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Um guia para a jornada digital da indústria pesada

A indústria pesada tem muito a ganhar com a revolução digital. Para capturar os benefícios, as empresas precisam do tipo certo de plano de transformação.

Em artigo anterior, examinamos o potencial impacto das novas tecnologias digitais na produção industrial pesada. Nossa análise indica que a aplicação, em larga escala, de tecnologias digitais e advanced analytics (DnA) pode aumentar em três a cinco pontos percentuais as margens de lucro nesse setor.

Contudo, não existe uma abordagem genérica para a digitização. A melhor combinação de tecnologias e abordagens para uma organização dependerá de uma multiplicidade de fatores, entre os quais os setores nos quais ela opera, seus objetivos empresariais e o atual grau de maturidade de suas operações.

Nos primórdios da Quarta Revolução Industrial, as empresas adotavam frequentemente uma abordagem não estruturada da digitização. Identificavam tecnologias promissoras e faziam experimentos com elas em todas as partes de suas operações. Mesmo quando os resultados dessas experiências eram positivos, como costumava acontecer, as organizações tinham dificuldade para reproduzir suas novas abordagens e expandi-las. Muitas empresas se viam presas no “purgatório dos projetos-piloto”, com bastante potencial tecnológico, mas sem impacto real.

Na produção industrial pesada, o panorama digital é complexo e desafiador. Em vez de perambularem sem rumo, as empresas precisam identificar o destino que desejam e planejar sua jornada atentamente. E, como em qualquer viagem para um novo território, elas também devem estar prontas para se adaptar e para mudar a rota à medida que descobrem mais sobre o terreno. No presente artigo, descrevemos uma abordagem de cinco etapas que várias empresas usaram com o objetivo de criar um roteiro estratégico para suas próprias transformações digitais. Embora cada uma dessas empresas tenha adaptado a abordagem para atender às necessidades específicas de sua organização, suas jornadas de DnA seguem um de três arquétipos básicos (vide barra lateral, “Arquétipos da transformação”).

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Cinco passos para o sucesso

Qualquer organização que tenha iniciado um programa de mudança em larga escala estará familiarizada com as etapas fundamentais de uma transformação com DnA em produção industrial pesada (Quadro 1). A jornada começa pela definição de uma visão referente ao estado final da transformação. A seguir, um diagnóstico avalia os recursos e o desempenho atuais da organização, identificando as alavancas digitais que melhor preencherão as lacunas entre o desempenho atual e a visão futura. Em seguida, a empresa ordena essas alavancas conforme a prioridade, na forma de um roteiro que define a sequência geral necessária de ações para alcançar a visão – juntamente com quaisquer facilitadores necessários, como novas infraestruturas ou capacidades. Na quarta etapa, a organização realiza um ou mais projetos-piloto para testar as ações que escolheu. Por fim, ela expande e implanta as novas abordagens em toda a empresa.

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Apesar de as cinco etapas poderem ser organizadas de forma linear, como no Quadro 1, na prática, o processo é iterativo. Embora as decisões tomadas em cada etapa determinem as ações executadas na próxima, os resultados dessas ações também são usados para refinar e atualizar os planos preexistentes. Assim, por exemplo, o diagnóstico pode revelar que a visão inicial de uma organização é otimista ou cautelosa demais. Ou, então, os projetos-piloto podem revelar desafios inesperados ou novas oportunidades que implicam mudanças no roteiro.

1. Definição da visão

A visão que uma organização tem do DnA define quase todos os aspectos da jornada de transformação subsequente e seu impacto final. No entanto, apesar de seu papel central, um número surpreendentemente pequeno de players da indústria pesada investe um empenho significativo na definição ou comunicação de sua visão da fabricação digital. Deveriam investir.

Uma visão pode ser altamente focada em um único problema: “superar antigos desafios de produtividade em nossas instalações de processamento de minério”. Ou pode abordar as ambições referentes a um conjunto específico de alavancas digitais: “usar advanced analytics para impulsionar a melhoria do desempenho em todas as nossas operações de fabricação”. As visões de algumas organizações são, de fato, bastante arrojadas: “tornarmo-nos a empresa de produtos químicos digitais mais avançada do mundo” ou “criar um ambiente de trabalho verdadeiramente do século 21 para o nosso pessoal”.

Uma visão clara permite que toda a organização esteja alinhada com relação às prioridades da transformação e às mudanças necessárias para adotar a digitização. Porém, essas duas coisas só podem acontecer se todos, na organização, estiverem a par da visão e entenderem sua fundamentação lógica. As empresas de sucesso não deixam isso ao acaso: elas investem tempo e empenho na comunicação, na discussão e no esclarecimento de sua visão junto aos stakeholders de toda a empresa, desde a alta administração até os colaboradores da linha de frente.

2. Conclusão do diagnóstico e do caso de negócios

Guiada por sua visão, o próximo passo de uma organização é, geralmente, uma investigação detalhada das oportunidades de DnA em suas operações atuais. Essa fase de diagnóstico faz a ponte entre o potencial digital e a realidade, ajudando as empresas a identificar onde e como podem introduzir novas abordagens digitais em suas operações de fabricação e qual será o resultado provável dessas mudanças.

O diagnóstico envolve uma atividade pericial, detalhada. Além disso, ele pode ser desconfortável, exigindo que as empresas sejam honestas consigo mesmas sobre os pontos fortes e fracos de seus processos, capacidades e dados atuais. O output do diagnóstico será um portfólio detalhado de alavancas digitais, juntamente com estimativas de seus prováveis efeitos e da complexidade de sua implementação.

A organização dessa lista por prioridades e seu sequenciamento criam a base do roteiro da transformação, de modo que é importante fazer isso corretamente. As empresas devem olhar as possíveis alavancas de DnA através de três lentes. A primeira delas é o impacto potencial da alavanca, juntamente com o risco associado. A segunda é a facilidade de implementação, uma combinação de viabilidade, período de retorno e suporte disponível dentro das partes afetadas da empresa. A lente final, muitas vezes subestimada, é o possível “efeito sinalizador” dos primeiros projetos. As primeiras incursões de uma empresa na fabricação digital funcionarão como um showroom para as abordagens necessárias. Para incluir a organização de forma mais ampla, esses primeiros projetos precisam ser visíveis e chamativos e ter ampla aplicação.

Às vezes, o diagnóstico fornece insights inesperados. Em uma empresa de produtos químicos, a disponibilidade de uma matéria-prima secundária estava limitando o rendimento de um processo importante. Durante o diagnóstico, a empresa descobriu que poderia reduzir significativamente a quantidade de material necessário, ao adaptar a maneira pela qual controlava seu próprio processo de fabricação. Essa mudança mudou totalmente a direção da iniciativa de digitização, passando o foco do rendimento para a melhoria da produtividade e quase duplicando os resultados esperados.

3. Criação do roteiro

Com base no arquétipo que melhor se adapta à sua situação, uma organização pode agora começar a desenvolver o roteiro detalhado de implementação de sua transformação digital. O roteiro serve a três propósitos distintos. Inicialmente, ele traça as ações que a empresa executará para desenvolver, testar e implementar soluções digitais. Em seguida, ele define as ações necessárias para desenvolver os facilitadores necessários, como novas capacidades, infraestrutura e dados. Por fim, ele estipula o ritmo e a sequência da expansão e implementação da transformação.

4. Realização do projeto-piloto

Os projetos-piloto servem a múltiplos propósitos em uma transformação. Eles fornecem a primeira prova, na vida real, dos benefícios da adoção de soluções de DnA. Ajudam a organização a refinar sua abordagem e desenvolver suas capacidades digitais. E atuam como “faróis” digitais, mostrando o que a digitização pode fazer pela organização em sentido mais amplo. Consequentemente, a escolha do piloto é crucial: as empresas devem selecionar um projeto com alta probabilidade de sucesso, com potencial de gerar valor significativo e que seja, ao mesmo tempo, visível e relevante para toda a empresa.

Ao selecionar o melhor projeto-piloto, uma empresa pode ter de trocar o impacto no curto prazo pelo sucesso de sua transformação digital no longo prazo. Em um player de produtos químicos especializados, por exemplo, um diagnóstico indicou que a automação seletiva de processos proporcionaria o retorno digital mais rápido. Entretanto, essas mudanças envolveriam poucos funcionários e seriam de difícil entendimento para pessoas de fora da organização. Em vez disso, a empresa decidiu começar por projetos mais visíveis, como a reformulação das interfaces homem-máquina na linha de produção. Ao fazer essas alterações em primeiro lugar, a empresa enviou a seus funcionários um sinal claro de que eles também desfrutariam dos benefícios da digitização.

O arquétipo de transformação da organização também serve de base para sua escolha de projeto-piloto. Uma intervenção tática pode não ter um piloto, sendo a nova tecnologia implementada em uma iniciativa única. Ambas as transformações focadas e holísticas começam por um piloto em uma parte de uma planta, mas, enquanto a abordagem focada envolve a aplicação de uma única alavanca, um piloto holístico pode envolver a digitização de todas as partes do processo.

Os projetos-piloto também podem levar a mudanças substanciais na abordagem de digitização da organização. Em uma empresa, a automação adicional de processos tinha recebido, de início, prioridade relativamente baixa, pois se previa que seu tempo de retorno seria longo. Todavia, quando essa abordagem passou por um piloto em uma linha, a empresa descobriu que a adição de uma nova tecnologia de controle melhorava significativamente a precisão e a estabilidade de seus processos, proporcionando benefícios rápidos com investimento limitado. Essa descoberta levou a automação ao topo da lista durante a fase de implantação. Em outra empresa, o piloto revelou que os dados eram insuficientes para respaldar a abordagem analítica pretendida. Enquanto a empresa ainda instalava novos sensores e infraestrutura de coleta de dados, ela adiou as novas mudanças até ter estabelecido um conjunto de dados de referência.

5. Expansão

Uma vez que uma organização tenha submetido com sucesso suas alavancas de fabricação digital a um projeto-piloto, ela pode iniciar a expansão. O planejamento dessa fase deve refletir as lições aprendidas durante o piloto, especialmente em termos das tecnologias e abordagens usadas e dos requisitos de investimento em facilitadores, como uma nova infraestrutura de dados ou novas capacidades digitais.

Assim como na escolha do piloto, diferentes arquétipos de transformação requerem diferentes abordagens de expansão. Em uma intervenção tática, a organização pode adotar uma simples abordagem massificada, repetindo a implementação original em todas as suas operações. Transformações focalizadas, em contraste, são implantadas em ondas nos domínios relevantes. Como essas iniciativas envolvem um subconjunto do pessoal de cada local afetado, frequentemente existem oportunidades de compartilhar conhecimentos e experiência por meio da transferência de pessoal entre locais ou da criação de comunidades específicas de cada domínio. Uma abordagem particularmente bem-sucedida é conhecida como “puxar para frente” (pull forward), na qual funcionários ganham experiência digital em locais que iniciaram sua transformação digital, para depois retornarem ao local de origem e liderarem a transformação lá.

As transformações holísticas costumam ser realizadas local a local, sendo que a sequência é definida pela proximidade geográfica e similaridade entre os locais. Organizações com grandes redes de locais podem cogitar o uso de uma abordagem hub and spoke, em que um local de cada região se transforma primeiro e então atua como modelo para outros da mesma área.

Facilitadores essenciais

Juntamente com o desenvolvimento, teste e implementação de novas alavancas de DnA, as empresas também precisam ter os facilitadores certos disponíveis. Eles incluem dados robustos, coerentes e acessíveis, tecnologia apropriada, os talentos certos e um modelo ágil para a entrega de novas soluções – sendo que a combinação varia conforme o arquétipo de transformação escolhido.

No caso de uma intervenção tática, a solução pode ser relativamente autônoma, exigindo poucas alterações, ou mesmo nenhuma, em processos mais amplos ou na infraestrutura digital. O desenvolvimento de capacidade, se necessário, será limitado ao treinamento do pessoal que interagirá diretamente com a nova solução.

As transformações focadas ou holísticas, por outro lado, costumam exigir investimentos substanciais em facilitadores, inclusive o desenvolvimento de um data lake unificado e iniciativas amplas de capacitação. Para apoiar uma transformação focada, por exemplo, uma siderúrgica criou uma “Academia de Advanced Analytics” interna, que agora oferece treinamento personalizado usando dados reais e exemplos contextualizados, extraídos das operações da empresa. Até o momento, mais de 200 pessoas passaram pela academia. A unidade também está sendo usada para ajudar os executivos a fazer a transição para o mundo digital, oferecendo cursos sobre os fundamentos do advanced analytics e maneiras eficazes de dirigir projetos digitais.

Falaremos mais sobre os desafios e as melhores práticas em relação a facilitadores de DnA no próximo artigo desta série.

Sobre o(s) autor(es)

Dennis Ducro e Ken Somers são ambos sócios da McKinsey no escritório de Antuérpia; Olivier Noterdaeme é sócio no escritório de Bruxelas; Malgorzata Sliczna é analista sênior de pesquisa no Wroclaw Knowledge Center; e Joris van Niel é especialista sênior no escritório de Amsterdã.