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Uma defesa do crescimento orgânico

Por Vijay Gosula e João Guillaumon

A gestão por controle de custos se tornou o foco da gestão corporativa nos últimos anos. Os excedentes são então canalizados para aquisições de outras empresas. É preciso questionar essa tendência.

Quando o binômio controle de custos e aquisições domina a agenda corporativa, ele drena a energia de qualquer plano de crescimento orgânico.

Temas como novos produtos ou a melhora na experiência do consumidor serão eternos coadjuvantes - ninguém negará abertamente a sua importância, mas todos à mesa saberão que não é por isso que serão cobrados de verdade.

Um estudo feito por nós sobre o desempenho de 550 empresas americanas e britânicas de 1999 a 2013 mostrou que as empresas mais dedicadas ao crescimento orgânico deram retornos anuais aos acionistas até 37% maiores do que as que optaram por uma estratégia menos orgânica.

A principal explicação para isso é que companhias que optam por aquisições normalmente precisam pagar um prêmio sobre o valor das empresas que compram, o que aumenta os gastos com investimento e resulta em menor retorno do capital.

Uma nova pesquisa da McKinsey entrevistou 600 executivos de empresas líderes ao redor do mundo, com o objetivo de entender como as empresas de maior crescimento orgânico trabalham para alcançá-lo. Descobrimos que essas companhias são muito ativas em três dimensões:

1- Investimento, ou seja, extraem recursos de várias fontes e os realocam em áreas de alto crescimento;

2- Criação, ou seja, têm forte foco em criar novos produtos, serviços e modelos de negócio;

3- Performance, ou seja, otimizam continuamente suas capacidades comerciais, como vendas, marketing, precificação e experiência do consumidor.

A pesquisa indica que 35% das empresas com ênfase em performance cresceram mais rapidamente que a média do mercado. Para as “criadoras” e “investidoras”, esse número corresponde a 31% e 19%, respectivamente. De qualquer forma, ainda que as empresas adotem uma dimensão-chave pela qual guiam o crescimento, concentrar-se apenas em uma pode deixar oportunidades inexploradas na mesa.

Entre as empresas de maior crescimento, 44% executam várias dimensões, mas não necessariamente ao mesmo tempo. Seus líderes variam de uma dimensão para outra com base em suas metas, criando novas oportunidades de crescimento.

Embora o crescimento orgânico passe por uma combinação dessas três dimensões, detalhadas uma a uma no estudo, notavelmente as empresas com forte foco em criação são mais ágeis que seus pares: 58% das empresas de maior crescimento são adeptas de colaboração entre diferentes áreas e 54% estão constantemente inovando para reduzir o tempo de lançamento.

As empresas com foco em criação trabalham na fronteira da mudança para desenvolver novos modelos de negócio ou identificar áreas não exploradas. Essas organizações adotam tecnologias digitais, o que tornou o teste de amostras mais rápido e barato e acelerou a prototipação, permitindo o teste da viabilidade de produtos sem comprometer grande quantidade de recursos.

Para entender melhor os seus clientes, tais empresas não usam somente focus groups ou questionários, mas sim cruzam dados de diversas fontes.

Uma empresa de aluguel de carros, por exemplo, utilizou técnicas avançadas de mineração de dados na sua base de motoristas e viagens para desenhar seus dez perfis principais de clientes.

Bancos de dados externos foram utilizados para identificar os hábitos e a localização de consumidores ligados a cada um desses perfis. Com isso, foram criadas ofertas e propagandas específicas. Em um ano, as vendas aumentaram quase 20%.

Capturar crescimento também envolve o desenvolvimento de certas capacidades. Empresas de alto crescimento devem ter uma boa alocação de recursos, branding e a mentalidade certa, apenas para estar no jogo. Adicionalmente, dependendo da dimensão focada, alguns diferenciadores são necessários para se ter sucesso.

Para ativar a dimensão de “investimento”, deve-se buscar incansavelmente eficiências para liberar fundos para os focos de crescimento. Essas eficiências podem vir da redução de custos administrativos, renegociações de contratos ou realocação de orçamento de áreas de baixo crescimento.

Para que esse método funcione, as organizações precisam identificar precisamente onde o crescimento está ocorrendo dentro de seu portfólio e realocar recursos significativos para essas áreas. A prática usual de mercado, contudo, é fazer alocações de recursos baseando-se nos gastos do ano anterior. Em um estudo feito com 1.600 empresas americanas, encontramos alta correlação entre o orçamento de uma divisão específica com o orçamento do ano seguinte.

Aproveitando-se dessa situação, as empresas de alto crescimento com foco em performance atuam com facilidade a partir de inteligência de mercado, além de conseguirem fazer mudanças granulares e ágeis na sua precificação - cerca de 75% dessas organizações são capazes de fazer esse tipo de mudança, e 68% o fazem rapidamente.

A escala de dados e as ferramentas atuais de analytics abriram as portas para a automação avançada. Estima-se que 40% das atividades de vendas poderiam ser automatizadas com a tecnologia disponível e esse número pode chegar a 50% com a evolução da habilidade das máquinas em compreender e processar linguagem.

Uma grande empresa de telecomunicação criou uma ferramenta de automação de vendas que agora representa cerca de 20% de sua lucratividade. Quando executada corretamente, a automação pode melhorar a experiência do consumidor e as empresas com essa capacidade mais desenvolvida têm duas vezes mais chances de apresentar alto crescimento.

Mais do que estratégias específicas, porém, há sempre um traço aparente nas empresas de alto crescimento: ter uma mentalidade de crescimento e persegui-lo com vigor. Palavras como “obsessão” e “foco” são frequentemente ouvidas nos corredores dessas empresas. Para o vice chairman da Comcast Corporation, Neil Smit, “é preciso respirar crescimento”.

*Vijay Gosula e João Guillaumon são, respectivamente, sócio sênior e sócio da McKinsey & Company no Brasil

*Texto originalmente publicado no jornal Valor Econômico