Building the workforce of tomorrow, today

Construindo hoje a força de trabalho do amanhã

A gigante de software SAP está ajudando sua força de trabalho a acompanhar as mudanças tecnológicas e os novos avanços estratégicos.

Encontrar e treinar os talentos que as empresas precisarão ter se quiserem crescer e ter sucesso no futuro tornou-se uma questão fundamental para líderes de negócios nesta era de avanços tecnológicos. Ainda que a contratação e a terceirização possam ser opções para empresas individuais, se olharmos o cenário corporativo como um todo, veremos que não há como escapar do retreinamento ou da chamada “requalificação”. Até o momento, são poucas as empresas que embarcaram em programas de larga escala para dar um upgrade nas habilidades de sua força de trabalho. Dentre elas está a SAP, uma empresa global de software sediada em Walldorf, na Alemanha.

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Construindo hoje a força de trabalho do amanhã

A divisão de serviços de negócios digitais da SAP (digital business services, ou DBS) – uma das principais da empresa, com cerca de 20 mil funcionários – deu início à implementação de um processo de upgrade abrangente nas habilidades de sua força de trabalho em 2017. Seu objetivo era garantir o suporte da área às mudanças no seu portfólio, com novo foco em produtos em nuvem e inovações digitais. O upgrade é uma “estratégia de aprendizado” que deverá se estender por vários anos e incluir uma sequência de jornadas, incluindo treinamentos intensivos, acompanhamento por parte de pessoal mais sênior, coaching dado por colegas e aprendizado digital. Muitos papeis estão mudando, incluindo aqueles desempenhados por engenheiros, que estão saindo de funções puramente técnicas para passar a dar consultoria a clientes.

A empresa empregou uma abordagem de planejamento estratégico para realizar essa tarefa. Ela começou mapeando as habilidades atuais de todos os funcionários e comparou o mapa resultante às possíveis necessidades e aos planos de negócio futuros. Durante o primeiro ano de andamento do programa, 4.700 funcionários se engajaram globalmente no modelo de aprendizado transformacional. Também foi dado início a um plano estratégico de contratação para habilidades e papeis prioritários.

Quais as lições derivadas dessa experiência e qual sua relevância para outras empresas? A seguir, alguns dos principais arquitetos e implementadores do programa discutem o que aprenderam: Michael Kleinemeier, membro do conselho executivo da SAP e Diretor Geral da Divisão de Serviços de Negócios Digitais (DBS); Stefan Ries, membro do conselho executivo da SAP e Chief Human Resources Officer (CHRO); Tom Janoshalmi, Diretor de portfólio e estratégia da Divisão de Serviços de Negócios Digitais; Heike Laube, Chief Learning Officer para a Divisão de Serviços de Negócios Digitais; e Jochen Keller, Diretor de RH para a Divisão de Serviços de Negócios Digitais. Peter Gumbel e Angelika Reich, da McKinsey, que conduziram as entrevistas, também buscaram ter a visão de Walter Kern, que atua no Conselho de Trabalhadores e capitaneou as negociações sobre o programa de requalificação. O Conselho representa os funcionários e, de acordo com a legislação da Alemanha, deve dar seu parecer em questões relacionadas à gestão de pessoas (ver quadro lateral, “A perspectiva dos funcionários”).

Quarterly: O que levou à decisão de lançar esse programa?

Michael Kleinemeier (Diretor Geral, DBS): Somos o braço de serviços de uma empresa de software. Quando passamos a operar em nuvem, com uma maior industrialização dos serviços – o que é uma mudança substancial no portfólio de serviços – foi muito importante nos perguntarmos qual a nossa estratégia e qual a resposta em termos de portfólio. A partir disso, o próximo passo lógico era se perguntar o que isso significava do ponto de vista do conjunto de habilidades existentes e quais as habilidades de que necessitávamos. Precisávamos de uma abordagem totalmente diferente.

Stefan Ries (CHRO): Percebemos os primeiros sinais no mercado mostrando que, se não mudássemos, poderíamos continuar a ter sucesso por talvez mais dois ou três anos, e depois disso encontraríamos um verdadeiro despenhadeiro à nossa frente – e, nesse ponto, já seria tarde demais. Era preciso agir naquele momento, pois não há como construir uma ponte para o outro lado do oceano.

Quarterly: Essa iniciativa exigiu um aumento significativo no orçamento de treinamento – 2,6 vezes o valor alocado no ano anterior. Como você conseguiu a aprovação da diretoria para isso?

Michael Kleinemeier (Diretor Geral, DBS): Tive que criar um senso de urgência. Às vezes, olhamos demasiadamente para os números de curto prazo e reduzimos os investimentos em educação e treinamento. Mas isto é um erro grave. Os números estavam bons demais. A tentação era dizer “tudo bem, mas faça isso no próximo trimestre”. Mas eu disse não – não vou liderar uma organização sem o investimento adequado para fazer o processo de requalificação.

Quarterly: Você chama esse programa de capacitação de “transformação”. Você pode dar algum detalhe sobre sua natureza transformacional? Em que medida o programa vai além da qualificação incremental?

Tom Janoshalmi (Diretor de portfólio e estratégia, DBS): O que tornou essa abordagem transformacional foi a realização de “jornadas de aprendizagem” do início ao fim: sequências dirigidas de experiências de aprendizado que ajudaram os funcionários a aprender e crescer em seus novos papeis ou definir áreas de habilidades como meta ao longo do tempo. As jornadas incluíram treinamentos intensivos presenciais com os participantes, bem como oportunidades de aplicar os novos conhecimentos nas tarefas desempenhadas no trabalho e trocar experiências em comunidades de pessoas que estavam aprendendo e outras que estavam já utilizando as novas ferramentas.

As jornadas de aprendizado iam além do aprendizado de “funcionalidades e características”. Por exemplo, inserir elementos de design thinking na jornada de aprendizado sobre a Internet das Coisas (IoT) ajudou a mudar as habilidades e a mentalidade sobre discutir com nossos clientes inovações geradas por serviços. Convidamos os participantes a ingressar em um desafio interno de IoT, que lhes dava a oportunidade de aplicar as novas habilidades que haviam adquirido recentemente. Foram criadas equipes globais que competiam para ver quem gerava as melhores ideias e, ao final, as vencedoras eram apresentadas à liderança executiva da empresa.

Quarterly: Depois da iniciativa ter sido aprovada, quais os principais elementos da implementação?

Heike Laube (Chief Learning Officer, DBS): O sucesso de uma transformação de capacitação no ambiente atual está em fazer as pessoas entenderem que as mudanças são necessárias. É o cliente que está pedindo – mas isso não significa que, no passado, você tenha feito alguma coisa errada. É preciso tangibilizar – as pessoas também precisam ver o investimento: “Há um modelo de aprendizado? Há oportunidades para mim? Onde posso crescer?”

Tom Janoshalmi (Diretor de portfólio e estratégia, DBS): Intencionalmente, evitamos chamar isso de restruturação. Foi um programa transformacional para o crescimento. A chave foi enfatizar “crescimento”, definindo as tarefas, as responsabilidades e os perfis que teremos no futuro para assumir os papeis transformadores. Por exemplo, para desenvolver futuros arquitetos, era importante não apenas equipá-los com um bom entendimento do papel que desempenharão no futuro, as metodologias necessárias e os padrões de mercado para a arquitetura, mas também ajudá-los a evoluir em suas habilidades não técnicas – as chamadas habilidades soft – por meio de melhoria na comunicação ou por meio de conceitos de coaching com colegas.

Jochen Keller (Diretor de RH, DBS): A confiança é essencial em todo esforço de transformação. O engajamento e a confiança dos funcionários sempre foram tópicos fundamentais na SAP. Surgiram muitas questões no início dessa iniciativa. Em uma situação como essa, é fundamental fortalecer a confiança das pessoas para estarem seguras de que os gestores da SAP estão fazendo a coisa certa para a empresa e para seus funcionários. E você precisa reforçar a mensagem de que também está contando com as habilidades deles para fazer isso funcionar, bem como transmitir de maneira clara que há um caminho de crescimento profissional, uma filosofia de carreira explícita para todos eles. Este ponto é particularmente importante, uma vez que os papeis e as responsabilidades estão mudando, e a aquisição de novas habilidades está na agenda. Quando as pessoas passam por isso, elas se perguntam “o que eu ganho com isso?”, e é preciso responder a elas de maneira explícita. Mecanismos de feedback também são importantes. Conduzimos pesquisas e reuniões de discussão, que nos confirmaram que estávamos no caminho certo.

Stefan Ries (CHRO): Há duas palavras capazes de descrever perfeitamente isso: aprendizado intuitivo. Você mal percebe que está aprendendo enquanto está fazendo isso. Acho que essa é a chave mágica para o futuro. Por meio do aprendizado intuitivo, os funcionários não participam de diversos treinamentos em salas de aula ou fazem cursos online – o aprendizado está inserido em sua experiência do dia a dia. Eles aprendem porque é divertido, e podemos “brincar” com isso. O aprendizado intuitivo é esse desejo constante de aprender mais sobre ferramentas e programas muito sofisticados. Por quê? Porque tenho vontade de aprender e não quero ficar desatualizado.

Quarterly: Você deu bastante destaque à comunicação. Como foi isto?

Heike Laube (Chief Learning Officer, DBS): Um dos principais elementos de sucesso foi o momentum de repetição. Não houve nenhum discurso de parte de nossa diretoria executiva que não mencionasse a transformação de habilidades. E isso foi reiterado por outras mensagens feitas pela equipe da liderança executiva, ponto por ponto. E depois foi reforçado em todas as conversas dos gerentes, sempre com a equipe de formação presente para explicar qual era a cara do modelo, como todo o processo funcionava e como as pessoas poderiam ser nomeadas. Assim, sempre cuidamos do processo em uma perspectiva de 360 graus – da estratégia à execução completa. As pessoas têm ótima memória. Depois de seis meses, elas voltam a procurar você e perguntam: “ainda está avançando?”. E sempre que a equipe responde que “sim, ainda estamos indo; este é o novo cronograma; é assim que as pessoas têm participado; o conteúdo tem evoluído deste jeito”, você percebe que está participando de uma equipe vencedora.

Quarterly: E agora, quais os próximos passos?

Michael Kleinemeier (Diretor geral, DBS): É muito importante que isso não seja um esforço pontual – é preciso que ele seja permanente. Se você olhar as mudanças tecnológicas que deverão ocorrer nos próximos cinco anos, verá que elas serão maiores do que as dos últimos 20 ou mesmo 30 anos. A grande pergunta – “qual será o conjunto de habilidades necessário para o futuro?” – passa a ser permanente.

Esta é uma jornada para a vida toda. O mundo está mudando a uma velocidade impressionante. Aprendizado contínuo é um fator crítico para o sucesso – creio que seja o principal fator para o sucesso futuro das empresas. Se você não é capaz de se reinventar e criar um senso de urgência, não há como fazer avançar uma organização com milhares de pessoas.

Sobre o(s) autor(es)

Estas entrevistas foram conduzidas por Peter Gumbel, diretor editorial do McKinsey Global Institute, baseado no escritório da McKinsey em Paris, e Angelika Reich, sócia do escritório de Zurique. Eles agradecem Chandra Gnanasambandam e Matthias Winter por suas contribuições às entrevistas.

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