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Organizações de atendimento ao consumidor: passando da gestão de crise para a recuperação

A pandemia de COVID-19 demanda que as empresas se concentrem em seis imperativos para conseguirem se adaptar rapidamente ao novo ambiente.

À medida que a pandemia de COVID-19 se espalha mundo afora, empresas de todos os setores lutam para estabilizar suas operações e instituir novas diretrizes para proteger a saúde de seus funcionários, ao mesmo tempo que mantêm o atendimento a seus clientes. Os calls centers agiram a uma velocidade sem precedentes: em poucos dias, algumas empresas realocaram milhares de funcionários para locais remotos ou deu a eles condições para trabalharem de casa. Outras organizações testaram rapidamente o uso de turnos alternados. E durante todo este processo, os call centers buscaram manter a conexão com seus clientes em um momento em que o engajamento se tornou fundamental.

Hoje, as organizações de atendimento ao consumidor estão mudando seu foco para atender às necessidades de funcionários e clientes, que estão evoluindo rapidamente. No topo da lista está a criação de planos resilientes e coordenados que garantam a continuidade do negócio e reflitam a nova realidade. No passado, planos de continuidade do negócio tendiam a focar na resiliência tecnológica, mas neste novo mundo em que estamos, os planos terão de priorizar a resiliência operacional – incluindo modelos flexíveis de trabalho, redundância geográfica em nível de cidade, em vez de país, e virtualização dos principais processos, dos protocolos de segurança e das políticas.

Ao focar na criação de flexibilidade e novas habilidades, as empresas podem emergir da pandemia com maior produtividade e resiliência.

Seis imperativos para organizações de atendimento ao consumidor durante uma crise

Durante nossas discussões constantes com organizações de atendimento ao consumidor, percebemos uma variedade de ações que têm se mostrado particularmente efetivas como resposta à crise. Agrupamos essas ações em seis imperativos que cobrem as áreas de estratégia, operações, tecnologia e cultura. Muitos desses imperativos serão familiares para organizações de atendimento ao consumidor; alguns deles talvez até já sejam considerados prioritários, enquanto outros podem ser ainda aspiracionais. No entanto, a pandemia colocou todos eles na categoria de ‘fundamentalmente importantes” de serem buscados no curto prazo.

Continue a dar forma às expectativas dos consumidores

Com o desenrolar da crise, organizações de atendimento ao consumidor revisaram e implementaram práticas e políticas que ajudam os clientes a se sentirem mais seguros e bem cuidados em momentos de maior necessidade. Muitas empresas enviaram mensagens gentis e personalizadas de parte da liderança nos dias e semanas que se seguiram ao início da pandemia. Manter esse engajamento nos canais em que os consumidores buscam informações é fundamental para sustentar a relação com eles e lidar com as questões mais prioritárias.  No setor bancário, por exemplo, os clientes podem estar procurando garantias de que continuarão a ter acesso ao seu dinheiro para poderem pagar suas contas. Eles também precisarão entender claramente quais as proteções financeiras e as opções de que dispõem para realizar pagamentos emergenciais.

Uma comunicação proativa pode reduzir o volume de contatos realizados pelos clientes, solucionando as principais dúvidas que os levam a contatar a empresa antes mesmo de elas surgirem.  Em paralelo, os agentes precisam estar atualizados sobre as tendências que podem afetar o cenário para os consumidores. Os clientes podem estar ansiosos por causa de disrupções e incertezas quanto à sua situação específica – assim, as empresas estão treinando os agentes para demonstrarem mais empatia em suas interações com consumidores, utilizando estratégias tais como “coaching no momento”. Além disso, quando os funcionários de atendimento não conseguirem realizar transações básicas devido a problemas de sistema ou ao grande volume de ligações, eles devem dar uma explicação, reconhecer o inconveniente causado pela situação e direcionar os clientes aos canais de autosserviço mais adequados.

Reforce a cultura e a conexão com os funcionários

Durante os próximos muitos meses, os funcionários terão de lidar com uma ampla gama de questões pessoais e profissionais. Líderes de atendimento aos consumidores estão devotando tempo adicional para entender pelo que os agentes estão passando e dando a eles mais flexibilidade e suporte. Por exemplo, os líderes podem oferecer a eles começar mais tarde ou terminar seu turno mais cedo, ter pausas mais longas ou realizar um maior número de sessões virtuais de coaching. Para substituir técnicas tradicionais de gestão, baseadas em ter todos os funcionários no mesmo espaço, os líderes de atendimento aos consumidores estão implementando canais de comunicação e ferramentas de reuniões virtuais. Quando um funcionário fica doente, os gestores devem não apenas demonstrar empatia genuína, mas também garantir que o funcionário esteja ciente do suporte à sua disposição. Para a força de trabalho em geral, os líderes devem comunicar as medidas que estão sendo tomadas para proteger seus funcionários, tais como limpezas reforçadas e licença médica paga.

Organizações com culturas fortes geralmente sustentam ambientes assim por meio de atividades presenciais, tais como colocação de cartazes, realização de eventos com a equipe e visitas dos líderes seniores. Os supervisores terão de traduzir tais processos, ferramentas e suporte – antes realizados fisicamente nos locais de trabalho – para o ambiente remoto, de forma a garantir que os agentes tenham a mesma experiência imersiva na cultura da organização. Para criar uma sensação de comunidade e manter um ambiente de trabalho coeso, as organizações podem criar novas avenidas de conectividade social durante todo o dia. Métodos como reuniões e encontros virtuais de equipes, eventos e competições internas e entre equipes possibilitam uma pausa bastante necessária no trabalho solitário, além de incentivar a camaradagem. As organizações também podem apostar com mais intensidade na criação e na manutenção da comunidade por meio de competições remotas (tais como testes rápidos e gincanas) e outras atividades de engajamento.

Crie e mantenha uma sala de controle dedicada à COVID-19

Como parte da resposta inicial ao surto de COVID-19, muitas empresas criaram centros de controle de crise – órgãos ágeis e coordenados que reúnem membros do corpo de funcionários com capacidade e habilidades organizacionais fundamentais para este momento. O centro de controle monitora os desenvolvimentos relacionados à pandemia de COVID-19, dá suporte aos processos de decisão e coordena respostas rápidas. Como a pandemia continuará a afetar diretamente os call centers, as empresas devem considerar criar uma sala de controle dentro de suas organizações de atendimento ao consumidor. Esta entidade lidará com o impacto da crise no call center e reportará para o centro de controle central da empresa.

A sala de controle de atendimento ao consumidor deve ser liderada por uma equipe multifuncional que inclua membros tanto de funções da linha de frente como de backoffice. Para facilitar e tornar o processo decisório mais claro, dois ou três dos líderes do call center devem ser designados como tomadores de decisão.

O papel da sala de controle pode evoluir à medida que a situação for se modificando durante os próximos meses. Desenvolvimentos diários com frequência impactam diretamente as demandas dos clientes e as chamadas recebidas – assim, a sala de controle pode monitorar essas tendências e se basear nelas para elaborar modelagens de cenários e planejamentos de capacidade. E, caso ocorram ondas recorrentes de COVID-19 ou outros eventos disruptivos, a sala de controle pode rapidamente ampliar sua escala para encarar o desafio.

Amplie a escala de um modelo efetivo de trabalho remoto

Os dias de funcionários totalmente locais ou nos sites podem muito bem terem chegado ao fim. Como resposta a essa nova situação, muitas empresas estão se preparando para ter uma força de trabalho composta por funcionários tanto remotos como locais. O nível de maturidade da iniciativa de trabalho remoto de uma organização de atendimento ao consumidor definirá suas prioridades no curto prazo. Empresas que possuam as habilidades adequadas podem se concentrar em ampliar rapidamente a escala, garantindo que seus agentes tenham as ferramentas e os recursos necessários para lidar com as chamadas de casa, ao mesmo tempo que mantêm a confidencialidade dos dados dos consumidores. As organizações devem comunicar de maneira clara suas políticas e suas expectativas a todos os funcionários durante o esforço de expansão.

Muitas empresas estão se preparando para ter uma força de trabalho composta por funcionários tanto remotos como locais.

Muitas organizações sem as habilidades necessárias para o trabalho remoto começaram a testar a infraestrutura por meio da introdução do trabalho à distância para uma parcela de seus agentes internos, tais como aqueles que lidam com canais não de voz. Um help desk de TI, por exemplo, gastou três dias testando o trabalho remoto para 300 funcionários. A cada dia, cerca de 20% desses 300 funcionários trabalhavam de casa e relatavam as questões enfrentadas, como falhas na conexão de internet ou crianças e animais de estimação que atrapalhavam a concentração. Quando a capacidade de trabalho remoto já estiver instalada e funcionando bem, as empresas poderão então passar a focar nas normas de otimização das áreas de tecnologia, segurança e gestão, de modo a aumentar a produtividade e garantir o engajamento dos funcionários.

Ainda assim, as organizações precisarão reavaliar muitos de seus processos – como, por exemplo, o de admissão e adaptação de novos funcionários. Para manter os novos agentes engajados, os gestores podem quebrar as sessões de treinamento em módulos e incorporar elementos interativos, tais como questionários ou testes rápidos. Algumas organizações também estão fazendo relatórios mais frequentes sobre os indicadores-chave de desempenho que forem aplicáveis e utilizando métodos de análises avançadas para melhorar o controle da qualidade.

Aumente agressivamente a adoção de abordagens de autosserviço

A pandemia de COVID-19 aumentou não somente o volume geral de clientes, mas também o número de novos clientes que utilizam canais digitais. Por exemplo, os pedidos online de alimentos e outros itens aumentou entre 15% e 20% nos países afetados, levando a um crescimento no volume de pedidos de atendimento ao consumidor.

As empresas têm empregado uma variedade de respostas na tentativa de distribuir a demanda. Algumas empresas, especialmente nos setores de bens de consumo e aéreo, têm advertido seus clientes de que há longas esperas até que sejam atendidos e oferecem opções de retorno de chamada e dicas com os melhores horários para ligarem, bem como direcionamento para que utilizem os canais digitais disponíveis. 1 Os clientes têm respondido mudando sua forma de agir e utilizando opções de autosserviço que, no passado, possam ter sido consideradas muito complicadas. Em paralelo, as empresas podem expandir rapidamente os fóruns de comunidades de colegas e usá-los para gerenciar as dúvidas e os pedidos de clientes. Trabalhadores da chamada economia GIG e embaixadores de marcas nas mídias sociais podem ser envolvidos para criar fóruns e vídeos online detalhando como completar transações básicas via canais de autosserviço.

As empresas também podem tomar uma variedade de medidas para gerenciar o afluxo de novos consumidores que adotaram recentemente o meio digital, incluindo dar-lhes ajuda para se ajustarem com mais facilidade aos canais digitais de atendimento. Por exemplo, uma empresa pode criar uma série de novas páginas iniciais de acesso na internet com informações sobre sua resposta à crise gerada pelo COVID-19, junto com uma lista de respostas claras às perguntas mais frequentes sobre como criar uma conta online e conduzir transações em canais de autosserviço.

Quando o volume de clientes aumenta muito em resposta a atualizações nas políticas ou desenvolvimentos relacionados à COVID-19, organizações de atendimento ao consumidor podem rapidamente ajustar a oferta de canais digitais de autosserviço para acomodar novos pedidos. As empresas podem identificar um conjunto mais crítico de transações, tais como emergências ou cobranças fraudulentas, que os representantes do atendimento ao consumidor continuarão a realizar. Um banco internacional, por exemplo, informou aos clientes por meio de seu sistema interativo de voz (IVR, na sigla em inglês) que seus call centers não eram capazes de acomodar certos tipos de chamada que tratavam de assuntos não emergenciais.  As organizações também podem considerar realocar recursos e recapacitar sua força de trabalho para dar suporte a canais digitais com alto volume de contatos, como chat e e-mail.

Amplie a flexibilidade da força de trabalho

As empresas podem realizar diversas ações para lidar com aumentos de demanda e disrupções. Para gerenciar dúvidas de clientes durante a crise da COVID-19, as empresas ajustaram as estruturas de turno—implementando todo tipo de medida, de turnos alternados e um reequilíbrio na composição entre funcionários em tempo parcial e em tempo integral à contratação direta de agentes adicionais que trabalhem de casa. Como algumas instalações físicas tiveram de ser fechadas, funcionários de atendimento com disponibilidade recente – tais como funcionários de lojas e caixas de banco com bastante conhecimento sobre o trabalho – podem assumir canais de contato, especialmente o telefone. Esses novos agentes podem ser atualizados rapidamente por meio de treinamento online sobre tópicos simples relacionados a ligações telefônicas e canais que não sejam de voz. Durante momentos mais tranquilos, as organizações de atendimento ao consumidor podem criar flexibilidade adicional via a requalificação de funcionários com habilidades relacionadas a canais ou filas.

Organizações de atendimento ao consumidor também podem considerar dividir sua força de trabalho entre diferentes localidades, utilizando escritórios ou espaços de reunião vazios para garantir o distanciamento físico entre as pessoas. Países que sediam grandes empresas de terceirização de processamento (BPO, na sigla em inglês) estão passando por grandes disrupções e, com frequência, não possuem infraestrutura para permitir que os agentes trabalhem de casa. As empresas podem tratar em conjunto com seus parceiros de terceirização de processamento para ampliar rapidamente sua capacidade de trabalho remoto – por exemplo, em áreas com pouca infraestrutura, procurando locais de trabalho alternativos que sejam adequados, tais como centros particulares de serviços de empresas offshore, filiais de bancos, hotéis e business centers. Mesmo com esses esforços, tais empresas poderão ter dificuldade para operar com sua capacidade máxima, podendo gerar um longo tempo de espera para os clientes de seus clientes. As empresas podem priorizar certas categorias de pedidos para ajudar os centros de processamento a operar mais próximas do seu nível usual de atendimento.

Os líderes adotarão novas formas de trabalhar

Esta pandemia de avanço rápido está forçando as empresas a adaptarem suas estratégias de operação e abordagens de resolução de problemas a uma nova realidade. Organizações de atendimento ao consumidor que seguirem os seis imperativos mostrados aqui estarão no caminho certo para aumentar sua resiliência e flexibilidade. No entanto, as organizações mais bem-sucedidas também adotarão as três abordagens a seguir:

Planejamento aperfeiçoado para a continuidade do negócio. As soluções de negócio que ajudam as empresas a gerenciar esta pandemia podem não ser efetivas em outras situações, como desastres naturais. Além disso, as empresas devem estar preparadas para cenários que incluam surtos recorrentes ou sazonais de COVID-19, mesmo depois de a pandemia ter sido debelada. O planejamento de continuidade do negócio precisa se tornar mais frequente e rigoroso em resposta ao novo normal. O comportamento dos consumidores pode continuar a migrar para canais digitais, levando a um aumento no tráfego de comércio eletrônico e canais de autosserviço mesmo depois de as lojas reabrirem. Os tipos de chamadas realizadas pelos clientes continuarão mudando: embora o volume de chamadas possa diminuir, a complexidade deve permanecer alta, uma vez que os clientes solucionarão questões simples sozinhos mesmo com o surgimento de novos tipos de solicitações. Estratégias que permitam o trabalho remoto e aumentem a flexibilidade devem levar em consideração a tecnologia e os talentos, bem como incorporar planos para locais resilientes.

Experimentação e iteração rápidas. O salto na adoção digital por diferentes perfis demográficos de clientes e o sentido de urgência em relação às suas necessidades criam uma oportunidade de experimentação. Em vez de buscar a perfeição, as empresas devem adotar uma verdadeira mentalidade de “teste e aprendizado” que lhes permita desenvolver e implementar mudanças rapidamente. Toda organização está fazendo esforços proativos em resposta à pandemia, e a tolerância do consumidor para este tipo de comunicação aumentou. Este é o momento de garantir que os canais de comunicação permaneçam abertos. As empresas devem manter seus clientes informados sobre os esforços sendo realizados para melhorar o suporte por meio de serviços remotos. Este diálogo aberto também pode permitir aos clientes dar às empresas feedbacks valiosos.

Investimentos pontuais. Os investimentos realizados durante esta crise terão impacto duradouro. A preferência dos clientes por canais digitais e os tempos rápidos de resposta já vinham aumentando mesmo antes da COVID-19 – e é provável que esta tendência se acelere quando a situação se acalmar. Os líderes investirão em pessoas, processos e tecnologia que facilitem um melhor suporte a agentes, autosserviços, engajamento de funcionários e automação de tarefas simples. Soluções de tecnologia melhoradas precisam ser suficientemente flexíveis para dar suporte a inovações futuras. Por exemplo, as empresas podem considerar investir em tecnologias dinâmicas que sejam fáceis de implementar, como formulários pela internet, chatbots e atualizações de no sistema interativo de voz. Iniciativas mais amplas, que incluem novas plataformas de telefonia e automações complexas de processos, podem acabar deixando de ser prioridade no curto prazo. Mas se os investimentos permitirem ter flexibilidade, eles deverão ajudar a preparar o terreno para inovações futuras e o rápido desenvolvimento de infraestrutura dentro da organização.

Organizações de atendimento ao consumidor também devem explorar investimentos em dados e análises para dar suporte a uma gama de aplicativos. A crise da COVID-19 demonstrou a dificuldade de se prever o volume de ligações durante disrupções. Com um melhor entendimento das mudanças nos padrões de tipos de chamada, as empresas poderão acelerar a requalificação dos funcionários para se adaptarem rapidamente às novas necessidades dos clientes. Ainda, métodos analíticos podem trazer insights para os gestores sobre produtividade e qualidade do serviço da força de trabalho remota por meio de análises de texto e discurso. Finalmente, as empresas podem usar dados sobre o comportamento dos consumidores para criar uma estratégia de segmentação para ligações repetidas, especialmente em centros que estejam sofrendo aumentos substanciais no volume de chamadas.


Se os seis imperativos descritos neste artigo se tornaram a nova aposta comum a todos em termos de atendimento ao consumidor, o próximo nível estratégico demandará que as organizações gerenciem a continuidade de seu negócio, adotem a experimentação e façam investimentos pontuais. As organizações precisarão adotar todas essas táticas para desenvolver a resiliência dos call centers e gerenciar a nova realidade.

Sobre o(s) autor(es)

Jeff Berg é sócio da McKinsey no escritório do Sul da Califórnia, Eric Buesing é sócio no escritório de Stamford, Vinay Gupta é especialista no escritório de Boston, e Raelyn Jacobson é uma associate partner no escritório de Seattle.

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