Agility@Scale: superando o desafio do crescimento no setor de bens de consumo

A magnitude e o ritmo das mudanças no mercado dos Estados Unidos minaram os modelos tradicionais de crescimento para muitas empresas de bens de consumo, especialmente as maiores. As empresas precisam combinar maior agilidade com novos tipos de vantagem de escala para competir de forma mais eficaz.

Os últimos anos têm sido difíceis para os grandes fabricantes de bens de consumo (Consumer Packaged Goods ou CPG, na sigla em inglês) no mercado dos Estados Unidos. Desde 2011, a taxa de crescimento orgânico das empresas de bens de consumo vem diminuindo. Empresas de várias categorias de bens de consumo, incluindo bebidas e produtos pessoais, produtos domésticos e alimentícios, desceram vários degraus nos rankings do setor em termos da contribuição para o lucro econômico, e os retornos para os acionistas ficaram aquém do índice S&P 500.

O desempenho do setor pode ser atribuído a mudanças das condições em várias frentes. Os consumidores, os canais e a concorrência são todos diferentes do que eram há uma década, frustrando os fabricantes de bens de consumo que tinham se acostumado ao crescimento razoavelmente estável causado pela demanda crescente dos consumidores. E é praticamente certo que os próximos cinco anos trarão mais mudanças do que os cinco anos anteriores. Muitos executivos do setor reconhecem que não podem continuar a depender de modelos de crescimento histórico, mas descobrimos que poucos fizeram movimentos suficientemente transformadores – muitas vezes, mudanças incrementais são confundidas com transformação.

O que será necessário para revigorar e sustentar o crescimento lucrativo no setor de bens de consumo? Acreditamos que as empresas do setor precisam de um novo modelo de Agility@Scale (Agilidade em Escala) para impulsionar seus negócios – um modelo que alie aspectos de vantagens de escala, definidos de novas maneiras, a uma maior agilidade em diversas frentes. A passagem para esse novo modelo exigirá uma combinação de capacidades, investimentos e mudanças que se reforcem mutuamente em organização.

Mudanças fundamentais nos consumidores, nos canais e na concorrência

A desaceleração do crescimento vem se arrastando há seis anos, sendo que 2017 foi o pior ano até agora. As empresas de bens de consumo com parte significativa de seus negócios nos Estados Unidos observaram as taxas de crescimento orgânico de um ano para outro caírem, em média, para valores baixos de apenas um dígito. A extensão e a profundidade desse declínio não são algo pelo que o setor tenha passado nos últimos 20 anos ou mais, e a queda contrasta com a confiança do consumidor, que está de volta aos níveis pré-recessão (Quadro 1).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

O retorno total para os acionistas (Total Return to Shareholders ou TRS, na sigla em inglês) vem tendo desempenho inferior ao do índice S&P desde 2011. E o pior é que o TRS que houve não teve base no desempenho, e sim em expansão e alavancagens múltiplas. O crescimento tem dado uma contribuição negativa, e a expansão da margem tem dado apenas uma contribuição positiva modesta.

Além disso, os fatores que retardam o crescimento do setor de bens de consumo são estruturais em alguns aspectos: os consumidores estão mudando, os canais de vendas estão se fragmentando e os concorrentes menores e rápidos estão em ascensão. Os as barreiras competitivas das grandes empresas de bens de consumo foram corroídas. Toda grande empresa do setor deve ter uma estratégia para enfrentar essas tendências porque elas não estão prestes a desaparecer.

Consumidores: o efeito millennial

Até 2025, a maior parte da força de trabalho dos Estados Unidos será formada por millennials. As pesquisas da McKinsey indicam que os hábitos de compra e consumo dessa são substancialmente diferentes dos de outras coortes. Trata-se de pessoas menos fiéis a marcas, e suas preferências de marca são fragmentadas. Elas se sentem bastante à vontade para fazer compras online. Talvez mais alarmante para os grandes fabricantes de bens de consumo seja o fato de que os millennials dos Estados Unidos são quase quatro vezes mais propensos do que a geração do pós-guerra a evitar a compra de produtos das “grandes empresas de alimentos”. O tamanho tornou-se, em certa medida, uma desvantagem.

Além disso, os millennials são atraídos por ofertas e descontos, em parte porque não têm muito dinheiro, para começo de conversa: são pessoas mais pobres do que as coortes anteriores. Por exemplo, quando as pessoas da geração X tinham 27 anos, seu nível de renda era 9% superior ao dos millennials atualmente com 27 anos de idade, em base real.

Em resposta a essas tendências, os fabricantes e varejistas de bens de consumo estão oferecendo aos millennials mais opções – e preços mais baixos – no que tange a marcas e produtos. De fato, os millennials recapturaram o excedente do consumidor. Esse é um dos (muitos) motivos pelos quais os preços de produtos alimentícios e de bens de consumo começaram a ficar abaixo do índice de preços ao consumidor nos últimos anos.

Canais: revolução no varejo

Historicamente, os varejistas favoreciam os grandes fabricantes de bens de consumo, dando-lhes vantagens de espaço preferencial nas prateleiras. Essas vantagens se deterioraram. Os varejistas vêm abrindo mais espaço em suas prateleiras para marcas pequenas e médias em rápido crescimento e continuam a enfatizar o desenvolvimento do perímetro das lojas.

Além do mais, os próprios grandes varejistas estão sob pressão. Outros canais e formatos, tanto offline como online, estão ganhando terreno em muitas categorias. Se os padrões atuais continuarem inalterados, os supermercados tradicionais dos Estados Unidos e da Europa Ocidental poderão perder 20% ou mais de seu faturamento até 2026.

Parte desse faturamento está indo para o comércio eletrônico. A penetração dos canais online em muitas categorias de bens de consumo permanece baixa, mas essa mudança só tende a acelerar, à medida que a entrega em domicílio se torne menos onerosa para os varejistas. Nossa análise mostra que os custos da entrega em domicílio, que hoje são de 10% a 12% do faturamento, em média, podem cair para 5% a 7% até 2025, graças à maior automação dos depósitos, à maior densidade de entrega, à entrega com pouca ou nenhuma mão de obra e ao deslocamento dos centros de distribuição para mais perto das áreas residenciais.

Os chamados discounters também têm potencial para causar disrupção no mercado dos Estados Unidos. A Trader Joe’s já tem quase 500 lojas; tanto a ALDI quanto a Lidl estão seguindo planos agressivos de crescimento nos Estados Unidos (embora com alguns contratempos recentes). Seus sortimentos limitados, marcas próprias de alta qualidade e preços baixos estão atraindo tanto os consumidores de baixa renda quanto os abastados. Com apenas cerca de 5% de participação no mercado dos Estados Unidos hoje (em comparação com mais de 10% em diversos países europeus e mais de 40% na Alemanha), as lojas de descontos ainda têm muito espaço para crescimento e estão reforçando o empenho nesse sentido.

Concorrência: a explosão dos pequenos

Nos últimos anos, cerca de 70% do crescimento do setor de bens de consumo veio de marcas pequenas e médias. As marcas menores estão tirando proveito das preferências dos millennials e das oportunidades do marketing digital. Em conjunto, as empresas menores são ágeis e reagem rapidamente aos sinais do mercado.

Isso não significa, necessariamente, que as empresas menores sejam individualmente melhores em termos de inovação. As marcas lançadas por empresas menores não parecem ter taxas de sobrevivência mais altas do que os lançamentos de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão: as taxas de sobrevivência de ambas são de cerca de 25% após quatro anos. Na verdade, a questão é que existem muitas pequenas empresas, e elas estão lançando, no total, mais marcas do que as empresas maiores. Os pequenos concorrentes, como um todo, estão indo atrás de cada nicho atraente do mercado e estão capturando a maior parte do crescimento. Aliás, a comunidade de capital de risco reagiu a essa dinâmica e ajudou a alimentá-la, sendo que os níveis de investimento saltaram de cerca de US$ 500 milhões por ano (média de 2010 a 2013) para cerca de US$ 1,8 bilhão por ano (média de 2014 a 2017).

O que será necessário para revigorar o crescimento: Agility@Scale

Dadas essas dificuldades, as taxas de crescimento das grandes empresas de bens de consumo continuarão sob pressão, a menos que elas combatam a inércia em seus modelos de crescimento atuais. E não há solução única para o desafio do crescimento; na verdade, são necessárias mudanças em múltiplas dimensões.

As fontes tradicionais de vantagem de escala – como relacionamentos preferenciais com clientes e distribuição preferencial por parte deles, níveis de investimento em marketing e share of voice, direcionamento de marcas emblemáticas a públicos de massa, bases de ativos próprias – ainda são relevantes em muitos casos, mas se corroeram a ponto de os concorrentes menores poderem competir com mais eficácia. Hoje, a agilidade dos rivais menores, em conjunto, está vencendo as empresas maiores no que diz respeito ao crescimento orgânico. Os desafios para os players maiores são conectar os benefícios da agilidade com novas fontes de vantagem de escala e mudar, simultaneamente, sua maneira de responder à questão relacionada a “onde atuar” (Quadro 2).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

Um novo modelo de crescimento envolve incorporar agilidade e recapturar vantagens de escala na maneira pela qual a empresa opera, e acreditamos que há seis áreas-chave nas quais as empresas de bens de consumo precisam mudar e que transcendem as dimensões de organização, capacidade e alocação de recursos. Conquistar novas áreas com base em um modelo operacional Agility@Scale superior requer pensar de maneira mais ampla e granular sobre onde concorrer e requer ir além da ideia de near-in adjacencies (conceito baseado nas vantagens de escala tradicionais) (Quadro 3).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

Cada um dos componentes do modelo é um tópico complicado, e a importância relativa de cada peça do quebra-cabeça – e como elas se encaixam – varia de acordo com a empresa. Aqui, daremos apenas uma pincelada, apresentando uma breve descrição e enfatizando como cada componente pode criar novas formas de vantagem de escala e como cada um deles reforça outros componentes.

Desenvolver uma organização ágil e otimizada

As organizações ágeis são caracterizadas por sua capacidade de combinar talentos de maneira mais fluida, reunindo as pessoas certas para atingir os objetivos e, em seguida, dispersando-as e recombinando-as em outros lugares. Os princípios e a linguagem das organizações ágeis (como squads e sprints) são, em grande medida, alheios às empresas de bens de consumo, mas são usados em outros setores, como o de desenvolvimento de software.

As empresas de bens de consumo não são ágeis: em uma pesquisa feita pela McKinsey em 2016 com 18 empresas do setor, nenhuma foi considerada ágil. Na melhor das hipóteses, as empresas de bens de consumo criam equipes multifuncionais para determinados projetos especiais, mas essas equipes costumam gastar tempo considerável tentando lidar com a organização “real” e seus muitos stakeholders. As organizações ágeis, em contrapartida, combinam uma espinha dorsal estável (estrutura clara, governança lean e processos centrais eficientes) com uma linha de frente dinâmica, composta por equipes pequenas e multifuncionais com autonomia para desenvolver rapidamente soluções centradas no consumidor.

As grandes empresas de bens de consumo devem explorar princípios ágeis em profundidade e devem cogitar o desmantelamento de estruturas matriciais complexas que dispersam a responsabilidade, abalam a postura mental do responsável e atrasam a tomada de decisões. De fato, algumas empresas de bens de consumo estão experimentando princípios ágeis em algumas áreas de seus negócios: diversas empresas, entre as quais a Coca-Cola e a Johnson & Johnson, enfatizaram a agilidade na conferência CAGNY 2018. A Campbell Soup e a Tyson Foods se reorganizaram recentemente, em parte para aumentar a agilidade.

Por que isso é importante para recapturar a vantagem de escala? As organizações ágeis criam vantagens para empresas capazes de atrair os melhores talentos – e com maior diversidade. As grandes empresas de bens de consumo, que podem atrair talentos de forma mais ampla e profunda e que têm a capacidade de combinar e recombinar esses talentos para liberar seu pleno potencial, serão as únicas a capturar a vantagem.

As pesquisas mais recentes da McKinsey sobre agilidade mostram que suas vantagens incluem um tempo de colocação no mercado 90% mais rápido, um pessoal de vendas da linha de frente com produtividade 30% maior e 130% mais tempo gasto em atividades de valor agregado, como inovação, interação com o cliente e solução de problemas. As unidades de negócios ágeis também têm uma probabilidade 1,5 vez maior de superar os concorrentes em métricas de desempenho financeiras e não financeiras (exemplos dessas últimas incluem tempo de colocação no mercado, produtividade e envolvimento dos funcionários). Ademais, a agilidade apoia e se beneficia de outros componentes do novo modelo, como as novas abordagens de inovação e o máximo proveito que se tira da tecnologia avançada.

Desenvolver capacidades “triplo A”: Advanced Analytics e automação

Advanced analytics e automação vêm ganhando importância rapidamente no setor de bens de consumo. Com relação a advanced analytics, algumas empresas do setor estão buscando intensamente uma ampla gama de casos de uso, inclusive muitos aspectos do marketing digital e da personalização de marketing, otimização de preços e promoções, eficácia da força de vendas e otimização do merchandising na loja. Esses casos de uso já fizeram a transição da teoria para a realidade, sobretudo em setores com maior complexidade comercial (como as categorias de distribuição direta para a loja). E os casos de uso comerciais são apenas uma dimensão de muitas áreas nas quais advanced analytics está começando a fazer a diferença.

Com relação à automação, uma pesquisa recente do McKinsey Global Institute indica que cerca de 35% do trabalho em uma empresa de bens de consumo típica – e não só o trabalho da área administrativa – pode ser automatizado usando-se tecnologias disponíveis atualmente. Isso tem claramente implicações importantes para a estrutura de custos, mas também aumenta a velocidade e a precisão e faz parte da espinha dorsal de capacidades que respalda uma organização ágil.

No momento, as empresas de bens de consumo não estão na vanguarda em termos de advanced analytics ou da automação. Outros setores, como o bancário e até certas partes do varejo, estão muito à frente. Também observamos uma grande variabilidade entre as empresas de bens de consumo em termos de como elas priorizam esses tópicos, desde empresas que estão avançando rapidamente na implementação de casos de uso e desenvolvendo capacidades e centros de analytics em escala até aquelas que estão apenas fazendo experimentos na periferia de seus negócios.

Por que advanced analytics e automação são importantes para recapturar a vantagem de escala? Advanced analytics e automação possibilitam decisões melhores e mais rápidas com uma estrutura de custo potencialmente muito menor. Também permitem que as empresas de bens de consumo se conectem de maneira mais relevante e específica com cada consumidor. As grandes empresas do setor, em particular, podem se beneficiar. Essas capacidades requerem investimento – em infraestrutura de dados e sistemas, em talentos, no desenvolvimento de metodologias e nas mudanças organizacionais e de processos que as novas formas de trabalho implicam –, e as grandes empresas podem distribuir esses investimentos em uma base de receitas mais ampla a fim de obter um maior retorno do investimento.

Impulsionar o crescimento através da realocação ágil de recursos

As pesquisas da McKinsey mostram que as empresas que são capazes de realocar recursos com dinamismo – ou seja, que realocam uma parcela maior de seu capital entre as unidades de negócios ano após ano (mais de 49% do capital realocado em 10 anos) – alcançaram um crescimento muito maior do retorno total para os acionistas ao longo do tempo do que seus pares menos dinâmicos. Infelizmente, a maioria das empresas de bens de consumo não é muito dinâmica.

Em particular, elas devem melhorar a transferência de recursos de áreas pouco promissoras para áreas que são seus pontos fortes e que têm o maior potencial de crescimento. Elas devem desenvolver um entendimento detalhado das células de negócios específicas (por exemplo, subcategoria e região geográfica) que têm potencial para gerar crescimento lucrativo e devem dobrar a aposta nessas células, em vez de manter ou aumentar os níveis de investimento em negócios legados que podem estar em declínio.

É claro que, no que concerne esse processo, é mais fácil falar do que fazer. Ele apresenta desafios relacionados ao planejamento estratégico, bem como à liberação do capital para realocar. Programas eficazes de redução de custos são parte da resposta. Eles podem proporcionar o capital para investir e para mudar a alocação de capital da empresa ao longo do tempo. E nossas pesquisas indicam que não há um conflito significativo entre a eficiência das despesas operacionais e o desempenho do crescimento no setor de bens de consumo. De fato, nos últimos anos, algumas empresas do setor definiram um novo padrão em termos de eficiência de custos, sem prejuízo do crescimento em comparação com seus pares. Assim, encarar a redução de custos como uma maneira de investir nos pontos fortes e aliá-la a um processo de planejamento estratégico baseado em fatos e no nível da empresa que reavalie os níveis de investimento a cada ano pode ser uma maneira de capturar os benefícios em termos de retorno total para os acionistas.

Por que isso é importante para recapturar a vantagem de escala? As grandes empresas de bens de consumo têm mais recursos para investimento, e o uso eficiente desses recursos pode ser uma vantagem-chave que muitas delas estão simplesmente deixando escapar. Além disso, as grandes empresas do setor têm mais diversidade nas opções de investimento e maior amplitude de visão, as quais podem ser vantagens adicionais se combinadas com uma flexibilidade de investimento adequada.

Deixar de lado o stage gate e adotar a inovação baseada em “teste e aprendizagem”

Para a maioria das grandes empresas de bens de consumo, a inovação não está gerando crescimento suficiente. A dificuldade é que, com menores barreiras competitivas e menor vantagem de escala, as empresas estão concorrendo com toda a força inovadora do mercado em tempos de ciclo mais rápidos do que nunca. As grandes empresas de bens de consumo precisam transformar sua abordagem de inovação e seguir diversos modelos alternativos em paralelo.

Primeiramente, as empresas precisam aumentar a agilidade por meio de novos modelos de organização e abordagens de lançamento rápido. A função de inovação é um ponto de partida primordial para a transformação ágil das organizações, e nossa experiência indica que modelos ágeis podem gerar ideias melhores e em maior quantidade. Com mais ideias, surge a necessidade de mais lançamentos, o que requer uma abordagem de “teste e aprendizagem”, em que as inovações são rapidamente testadas no mercado em menor escala e com menor investimento inicial (o que poupa o investimento para aumentar a escala).

Em segundo lugar, as empresas de bens de consumo devem adotar modelos de “fast follower”, em vez de evitá-los. Nossas pesquisas indicam que tias modelos podem ser muito eficazes e que o second to market geralmente captura a maior parte do valor em um novo espaço (por exemplo, Silk Almondmilk com participação de 34% e Clif Bar com participação de 32%).

Em terceiro lugar, as empresas de bens de consumo devem tirar proveito das inovações mais amplas do mercado por meio de investimentos em participações privadas com recursos próprios, de fusões e aquisições programáticas em pequena escala e, talvez, de incubadoras de empreendedores. É bem verdade que o histórico do setor é incerto quanto a essas abordagens inorgânicas, mas acreditamos que, se bem conduzidas, elas podem criar opções valiosas que as empresas de bens de consumo podem comprar quando as proposições se comprovarem no mercado.

Por que isso é importante para recapturar a vantagem de escala? Esses modelos alternativos criam mais proposições com maior rapidez e potencializam as capacidades das empresas de bens de consumo (principalmente das grandes). Esses pontos fortes incluem a possibilidade de investir e comercializar rapidamente ideias que estão ganhando força no mercado, bem como a posse dos recursos para criar uma diversidade de opções de compra por meio de investimentos, parcerias e aquisições em pequena escala.

Redefinir a colaboração com o cliente: e-commerce e formato pequeno

A penetração do e-commerce em muitas categorias de bens de consumo permanece baixa – por exemplo, 2% a 3% em bebidas e alimentos embalados, 3% a 4% em produtos de uso doméstico e 7% a 8% em produtos de uso pessoal. No entanto, as peças da aceleração do crescimento – entre as quais a redução dos custos de entrega em domicílio, a entrada de novos players poderosos na briga e a ascensão dos millennials e da geração Z – estão se encaixando nos Estados Unidos.

Por que o e-commerce é importante para recapturar a vantagem de escala? Haverá vencedores e perdedores; o e-commerce não é uma “maré que vai elevar todos os barcos”, por dois motivos. O primeiro é que ser um líder offline não é garantia de ser o líder online. Há uma série de exemplos nos quais os líderes online são diferentes dos líderes offline em diversas áreas, como alimentos para animais de estimação (com a Blue Buffalo), café (com a Nespresso) e produtos de uso doméstico (com a Seventh Generation).

Em segundo lugar, o e-commerce tem o potencial de consolidar a participação com os vencedores online, contrariando a noção comum de “gôndola infinita” e, portanto, fragmentação infinita. Em algumas categorias, há mais consolidação da participação online do que offline – alimentos para animais de estimação e produtos de uso doméstico são exemplos, novamente. Os algoritmos de busca, bem como investimentos em comércio e marketing online de bens de consumo, podem reforçar esse fenômeno.

Ademais, à medida que os consumidores ficam mais habituados às compras online, o potencial online da “aderência” é maior do que nos modelos offline, pois os consumidores criam suas cestas e repetem seus pedidos. Assim, o potencial para criar escala e defendê-la está presente no e-commerce, e as empresas de bens de consumo devem investir antes da curva de crescimento para se beneficiarem.

Além da dinâmica de escala, o e-commerce apoia a agilidade – a capacidade de sentir depressa as mudanças do consumidor, de reagir de maneira rápida e específica e de usar o método “teste e aprendizado” com maior frequência em diversas áreas, como precificação, promoção, marketing personalizado e inovação. Além disso, ele reforça o advanced analytics, tanto porque cria novos caminhos para o impacto de insights baseados em advanced analytics como porque cria fontes novas e imensas de dados em tempo real.

É claro que o e-commerce é apenas uma parte do desafio omnicanal que as empresas de bens de consumo enfrentam, e certamente há outras disrupções no varejo. O e-commerce é um tanto distinto, no entanto, em seu potencial de reequilibrar vencedores e perdedores, recapturar vantagens de escala e oferecer uma plataforma importante para o crescimento no médio e longo prazos.

Gerar envolvimento do consumidor da próxima geração: “Consumidor 3.0”

Em nossa experiência, há uma grande variabilidade entre as empresas de bens de consumo em termos da eficácia com a qual acessam e usam os milhões de “fragmentos” de dados disponíveis sobre os consumidores. Em alguns espaços de dados, o setor de bens de consumo ficou para trás do setor de varejo e corre o risco de estar em desvantagem, em termos de informações, na cadeia de valor.

As melhores empresas de bens de consumo estão costurando dados díspares, às vezes em tempo real, para entender microssegmentos de consumidores e construir perfis mais íntimos dos comportamentos, posturas e necessidades dos consumidores. Essas empresas estão confiando menos nas preferências declaradas e mais no comportamento real. Elas estão buscando influenciar e envolver os consumidores em um mundo onde é difícil “possuir” a mensagem completamente com conteúdo gerado pela empresa. Essa abordagem “Consumidor 3.0” contrasta com o marketing de massa para públicos de massa (“Consumidor 1.0”) e com o marketing digital (“Consumidor 2.0”), que depende do conteúdo da empresa e basicamente reproduz o marketing offline de maneira mais direcionada e eficiente.

Por que o Consumidor 3.0 é importante para recapturar a vantagem de escala? A potencial vantagem de escala para as grandes empresas de bens de consumo reside em combinar abordagens 3.0 com abordagens 1.0 e 2.0 mais tradicionais. Elas devem ser complementares, e não mutuamente exclusivas – devem ser “e”, e não “ou”. De fato, a TV, de alto custo, continua sendo o meio mais importante para todas as faixas etárias nos Estados Unidos com base nos minutos vistos, enquanto o crescimento dos minutos dedicados à internet (em vários dispositivos) é, em grande medida, adicional à TV, e não em substituição a ela.

Há um poder na capacidade de combinar a presença e o reconhecimento de marca associados a esses canais de alto alcance (e alto custo) com o envolvimento impulsionado por dados e por advanced analytics das abordagens do Consumidor 3.0. As empresas de bens de consumo necessitam de uma definição de share of voice mais ampla, que englobe tanto o conteúdo de propriedade da marca nos canais tradicionais e digitais como a miríade de outros pontos de influência para os consumidores. Os participantes de maior porte podem ser mais eficazes em todo esse panorama de share of voice expandido, ao usarem as vantagens de gasto nos canais tradicionais com capacidades de vantagem de dados e advanced analytics em novos canais.

Usar Agility@Scale para ampliar e reduzir

Uma das vantagens de usar o modelo Agility@Scale é a possibilidade de concorrer em uma gama mais ampla de espaços de mercado. A base para essa concorrência torna-se um modelo organizacional e operacional superior – que pode se traduzir em novas arenas além das near-in adjacencies. De fato, o raciocínio de ‘adjacency’ é, em alguns aspectos, uma abordagem de crescimento baseada em noções tradicionais de escala, como a captura de sinergia devido aos ativos de fabricação, às vantagens de distribuição e do cliente e às funções compartilhadas de vendas, gerais e administrativas.

Com o desafio do crescimento em bens de consumo tão generalizado nos diversos setores, as empresas do setor precisam pensar de forma mais ampla sobre onde obter crescimento e seguir o exemplo de outras que concorrem de novas maneiras. A Amazon é um exemplo, com seus aparelhos eletrônicos, serviços de nuvem, serviços de marketing, desenvolvimento de conteúdo de entretenimento e supermercado omnicanal, entre outras coisas. Algumas empresas de bens de consumo estão ultrapassando os limites de sua presença, embora não necessariamente com base no Agility@Scale. Entre os exemplos estão a entrada da Mars nas clínicas veterinárias, a entrada da General Mills em um espaço de alto crescimento em alimentos para animais de estimação e o avanço adicional da Nestlé no espaço de vitaminas, minerais e suplementos.

Quanto a pensar “menor”, o conceito subjacente é que o crescimento é granular. Essa noção não é nenhuma novidade: encontrar bolsões de crescimento dentro de categorias e definições geográficas maiores é um dos segredos do crescimento há um bom tempo. O que está mudando agora é a crescente fragmentação das preferências do consumidor, bem como a disponibilidade de dados e tecnologia para entender o panorama do mercado em um nível micro. Essas mudanças elevam o padrão em termos da capacidade de uma empresa de BC de usar dados e tecnologia para vender em bolsões de crescimento, bem como sua capacidade de criar a agilidade organizacional para acessá-los. Dessa forma, “pensar menor” passa a ser possível com base no modelo operacional Agility@Scale, e o mesmo vale para “pensar mais amplo”.


Em suma, acreditamos que, no futuro, a empresa de bens de consumo vencedora será diferente da de hoje: otimizada e ágil na organização, automatizada e profundamente analítica em todas as funções, dinâmica no uso do investimento, totalmente omnicanal no go to market, capaz de reagir com mais rapidez e eficácia ao mercado através da inovação, e avançada na capacidade de se conectar com os consumidores individuais em muitos contextos. Também acreditamos que novos tipos de vantagens de escala podem ser capturados em todos esses elementos. Portanto, estamos otimistas quanto às perspectivas de as grandes empresas de bens de consumo – pelo menos aquelas que reconhecem a necessidade de mudanças de longo alcance – se adaptarem e se transformarem para recuperar sua base de crescimento.

Sobre o(s) autor(es)

Jan Henrich é sócio sênior da McKinsey no escritório Chicago, Ed Little é sócio sênior no escritório de Dallas, Anne Martinez é especialista no escritório de Stamford, Kandarp Shah é sócio associado no escritório de Nova Jersey, e Bernardo Sichel é sócio no escritório de Chicago.

Os autores gostariam de agradecer a Michael Chui, Stacey Haas, Susan Nolen Foushee, Camille Pajot, Laura Taylor e Kristi Weaver por suas contribuições para este artigo.

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