liderarem tantas mudanças organizacionais, as próprias equipes de RH devem ser grupos inspiradores para quem trabalha nelas, além de atraentes para excelentes talentos e líderes, que devem sentar-se na mesa principal.
Os líderes de RH devem se concentrar na cultura interna e na prontidão e capacidade de mudança da organização, mas devem estar sempre atentos ao ecossistema humano mais amplo e aos mercados dos quais obtêm talentos (Quadro 2). Além de fazerem com que os processos principais funcionem bem, essas equipes devem dedicar tempo não apenas a observar e escutar, mas também propor, explicar e convencer.
Trata-se de habilidades com as quais a maioria dos CHROs está familiarizada, mas que, cada vez mais, terão de ser difundidas em sua equipe. Se o RH pretende mesmo se transformar de uma área de serviço em uma área de liderança, todos nele terão de assumir a responsabilidade central do RH: ajudar a influenciar a cultura, o desempenho operacional e a alocação de pessoal.
As equipes de RH do futuro provavelmente continuarão a automatizar e terceirizar os elementos puramente transacionais de seu trabalho. O que nos pareceu novo, em nossas conversas com os CHROs europeus, foi sua guinada em direção à liderança estratégica. Ao desenvolverem segmentações principais de funcionários, reforçarem sua capacidade de sentir o estado de ânimo e o moral em tempo real e definirem o plano do novo local de trabalho, esses CHROs estavam fazendo valer o direito não apenas de apoiar sua organização, mas também de moldá-la.