Skip to main content
McKinsey Quarterly

Eliminando vieses inconscientes: como ter os dois lados da história

Como o CEO pode acabar com o silêncio dos funcionários e conseguir o input fundamental para tomar as medidas estratégicas certas?

Apesar de terem as melhores intenções, os executivos são conduzidos por vieses cognitivos e organizacionais que impedem que decisões sejam tomadas de forma correta. Nesta série, destacamos alguns desses vieses e apresentamos maneiras eficazes de lidar com eles.

Nosso assunto desta vez?

Como ter os dois lados da história

O dilema

O CEO de uma grande indústria multinacional acha que a empresa pode não ser mais a melhor proprietária de pelo menos duas unidades de negócios adquiridas na última década, ambas com desempenho financeiro deficitário (válvulas e moldagem por injeção). O CEO apresenta ao Conselho de Administração um caso longo e detalhado para respaldar o desdobramento desses ativos. Após mostrar a última tela, ele solicita as contribuições dos participantes, principalmente dos chefes das duas unidades de negócios envolvidas. Como era de se esperar, esses chefes das unidades defendem que a estratégia original seja mantida. O argumento é que apesar de os lucros e o desempenho estarem aquém do esperado, o portfólio geral continua forte, então por que mexer em algo que está dando certo? Porém, quase todas as outras pessoas na sala permanecem em silêncio. Como o CEO pode conseguir o input essencial para garantir que está tomando as atitudes certas e criar mais valor para a empresa?

A pesquisa

De acordo com pesquisas, ter líderes capazes de motivar discussões minuciosas em reuniões de equipe diferencia as empresas com melhor desempenho das concorrentes. 1 Nessas empresas, os funcionários desafiam uns aos outros, ouvem as opiniões da minoria, e examinam hipóteses cuidadosamente. Pesquisas recentes da McKinsey também sugerem que - especialmente quando “grandes apostas” estão em jogo - o indicador mais significativo para uma tomada de decisão bem-sucedida é a qualidade das discussões e dos debates. 2

Mas, como todos nós já vimos, na maioria das reuniões as pessoas geralmente só falam depois do líder sênior; e mesmo assim, normalmente se sentem mais à vontade em concordar com as ideias expostas por esse líder, em vez de fazer algum tipo de questionamento. A tendência dos líderes de negócios de continuar a defender suas ideias, mesmo diante de informações negativas, aumenta ainda mais o chamado “viés de girassol” (quando os membros da equipe seguem o líder). No caso da multinacional, a voz do CEO se tornou a mais alta da sala e, apesar da queda nos lucros, os chefes das unidades de negócios não conseguiram entender a necessidade de mudança, muito menos começar a pensar sobre um futuro alternativo para seus empreendimentos.

A solução

Uma maneira eficaz de contornar esse tipo de viés é designar dois grupos ou pessoas independentes (uma equipe vermelha e uma azul) para representar os lados opostos em uma decisão que está sendo analisada. As equipes apresentam seus argumentos às partes interessadas relevantes – dentro de um formato e prazo estipulados mutuamente - e somente então os responsáveis pela decisão expressam suas opiniões. Essa é a abordagem usada pelo megainvestidor Warren Buffett. Quando precisa analisar grandes aquisições, ele normalmente contrata dois consultores de investimentos: um para defender o negócio e o outro para apresentar os aspectos negativos da proposta. Buffett ouve a argumentação dos dois lados e os consultores são recompensados com base na decisão final.

Uma maneira eficaz de contornar esse tipo de viés é designar dois grupos ou pessoas independentes para representar os lados opostos em uma decisão que está sendo analisada.

Esse processo de análise não é útil apenas para se chegar a um “sim” ou “não”. Ele também pode mudar a própria natureza do debate, melhorando a qualidade da decisão tomada. No caso da empresa industrial, o CEO foi aconselhado pelos chefes das unidades de negócios a formar a equipe vermelha e a azul com especialistas externos que pudessem investigar os fatores associados à cisão das unidades em questão. A pesquisa e as apresentações das equipes apontaram para diversas opções que ninguém havia cogitado no início, como a cisão do negócio de válvulas concomitante à procura de uma joint venture para o negócio de moldagem por injeção, levando em conta as projeções de aumento da demanda por plásticos moldados por injeção em diversas indústrias.

A formação de equipes verdadeiramente independentes pode levar tempo e demandar esforços, evidentemente. É preciso identificar funcionários que sejam imparciais ou muito entusiasmados por um determinado plano de ação e colocá-los no lado vermelho ou azul, de acordo com suas ideias. Você também pode querer perspectivas de fora da empresa - recompensando equipes da mesma forma que Warren Buffett. De qualquer forma, o esforço valerá a pena se você puder mudar a dinâmica da diretoria ou do pessoal de planejamento estratégico e trazer várias narrativas para sua tomada de decisão.

Sobre o(s) autor(es)

Aaron De Smet é sócio sênior da McKinsey no escritório de Houston e Tim Koller é sócio no escritório em Stamford. Dan Lovallo é consultor sênior da McKinsey e professor de estratégia de negócios na Universidade de Sydney.