Acelerando a lucratividade em empresas industriais de médio porte

Quando uma empresa de médio porte cresce e se torna uma organização bem estabelecida, ela muitas vezes não possui o DNA e o vigor organizacional para melhorar rapidamente sua performance financeira. Uma transformação acelerada pode ajudar.

Muitas empresas industriais de médio porte conhecem bem os empolgantes estágios iniciais do crescimento1 . Seu foco exclusivo no crescimento é alimentado por um fluxo aparentemente constante de dinheiro de investidores, enquanto uma sólida base de clientes e boas receitas fortalecem a confiança na direção adotada pela organização. Em suma, o futuro parece promissor.

Entretanto, à medida que as empresas de médio porte deixam para trás essa fase de alto crescimento, as expectativas do mercado passam a focar não apenas o crescimento em si, mas também a lucratividade. Essa mudança, combinada com a pressão dos investidores para gerar bons retornos de capital, obriga-as a combinar crescimento e excelência operacional para alcançarem a lucratividade. Entretanto, com excessiva frequência, as empresas continuam focando a construção de uma sólida cultura de P&D e investindo maciçamente em desenvolvedores, engenheiros e gerentes de produto (e nos produtos e plataformas que desenvolvem), dando pouca atenção às capacidades operacionais necessárias para serem bem-sucedidas no longo prazo. Com o aumento das despesas operacionais e do capital de giro, essas empresas podem acabar descobrindo que não têm dinheiro necessário para fabricar e vender produtos em quantidade suficiente para atingir suas metas financeiras.

E como a lucratividade é crítica para assegurar o crescimento de longo prazo, as empresas industriais precisam pensar em realizar uma transformação acelerada da performance (TAP). Embora este conceito não seja novo, geralmente está associado a empresas grandes e mais maduras, com planos e cronogramas plurianuais. Mas uma abordagem acelerada também é capaz de permitir que empresas de médio porte reduzam os custos operacionais e construam os processos e estruturas necessários para consolidá-las como empreendimentos duradouros quando a fase de alto crescimento chegar ao fim.

Quatro desafios comuns

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Em muitas empresas, o conceito de excelência operacional é de importância secundária durante a fase de crescimento, o que não chega a surpreender, visto que o foco da fase de alto crescimento é comprovar um conceito ou produto a fim de atrair mais investidores. (Veja Box: “Indícios de que empresas industriais de médio porte precisam focar a excelência operacional”.)

No entanto, quando essas empresas percebem que têm a obrigação de gerar receitas de modo contínuo e confiável, elas enfrentam os seguintes quatro desafios comuns:

Estruturas e processos de gestão difíceis de manejar. O descaso com a estrutura organizacional pode criar ineficiências e dificultar o crescimento. A liderança pode microgerenciar as tarefas do dia a dia, mas talvez não dê a devida importância aos grandes objetivos de reduzir custos e aumentar lucratividade ou à resolução de problemas (por exemplo, a má gestão de caixa), o que poderá prejudicar a empresa no futuro. Empresas que experimentam um rápido crescimento muitas vezes iniciam uma onda de contratação de pessoas para cargos altamente valorizados, mas que atendem apenas a necessidades imediatas ou de curto prazo. Com isso, podem criar níveis ou camadas de gestão para supervisionar as funções de suporte, o que torna a tomada de decisões mais lenta.

Despesas operacionais exorbitantes. Muitas vezes, os executivos tentam comunicar aos investidores o sucesso e o potencial da empresa imitando as vantagens e comodidades oferecidas a líderes mais maduros do setor. Com isso, empresas de médio porte podem acabar tomando decisões de gastos sem definir objetivos ou monitorar o impacto. As despesas mais comuns incluem a afiliação em associações setoriais ou patronais, participação em grandes feiras e eventos, e aquisição de licenças de software.

Investimentos pesados em P&D e desenvolvimento de produtos. Um foco exclusivo em P&D e desenvolvimento de produtos pode resultar em funcionalidades que não agregam valor e não atendem às necessidades do mercado ou dos clientes. Empresas industriais podem acabar vítimas de um ciclo nocivo – construir apenas para superar os concorrentes – sem se perguntarem se os produtos se adaptam à atual estratégia de negócios. Frequentemente, acabam com produtos muito mais elaborados e complexos que o necessário. Além disso, a falta de um plano de negócios apropriado – que inclua avaliações de risco e planos de contingência em caso de falhas e atrasos – pode aumentar os ciclos e custos de desenvolvimento de produtos e, ao mesmo tempo, reduzir as margens.

Falta de agilidade para reagir a alterações nas condições do mercado. Ser a primeira a entrar em um mercado tem seus benefícios, é claro. Contudo, à medida que mais empresas começam a produzir produtos similares, a competição tende a aumentar e corroer as margens. Essa história é bem familiar para aqueles que acompanharam as trajetórias de inovações recentes, como impressão 3D, drones ou realidade virtual; em cada um desses casos, a inovação revolucionária de uma empresa foi rapidamente copiada por imitadoras. Se não houver vigor organizacional para reagir rapidamente, reduzir os custos e enfrentar prontamente a concorrência, as vantagens do pioneirismo no mercado logo desaparecem.

Uma abordagem acelerada para transformar a performance da empresa

Para enfrentar essas questões, empresas de médio porte devem pensar em adotar uma abordagem acelerada focada em otimizar as operações e aumentar a competitividade. A transformação acelerada da performance (TAP) pode gerar uma melhoria operacional sustentável, muitas vezes em apenas 12 a 18 meses. Para que a empresa consiga superar os obstáculos da primeira metade da transformação, é preciso que haja recursos suficientes e o forte apoio dos proprietários e do CEO.

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Resultados iniciais sugerem que empresas industriais poderiam reduzir as despesas operacionais em mais de um terço e aumentar as margens brutas em 6% já no primeiro ano. A abordagem TAP exige atenção a cinco áreas – gestão de caixa, redução das despesas operacionais, dimensionamento do número de funcionários, custo dos produtos vendidos (COGS) e otimização da receita – e também um conjunto de ferramentas padronizadas (Quadro 1). Na maioria dos casos, a gestão de caixa e a otimização das despesas operacionais desdobram-se ao mesmo tempo, pois geram o impacto mais imediato na lucratividade da empresa e proporcionam a estabilidade financeira para que ela cresça. (Veja box: “A diferença da transformação acelerada”.)

Reavaliar os processos de gestão de caixa

Para criar uma base financeira sólida, as empresas precisam efetuar uma análise de seu fluxo de caixa atual, com revisões semanais de todas as saídas planejadas e entradas esperadas. Esta abordagem ajuda a identificar as atividades que podem ser cortadas ou reduzidas e garante que Vendas e Cobranças atuem de mãos dadas para coibir a inadimplência e melhorar as posições de caixa. Modelos e processos de previsão e monitoramento podem ser implementados rapidamente para ajudar a evitar o hábito comum de focar o caixa somente no final do trimestre, quando talvez já seja ser tarde demais para lidar com uma queda das receitas.

Além disso, as empresas podem reduzir seu capital de giro identificando áreas em que os produtos demoram a ser vendidos, removendo os produtos que perduram em estoque e gerenciando de perto todas as matérias-primas. Cláusulas contratuais com fornecedores e clientes devem ser incluídas nessa revisão, bem como os processos de contas a pagar e a receber, para garantir que as cobranças ocorram rapidamente e que nenhuma fatura seja paga antes do prazo.

Otimizar as despesas operacionais

Durante esta fase, as empresas devem definir metas de redução para cada uma de suas áreas de negócios tomando por base o que é efetivamente necessário para operarem. Devem também comparar seus gastos atuais com os dos concorrentes. Desse modo, poderão identificar desequilíbrios de gastos, tais como dispêndio excessivo em instalações, licenciamento e software. Além disso, essas empresas devem aproveitar os insights dos funcionários sobre maneiras de reduzir os custos adotando um programa de geração de ideias que recompense suas contribuições.

Adotar uma abordagem sistemática para redimensionar o número de funcionários

Empresas de médio porte devem avaliar criticamente o número de funcionários em cada função. Para tanto, podem criar um mapa de cada departamento que inclua o número de pessoas e os custos atribuídos. Podem então utilizar esse mapa das funções para identificar trabalhos duplicados e oportunidades de aumentar a eficiência organizacional. Esse processo também torna transparentes os custos do balanço patrimonial que não agregam valor, além de identificar funções com escassez de pessoal. Os benchmarks dos níveis de pessoal podem ajudar a identificar áreas em que reduções são possíveis.

Reduzir o custo dos produtos vendidos (COGS)

Para reduzir o custo dos produtos vendidos, as empresas precisam aumentar a transparência de seu perfil de gastos atual e desenvolver as habilidades de sourcing necessárias para negociar descontos com fornecedores. Para conseguirem esse nível de transparência, é preciso que entendam a fundo suas listas de materiais (BOMs), os componentes comuns dessas listas e os fornecedores com condições de provê-los.

Primeiro, as empresas devem utilizar cleansheets – isto é, modelos bottom-up detalhados de “should-cost” – para examinar cada componente utilizado na construção de seus produtos. Os cleansheets são utilizados para avaliar quais devem ser as metas de custo para esses componentes e quais negociações devem ser priorizadas para se obter a máxima economia de custos (Quadro 2).

Em seguida, é preciso criar uma abordagem de sourcing para cada componente. Essa abordagem pode envolver a emissão de solicitações de cotações (RFQs), a realização de leilões eletrônicos, negociações diretas com fornecedores existentes ou compras pontuais à vista. As economias de custos obtidas por meio do sourcing são monitoradas nos arquivos de listas de materiais, que permitem às empresas visualizar o custo dos produtos vendidos e as margens brutas.

Otimizar as receitas

Empresas de médio porte precisam examinar criticamente suas políticas de precificação atuais e assegurar que os descontos concedidos correspondam efetivamente aos perfis dos clientes, pois exceções rapidamente se transformam em uma erosão dos preços. A “pocket price waterfall2 é uma ferramenta poderosa que as empresas devem ter em seu arsenal para identificar as contas de clientes que deixam “vazar” receita – por exemplo, atividades injustificadas de marketing para ajudar um distribuidor ou descontos concedidos para compras no final do trimestre (Quadro 3). Se renegociarem os descontos concedidos, empresas de médio porte podem recuperar 10% ou mais de sua margem bruta em alguns segmentos de clientes.

Como um fabricante de produtos eletrônicos utilizou a tap para se estabelecer no mercado

Ansiosos para fazerem sua empresa crescer, os executivos de um fabricante de produtos eletrônicos decidiram enfrentar as pressões de preços e a forte competição que estrangulavam as receitas e margens. No entanto, careciam das capacidades organizacionais necessárias para melhorar o desempenho operacional. Mas, querendo solucionar o problema rapidamente, resolveram adotar a abordagem TAP em todas as cinco áreas de ação. Os resultados: redução de 35% nas despesas operacionais e um aumento nas margens brutas de 1.500 pontos base comparando-se a performance trimestral antes e depois da transformação.

Antes da TAP, esse fabricante estava perto de violar cláusulas dos contratos de empréstimo. Contudo, ao adotar uma abordagem granular para avaliar as fontes de fluxo de caixa, a empresa reduziu seu estoque e renegociou as condições de pagamento com clientes e fornecedores. Também consolidou as operações de pagamento e instituiu períodos de acumulação de faturas, o que levou a interações mais previsíveis com os fornecedores e a um aumento do número de dias para pagamentos pendentes.

Os executivos envolveram os funcionários no processo de transformação por meio de uma caixa de sugestões. Mais de 100 ideias foram apresentadas pelos aproximadamente 400 funcionários e cerca 25 delas foram implementadas. Entre elas, o redesenho do processo de gestão dos documentos de engenharia, que transformou 80% das licenças de “leitura/gravação” do software de documentação em licenças de “somente leitura”. Esforços coletivos para reduzir os gastos não relacionados à mão de obra resultaram em uma economia de mais de $ 10 milhões em despesas operacionais por trimestre – uma redução de 30%.

Em seguida, o fabricante concluiu uma análise dos alçadas e níveis de gestão nas unidades de negócio, a qual revelou processos duplicados na função de garantia de qualidade do software.3 Para simplificar rapidamente a estrutura organizacional, a empresa definiu benchmarks para cada departamento e, após otimizar o número de funcionários, garantiu que as funções essenciais continuassem com pessoal suficiente.

Para tornar transparentes os custos de sourcing, esse fabricante elaborou mais de 20 cleansheets e RFQs, o que ajudou a reduzir o custo dos produtos vendidos em cerca de 30%. Além disso, o uso minucioso de modelos cleansheet permitiu ao fabricante realizar várias rodadas de RFQs, estabelecendo metas para cada peça e, desse modo, eliminando o descompasso entre a melhor cotação recebida e o should-cost determinado pelos cleansheets.

Por fim, o fabricante implementou pocket price waterfalls em todas as negociações com parceiros de distribuição e clientes diretos, avaliando cada elemento da waterfall em termos dos benefícios que ela gerava. Todo componente injustificado foi removido, o que efetivamente aumentou os preços para alguns segmentos em até 10% e eliminou descontos de mais de $ 5 milhões por trimestre, sem afetar os volumes de vendas.


Quando uma empresa industrial de médio porte perde o foco ou o rumo no momento em que deixa de ser um empreendimento de alto crescimento e se torna uma empresa madura, ela perde (aos olhos dos investidores) a regalia de ter tempo e a transformação precisa acontecer rapidamente. Tais empresas precisam provar que sabem não apenas inovar e construir produtos, mas também estabelecer os fundamentos necessários da excelência operacional de longo prazo. Se adotarem uma abordagem de transformação acelerada da performance (TAP), empresas de rápido crescimento neste segmento poderão focar as áreas que terão mais impacto, permitindo-lhes consolidar seu lugar no mercado.

Sobre o(s) autor(es)

Siddarth Madhav é sócio da McKinsey no escritório de Chicago; Abhijit Mahindroo é sócio no escritório do Sul da Califórnia; Kristian Nolde é sócio associado no escritório de Vancouver e Nick Santhanam é sócio sênior no escritório do Vale do Silício.

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