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Criação de operações resilientes

In the face of rising uncertainty, get ready for the unexpected. To build resilience, accelerate productivity improvement and operational flexibility.

A incerteza econômica e no ambiente de negócios está aumentando em todo o mundo. Em muitas economias importantes, a expansão foi reduzida significativamente nos últimos meses, após mais de uma década de forte desempenho. As empresas estão sentindo as consequências de tensões políticas e econômicas que vão desde disputas comerciais, passam por questões sobre as trajetórias de crescimento das economias da China e da Índia até a União Europeia e os Estados Unidos.

No nível do mercado, entretanto, outras forças estão em ação. Da ascensão do comércio eletrônico no varejo ao impacto causado por trens de força alternativos, novas soluções de mobilidade e sistemas de direção autônoma no setor automotivo, poucas indústrias foram poupadas das mudanças criadas pela ruptura tecnológica. As novas tecnologias digitais também estão reformulando a maneira como as operações são executadas, com uma sofisticada automação impulsionada pela Internet das Coisas (IoT), por exemplo, ou a utilização de tecnologias de advanced analytics e inteligência artificial para apoiar ou reforçar o processo humano de tomada de decisões.

Tais mudanças trazem oportunidades significativas e também riscos. Como resposta, empresas de vários setores já estão transformando seus produtos, processos e modelos de negócios. Agora elas precisam ir além, acelerando iniciativas internas e buscando novas formas de colaboração com clientes, fornecedores e parceiros. Com tantas variáveis em jogo, no entanto, o desafio para muitas organizações será aprender como prosperar em um mundo de turbulência contínua.

O passado fornece uma pista. Algumas empresas tomaram decisões estruturais, estratégicas e operacionais que melhoraram drasticamente sua capacidade de desempenho diante da volatilidade e das incertezas. Neste artigo, utilizamos pesquisas proprietárias que mostram como essas organizações resilientes tiveram êxito. Explicamos por que os desafios futuros podem exigir uma abordagem ainda mais ousada e por que as empresas devem se esforçar para criar maior flexibilidade em suas cadeias de valor de ponta a ponta.

Lições aprendidas com o passado

Na história recente, o período mais significativo de volatilidade foi a recessão econômica global desencadeada pela crise financeira de 2007. Nos 18 meses seguintes, o PIB mundial caiu 1,9%, que foi sua redução mais acentuada e generalizada na era moderna. A produção industrial, o comércio e os investimentos desabaram na maioria dos países desenvolvidos. Nos Estados Unidos, a taxa de desemprego dobrou.

Algumas empresas, entretanto, superaram a turbulência com muito mais sucesso do que a maioria de seus pares. A McKinsey analisou o desempenho de cerca de 1.000 grandes empresas de capital aberto de diversos setores da indústria durante o período da crise. A pesquisa identificou um subgrupo de organizações resilientes que apresentou um crescimento no Retorno Total ao Acionista (RTA ou TRS, na sigla em inglês) estruturalmente mais elevado do que a mediana em seu setor. O desempenho dessas empresas caiu menos durante a recessão e melhorou mais rápido durante a recuperação econômica. Em 2017, a vantagem do RTA acumulado da resiliência típica havia aumentado para mais de 150% em relação às suas contrapartes não resilientes.

Essa diferença não se deve à sorte. Empresas resilientes também sofreram os efeitos da recessão: suas receitas caíram no mesmo ritmo que seus pares durante os estágios iniciais da crise. Até 2009, no entanto, os lucros (EBITDA) das empresas resilientes haviam aumentado 10%, enquanto outras empresas do setor industrial haviam perdido quase 15%.

Nossa análise sugere que essas empresas foram bem-sucedidas porque avançaram bastante e mais rapidamente antes, durante e depois da crise. Em 2007, por exemplo, as empresas resilientes estavam limpando seus balanços para reduzir dívidas; enquanto isso, a maioria das empresas se endividava ainda mais e fazia desinvestimentos em negócios de baixo desempenho. A eficiência operacional também foi duplicada. Até o primeiro trimestre de 2008, as empresas resilientes haviam reduzido seus custos operacionais em 1%, enquanto as de seus pares continuavam a aumentar. Essa ação decisiva significou que as organizações resilientes tiveram acesso a mais dinheiro, que foi usado com sabedoria na manutenção dos relacionamentos com seus principais clientes durante a recessão; e, quando a recuperação econômica começou, puderam adquirir ativos e empresas de concorrentes afetados pela crise.

Amanhã não é ontem

As experiências do passado podem fundamentar o planejamento das empresas para os desafios futuros, mas não fornecem um plano de ação. Em parte, isso acontece porque é improvável que a história se repita da mesma maneira. O impacto causado pela crise de 2008 apresentou diferenças regionais significativas, mas hoje os mercados e as supply chains estão ainda mais fragmentados. Existe também a diferença digital. A adoção em grande escala de novas tecnologias, como IoT, advanced analytics e machine learning, está redefinindo o tamanho das oportunidades disponíveis para as empresas e a velocidade na qual podem ser capturadas.

Tomemos o exemplo de uma empresa global de bens de consumo. Recentemente, ela transformou uma antiga fábrica na República Tcheca, usando um portfólio de ferramentas da Indústria 4.0, que engloba gestão de desempenho digital, automação habilitada para IoT e uso abrangente de modelagem e simulação para avaliar e melhorar suas operações de manufatura. Juntas, essas mudanças ajudaram a aumentar a produtividade em 160%, com reduções de mais de 40% em desvios de qualidade e estoque.

Entretanto, a digitalização pode ser uma faca de dois gumes, porque ajuda novos concorrentes a vencer as barreiras de entrada ao mercado, mesmo quando as empresas estabelecidas reduzem restrições de desempenho. As constantes melhorias anuais de produtividade – que se tornaram a norma em muitas fábricas –, podem não ser suficientes para manter uma empresa na liderança em um mundo onde as ferramentas digitais estão proporcionando melhorias de forma extremamente mais rápida. Simplificando, os movimentos audaciosos de ontem podem ser muito tímidos diante dos desafios de amanhã.

A cadeia de valor resiliente

As empresas não podem evitar a volatilidade e a incerteza, mas podem e devem adotar ações específicas para construir uma maior resiliência em suas cadeias de valor. Nesse contexto, resiliência é definida como a capacidade de uma organização continuar gerando lucro econômico por meio de mudanças cíclicas e estruturais na oferta e na demanda.

Na prática, a resiliência tem um componente de produtividade e outro de flexibilidade. A produtividade elevada e continuamente crescente ajuda a empresa a proteger suas margens, possibilitando a superação de pequenas mudanças e conferindo potencial financeiro para responder às mudanças maiores. A flexibilidade de uma cadeia de valor, por sua vez, é determinada por sua capacidade de continuar gerando lucro sob diferentes condições de oferta e demanda. Uma empresa pode reduzir seus custos conforme a demanda diminui? Pode aumentar a produção para aproveitar os picos de mercado? Pode ajustar suas atividades de procurement para se beneficiar de flutuações nos custos de insumos?

A necessidade de novas métricas

Mesmo as empresas que reconhecem o poder da produtividade elevada e da flexibilidade operacional podem não possuir ferramentas eficazes para mensuração e avaliação desses fatores. Hoje, poucas organizações podem afirmar que entendem o grau de flexibilidade de suas cadeias de valor em comparação às dos concorrentes, por exemplo. Tampouco sabem onde devem fazer mudanças para obter a flexibilidade desejada.

Acreditamos que o desenvolvimento de formas eficazes de mensurar, desenvolver e gerir a flexibilidade da cadeia de valor será vital para as empresas nos próximos meses e anos. Também será desafiador. A flexibilidade da cadeia de valor envolve diversos aspectos e depende de um contexto específico. A mensuração exigirá análise detalhada e granular. Na logística, por exemplo, a flexibilidade pode ser afetada pela fração de material comprado de fornecedores locais, bem como pela natureza dos arranjos contratuais com fornecedores de serviços de logística. Na área de Pesquisa e Desenvolvimento, os principais fatores podem incluir a porcentagem de horas de engenharia que são terceirizadas, bem como o tamanho e a duração dos principais projetos em andamento.

As empresas que enfrentam essa complexidade precisam entender melhor para onde direcionar seus esforços para se tornarem mais resilientes. A pesquisa sobre os fatores mais relevantes resultou no desenvolvimento do Índice de Resiliência de Operações da McKinsey, que ajuda a identificar as partes da base de custos de uma empresa que são mais rígidas e por que isso acontece. Alguns players do setor automotivo, por exemplo, comprometeram recursos significativos para seus futuros programas de veículos elétricos e autônomos, possivelmente limitando sua capacidade de cortar custos no caso de uma grande queda na demanda por modelos atuais. Com o passar do tempo, o índice fornece às organizações uma forma de acompanhar seu progresso e fazer uma autoavaliação, mesmo que os padrões de liderança em flexibilidade e produtividade continuem a evoluir.


Os líderes da maioria das organizações já compreendem o papel essencial que as operações representam no desempenho geral dos negócios. Acreditamos que a próxima fronteira para muitas empresas será o desenvolvimento de modelos operacionais que adotem a resiliência: capazes de resistir a choques e capturar novas oportunidades de forma mais rápida e eficaz do que a concorrência. Onde sua organização deve concentrar os esforços? Suas respostas às três perguntas a seguir podem servir como diretrizes.

  1. Quais oportunidades foram difíceis de serem exploradas devido à falta de recursos ou de agilidade em sua organização?
  2. Quais são os pontos mais inflexíveis em suas operações atuais e quais são as causas estruturais para tal rigidez?
  3. Onde o uso de soluções digitais e de analytics pode conseguir mudanças significativas nos indicadores de desempenho mais importantes para a sua organização?

Sobre o(s) autor(es)

Dominik Lelièvre é sócio associado no escritório da McKinsey em Munique, onde Philipp Radtke é sócio sênior e colíder de Prática de Operações globais da McKinsey. Marta Rohr é diretora da Prática de Operações em Milão, e Rafael Westinner é sócio no escritório de Madri.

Os autores agradecem a Antti Ryytty por suas contribuições para a elaboração deste artigo.