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Engajamento em momentos críticos

Por Ana Karina Dias

Uma das principais preocupações das organizações ao passar por momentos críticos, como fusões e aquisições, crises econômicas, restruturação, etc., é como manter seus colaboradores, de todos os níveis, engajados. Essa preocupação tem seus fundamentos, e dados recentes mostram a importância do tema:

  • Companhias que falharam em engajar gerentes e colaboradores da linha de frente durante períodos de transformação reportaram taxa de sucesso de apenas 3%¹
  • Em pesquisa feita com companhias bem-sucedidas em transformação, 73% dos respondentes reportaram uma percepção do engajamento de colaboradores, em comparação com 46% em companhias que fracassaram¹.

A boa notícia é que companhias com alto grau de engajamento dos colaboradores exibem comportamentos típicos que podem ser reproduzidos. Essas organizações: (1) identificam a mudança de mentalidade necessária e articulam a história da mudança, comunicando efetivamente decisões de negócios aos colaboradores; (2) solicitam ativamente as perspectivas de seus funcionários; (3) compartilham regularmente as contribuições individuais para o sucesso da organização, e (4) disponibilizam canais formais para os colaboradores fornecerem feedback formal para organização.

(1) - Quando as empresas estão em momentos críticos, existe o risco de que os funcionários vejam apenas a dor individual e não tenham uma perspectiva do todo. Assim, é importante identificar claramente a mudança de mentalidade necessária para os colaboradores e articular a história da mudança, disseminando-a em toda a organização. A comunicação regular das decisões de negócios e suas implicações para funcionários individuais aumentam suas chances de sucesso. De fato, 2/3 das organizações bem-sucedidas fazem comunicações regulares do progresso de suas transformações, em comparação com 28% das organizações que falharam¹.

(2). Procurar proativamente os pontos de vista dos colaboradores e utilizá-los como insumo-chave no desenvolvimento das estratégias por meio de múltiplas abordagens: pesquisas, entrevistas, grupos focais, etc., possibilita que a liderança defina os objetivos organizacionais de forma a refletir as aspirações dos funcionários. Além disso, as organizações apresentam mecanismo ágil de resposta às sugestões, para que os colaboradores percebam que foram ouvidos e que a organização está realizando ações em resposta às suas contribuições.

(3) Companhias bem-sucedidas em transformações fomentam conversas regulares em torno de contribuições individuais, tanto para os níveis para cima quanto para baixo. As lideranças designam tarefas de acordo com o contexto organizacional, para dar um senso de propósito ao trabalho, auxiliando seus colaboradores a perceberem sua importância, enquanto os funcionários são capazes de articular suas contribuições diárias para o sucesso organizacional.

(4) Os colaboradores de organizações com alto grau de engajamento possuem ao menos um canal formal para fornecer regularmente feedback direto à organização. Com divulgação ampla e suporte da liderança, eles sentem-se seguros para expressar seus pensamentos.

1: The power of people transformation – February 2017 – McKinsey and Company

*Ana Karina é sócia da McKinsey.

**Conteúdo publicado originalmente no app da Você S/A