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O impacto do coronavírus nas organizações de serviços: enfrentando a tempestade

Com medidas ponderadas e criteriosas, as empresas podem gerir o impacto do coronavírus no setor de serviços e manter a eficiência do pessoal de atendimento e o apoio a ele – mesmo durante uma crise.

Com a evolução diária da crise humanitária do coronavírus, as empresas estão batalhando para continuar a atender seus clientes e comunidades no mundo todo.

Essa tarefa é um desafio ímpar para as áreas que dependem muito de interações presenciais, inclusive uma ampla variedade de setores, como o bancário, o de seguros, o de serviços industriais, o de hospitalidade e o de telecomunicações, entre outros. Distanciamento físico, redução de operações não essenciais e contato limitado são fundamentais para proteger a saúde humana – e criam desafios básicos com relação às maneiras pelas quais essas organizações podem continuar chegando aos clientes e atendendo suas expectativas.

As organizações estão reagindo rapidamente. Várias ações de curto prazo são particularmente importantes para proteger vidas, apoiar medidas de trabalho em casa (WFH, na sigla em inglês de “work from home”) e gerenciar as expectativas de atendimento de clientes e parceiros. Esses passos práticos são cruciais para a manter a eficácia no curto prazo e minimizar a distribuição das operações.

Ao mesmo tempo, em meio à incerteza, as organizações de serviços precisarão de flexibilidade durante as atuais intervenções de saúde pública e a futura recuperação econômica. As empresas devem se preparar para se destacar em um mundo no qual a emergência de hoje se tornará uma nova maneira de fazer negócios.

O que as organizações de serviços devem fazer agora

Vemos três passos decisivos que ajudarão as organizações de serviços a se adaptar ao próximo normal no curtíssimo prazo.

Proteger seu pessoal e seus clientes

O primeiro requisito imediato é cuidar dos funcionários e dos clientes atendidos, garantindo a segurança e proteção de todos. As organizações já estão seguindo as recomendações das autoridades de saúde pública, implementando processos sem contato, aumentando a distância física, instituindo verificações de temperatura e fornecendo equipamentos de proteção individual (EPIs) sempre que possível. Embora o progresso não seja uniforme, o processo dá sinais de sucesso: as estratégias robustas de distanciamento físico e de EPIs das empresas permitem cada vez mais que, se um funcionário tiver diagnóstico positivo para o coronavírus, uma limpeza noturna, em vez de dias ou semanas de fechamento, seja suficiente para garantir a segurança no local de trabalho.

A pandemia também introduziu um nível disruptivo de estresse emocional na força de trabalho. Por consequência, há uma necessidade premente de comunicações simples, claras e ponderadas. A franqueza importa mais que o carisma no fortalecimento da confiança, e os líderes de todos os níveis podem servir de exemplo de empatia e abertura. Como as pessoas estão buscando conexões mais fortes para enfrentar a crise, agora é a hora de os líderes articularem uma visão que infunda significado no trabalho que uma organização está realizando e no futuro que ela deseja alcançar. Os líderes de sucesso fazem frequentemente perguntas do tipo “Como você está se sentindo?” e “Como posso ajudá-lo?”. Quando esse comportamento é replicado em todos os níveis da organização, as empresas podem criar um padrão de cuidado que promova uma sensação de estabilidade na linha de frente.

Algumas empresas estão fazendo uma análise profunda de suas operações e questionando visões antigas sobre quais passos presenciais realmente agregam valor em relação às opções remotas. Certos financiadores, por exemplo, não exigem mais que os avaliadores entrem em uma casa, substituindo isso por visitas de campo digitais com fotos e vídeos ao vivo. Quando as visitas presenciais são inevitáveis, a tarefa fundamental dos líderes das empresas é entender todas as interações relevantes, sejam internas, sejam com clientes, sejam entre clientes. Isso permitirá que as empresas identifiquem os riscos a cada passo de toda a jornada e estabeleçam princípios e práticas claros para que as organizações possam reformular rapidamente os processos e comunicar e implementar os comportamentos esperados.

Uma empresa de telecomunicações deu ênfase à rapidez e à segurança ao reformular seu modelo de atendimento. Uma campanha de comunicação interna ressaltou a importância dos trabalhadores de campo para manter as pessoas trabalhando, enquanto um novo roteiro de visita domiciliar apresentava todas as etapas do processo, desde o toque da campainha (recuando para manter distância do cliente) até o fechamento da ordem de serviço (trocando mensagens de texto, em vez de pedir uma assinatura).

Estabilizar uma força de trabalho que, de repente, passou a ser virtual

Agora, as necessidades de WFH estão indo muito além do escopo dos cargos e da duração das atividades que a maioria das organizações já havia considerado. Com a “virtualização” da força de trabalho feita pelas empresas da noite para o dia, ficou evidente que o WFH é bem diferente nas funções operacionais grandes e centrais em relação a muitas funções corporativas. Há algumas áreas de foco que são cruciais para estabilizar uma força de trabalho recém-virtualizada, a fim de que ela possa ser eficaz, eficiente e segura.

Ferramentas e infraestrutura. Até mesmo as organizações que investiram fortemente em mobilidade (por meio de notebooks, VPNs, videoconferências e ferramentas de “virtualização”) estão descobrindo os limites de robustez ao oferecerem suporte a toda a organização. Em muitas organizações, os cargos operacionais centrais que lidam com atividades de campo, com processos baseados em papel e com funções de atendimento ao cliente ou de back office ainda não estão totalmente habilitados para WFH. Os diretores de informação (CIOs) e os diretores de operações (COOs) podem atuar em parceria para definir prioridades em termos de como usar esses recursos com eficácia e como estabilizar suas operações. Uma prática recomendada é criar um centro de comando de operações remotas, composto por equipes ágeis capazes de reformular rapidamente processos e ferramentas para dar suporte ao trabalho remoto por meio de medidas como a implementação de ferramentas de fluxo de trabalho baseadas na nuvem e prontas para usar. Chamadas diárias de decisões do CIO e COO com duração de 30 minutos estão ajudando as organizações a agilizar o alinhamento com relação às principais mudanças em processos e políticas, as quais são necessárias para dar suporte às mudanças no atendimento, como assinaturas eletrônicas, protocolos de segurança para WFH e canais online ampliados.

Segurança de processos e sistemas essenciais. No que tange às operações centrais que de repente se tornaram virtuais, segurança e risco são questões importantes a serem abordadas – sobretudo para colegas com acesso a dados confidenciais de finanças, saúde ou identidade. Em uma agência bancária, um atendente que deixe arquivos de contas de clientes abertos na tela de seu computador não representa muito risco. No entanto, se esse profissional estiver trabalhando em um apartamento que divide com outras pessoas, o perigo passa a ser muito mais plausível. O refinamento contínuo dos processos e políticas de WFH pode ajudar a garantir que os funcionários tenham acesso seguro apenas às informações necessárias para realizar seu trabalho. Correções tecnológicas simples, como um melhor acesso às equipes de segurança, protocolos de autenticação mais seguros e imposição mais rigorosa de bloqueios de tela, podem fazer parte da solução. No entanto, os fatores humanos também merecem atenção: quando levados em conta devidamente, tornam mais fácil e mais provável as pessoas seguirem as normas. Por exemplo, os executivos podem criar uma estrutura para tomada de decisões e comunicações eficazes a fim de que os funcionários possam levantar prontamente preocupações de segurança. Um treinamento adicional em confidencialidade e segurança de dados também pode ajudar a reforçar uma cultura que prioriza essas questões.

Gerir contratos e expectativas de nível de atendimento

Para muitas organizações, a crise em andamento tem gerado mudanças de magnitude e rapidez inéditas na demanda dos clientes. As organizações estão se apressando para se reorientar, buscando reagir à dinâmica instável enquanto mantêm a eficiência – mesmo quando as receitas e o fluxo de caixa também ficam imprevisíveis.

Para muitas organizações, a crise em andamento tem gerado mudanças de magnitude e rapidez inéditas na demanda dos clientes.

Nossas discussões com importantes prestadores de serviços indicam que, até o momento, uma das reações básicas às pressões da demanda no curto prazo – simplesmente comunicar aos clientes a disponibilidade de “níveis de atendimento avançados, relacionados à COVID-19” – não tem sido suficiente para estabilizar a demanda. Para manter a integração dos clientes, há várias medidas adicionais que as empresas podem tomar. A ampliação dos prazos de pagamento, por exemplo, proporciona aos clientes mais liquidez no curto prazo, enquanto descontos direcionados a segmentos de clientes com maior propensão à rotatividade (churn) podem ajudar a preservar os fluxos de receita no longo prazo. Algumas empresas estão descobrindo que ofertas do tipo “mais por mais”, voltadas a clientes e segmentos que ainda estão gastando (por exemplo, em saúde ou bens de consumo), podem aprofundar os relacionamentos para o futuro.

Desafios significativos de curto prazo relacionados ao nível de atendimento estão ficando cada vez mais comuns para as organizações de serviços, seja nos compromissos que elas assumiram com seus clientes, seja nas expectativas que elas têm dos parceiros de serviços (como fornecedores de processos de negócios e fornecedores de TI). Algumas empresas estão descobrindo que renegociar os prazos e níveis de atendimento desejados pode ser mais produtivo do que renegociar multas, pois resolve mais rapidamente a questão do suporte de que o cliente necessita. Essa abordagem parece agradar aos clientes. Uma empresa de serviços industriais, por exemplo, está migrando proativamente sua clientela dos contratos de manutenção planejada para os de manutenção preditiva – um modelo que define de maneira mais eficaz as prioridades de visitas de atendimento com base na necessidade e no risco.

A gestão em meio à incerteza no médio prazo

Mesmo com as mudanças imediatas ainda em andamento, as organizações estão começando a se preparar para uma recuperação incerta e a possibilidade de um próximo normal significativamente diferente. Elas devem desenvolver resiliência em suas operações, avaliar como poderá ser a evolução de sua demanda e criar planos com flexibilidade e agilidade.

Avaliar rapidamente a demanda e compatibilizar a oferta

Na crise do coronavírus, poucos setores escaparam de choques repentinos e substanciais na demanda. Para as companhias aéreas, os aviões aterrados reduziram enormemente as atividades de manejo e manutenção, enquanto as centrais de atendimento ao cliente ficaram sobrecarregadas com alterações, cancelamentos e a missão de levar passageiros de volta ao país de origem. Nos bancos de varejo, as redes de agências estão reduzindo o horário de abertura e os call centers estão assumindo esse atendimento. Nesse contexto, as organizações podem passar de mensal para semanal a sua frequência de planejamento operacional e de vendas, ao mesmo tempo em que implementam advanced analytics para identificar mais rapidamente as tendências da demanda e viabilizam uma tomada de decisões mais rápida com relação à realocação de recursos, adicional de periculosidade e decisões referentes à capacidade.

Quando possível, as organizações de serviços podem atuar no sentido de distribuir e mover a demanda para usar a capacidade que agora está inesperadamente disponível. Por exemplo, o tempo de inatividade atual pode ser usado para manutenção, inspeções e reparos agendados – medidas que podem ajudar a reduzir o tempo de inatividade futuro à medida que a demanda dos clientes aumente.

Uma vez entendida a demanda potencial, as organizações podem começar a enfrentar a tarefa de adequar a sua oferta – e de gerar flexibilidade em suas operações. Para algumas organizações de serviços – supermercados, farmácias e empresas de logística, por exemplo –, essa necessidade já levou a contratações rápidas e ao pagamento de adicional de periculosidade para garantir a capacidade da linha de frente. Em outros setores de serviços, treinamentos multidisciplinares e uma realocação ponderada do pessoal proporcionam uma flexibilidade importante para acelerar as operações durante uma recuperação e podem manter motivadas pessoas que, de outra forma, poderiam encontrar um emprego alternativo.

Reforçar a força de trabalho virtual

Além das necessidades imediatas de WFH, uma restrição prolongada das atividades presenciais afetaria significativamente as atividades da força de trabalho comum. Essas atividades incluem o ritmo normal de gestão do trabalho em equipe e do desempenho, da capacitação e treinamento de funcionários e do recrutamento e contratação.

Para muitas organizações, desenvolver um bom ritmo de gestão virtual envolverá um empenho significativo, mas será crucial se as medidas de resposta à crise forem prorrogadas. O modelo de trabalho reformulado provavelmente incluiria revisar as frequências normais de dia, semana e mês e repensar como as equipes trabalham juntas e como o desempenho é gerido – tudo com o objetivo de manter o envolvimento dos funcionários.

Uma atividade cuja transição é particularmente desafiadora é a de coaching e feedback, que costumavam ser feitos ad hoc. Uma dedicação extra, por meio do uso de reuniões individuais por vídeo e reuniões virtuais das equipes, pode ajudar a manter o foco na gestão do desempenho e, ao mesmo tempo, promover a conexão e o envolvimento. As sessões semanais ou quinzenais de perguntas e respostas com líderes seniores e as reuniões gerais virtuais devem ser intensificadas para assegurar que as expectativas sejam claras, as comunicações sejam positivas e as sensações de esgotamento e isolamento sejam gerenciadas. E as atividades de capacitação digital, juntamente com mentoria e coaching remotos, podem ajudar uma organização a se preparar para o próximo normal.

Começar a expansão digital para o próximo normal

A gama de resultados possíveis no próximo normal dependerá basicamente de dois conjuntos de fatores: o sucesso das respostas de saúde pública em controlar o impacto do coronavírus e a eficácia das alavancas econômicas e fiscais aplicadas para estabilizar a economia. Em determinadas partes da Ásia, por exemplo, ações moderadas estão permitindo que alguns setores comecem a voltar a operar, enquanto outros setores provavelmente enfrentam uma demora significativa na retomada das operações completas.

Com a consolidação das novas práticas para minimizar o contato entre clientes e funcionários, as organizações podem começar a reavaliar seus processos e modelos operacionais, tanto para permitir uma expansão segura quanto para acelerar em direção a abordagens que minimizam o contato. Isso exigirá uma análise crítica dos processos de ponta a ponta para reduzir os riscos e aumentar a eficácia operacional em condições instáveis.

Em primeiro lugar, viabilizar alternativas digitais será uma atividade primordial. Um financiador que adote avaliações virtuais em vídeo como medida temporária poderá analisar quais medidas adicionais seriam necessárias para transformar isso em uma maneira nova e mais eficiente de trabalhar. As conversas com parceiros de outras partes da cadeia de valor, como corretores de imóveis e investidores em hipotecas securitizadas, poderão revelar salvaguardas adicionais a serem incluídas no processo, enquanto as lições aprendidas por tentativa e erro constituirão a base de um manual prático de avaliação digital. Esse tipo de experiência pode ser reproduzido novamente em muitos processos centrais que hoje exigem visitas – por exemplo, verificação de identidade, uso de assinaturas digitais e avaliação presencial.

As empresas cuja jornada exige proximidade física podem dar uma olhada na jornada completa de seus clientes e incorporar mais etapas que abordem claramente a segurança. Isso significa reformular o processo com maior uso de proteção e higienização em qualquer manutenção de equipamento, incorporando a interação sem contato sempre que possível por meio de ordens de serviço eletrônicas, assinaturas sem toque e um mínimo de conversas frente a frente. Com a atenuação da crise, esse próximo normal em termos de processos pode corresponder a experiências diferenciadas que aumentam a fidelidade do cliente, como na empresa de alimentos que agora está enfatizando seus processos sem contato manual.

Para muitas organizações de serviços, as funções centrais relacionadas a clientes estão sendo reduzidas tanto pela incapacidade de realizar atividades na empresa, como processamento baseado em papel, quanto por limitações na capacidade fora da empresa. Os parceiros globais de serviços enfrentam muitas das mesmas restrições operacionais na ampliação do trabalho remoto para prestar atendimento ao cliente ou suporte de back office. A adoção de uma abordagem acelerada da automação de processos tem o potencial de fazer frente aos dois desafios – como no caso de fabricantes industriais que agora estão implantando inteligência artificial para automatizar pedidos de garantia, reduzindo tanto o tempo de ciclo quanto a papelada. Esses tipos de medidas liberam capacidade crucial na força de trabalho disponível, a qual pode, então, se concentrar em atividades de maior valor, estabilizando as operações atuais e aumentando a resiliência futura.


As crises exigem que os líderes avaliem, decidam e ajam. Recuperar-se e sair com uma organização mais forte e resiliente exigirá equilibrar as restrições financeiras e operacionais de curto prazo com a necessidade de olhar para além da crise, para o próximo normal. Enquanto conduzem suas operações em meio à crise atual, os líderes podem ter em mente estes três pensamentos:

  • Agir em direção à sua estratégia;
  • Voltar mais forte e pronto para expandir;
  • Reimaginar seu próximo normal e investir de forma criteriosa.

O último ponto é importante: mesmo em uma crise, o investimento será crucial. A experiência de crises anteriores mostra que as empresas que mantêm e investem são capazes de voltar com mais força. O ponto de partida delas é pensar no que suas operações precisarão quando as restrições atuais diminuírem e o que podem mudar para que essa visão se concretize.

Sobre o(s) autor(es)

Nicolas Guzman é consultor da McKinsey no escritório de Nova York, Mitesh Prema é especialista sênior no escritório de Atlanta e Rohit Sood é sócio sênior no escritório de Toronto, onde David Wilkes é sócio.

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