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Tomada de decisões em tempos incertos

O prazo para as empresas reagirem ao coronavírus diminuiu drasticamente. A seguir iremos compartilhar cinco princípios que os líderes podem seguir para tomar decisões inteligentes rapidamente durante a pandemia.

Os líderes sabem que tomar decisões boas e rápidas é difícil mesmo nas melhores circunstâncias. Porém, as mais complicadas são aquelas que chamamos de “grandes apostas” – decisões com as quais não se tem familiaridade, mas nas quais há muito em jogo. Quando você tem uma crise de incerteza como a pandemia da COVID-19, que chegou a uma velocidade avassaladora e em escala enorme, as organizações enfrentam um volume potencialmente paralisante dessas decisões do tipo “grande aposta”.

A abordagem típica de muitas empresas, grandes e pequenas, será lenta demais para acompanhar os fatos nessa turbulência. Adiar decisões para aguardar mais informações pode fazer sentido durante um período de normalidade. No entanto, quando o ambiente é incerto – e caracterizado por urgência e por informações imperfeitas –, esperar para decidir é uma decisão em si. Por exemplo, adiar a decisão de cancelar cirurgias não críticas pode significar não liberar a capacidade médica e hospitalar agora e possivelmente expor ou infectar mais pessoas.

Para tomarem decisões ousadas rapidamente nestes tempos de incerteza, os líderes podem seguir estes cinco princípios.

1. Respire

Faça uma pausa e respire – literalmente. Dar um momento a si mesmo para refletir, realizar um balanço da situação, fazer previsões e definir prioridades pode parecer contraintuitivo, mas é essencial agora.

Quando indagado sobre o que faz de um jogador de hóquei um ótimo jogador, Wayne Gretzky teria respondido: “Um bom jogador de hóquei joga onde o disco está. Um ótimo jogador de hóquei joga onde o disco vai estar”. É mais fácil falar do que fazer isso. Em um clima de crise, é tentador pular de uma tarefa urgente a outra, encarregar-se do que está à sua frente – apenas executar. Porém, isso pode ser um erro trágico. Pesquisas mostram que o simples ato de fazer uma pausa, mesmo que seja de 50 a 100 milissegundos, permite que o cérebro enfoque as informações mais relevantes 1 .

Um exemplo contundente de um líder que fez uma pausa durante uma crise em grande escala é o do comandante Chesley Sullenberger. Quando um choque com pássaros causou pane nas duas turbinas de seu avião logo após a decolagem do aeroporto de LaGuardia, em janeiro de 2009, ele teve pouquíssimo tempo para decidir se tentaria aterrissar em um aeroporto próximo, como a torre de controle estava pedindo, ou se faria um pouso na água. Sem treinamento para essa situação, ele parou e refletiu por alguns segundos – o máximo de tempo que podia se permitir – para determinar se poderia chegar ao aeroporto com segurança e, em vez disso, dirigiu-se ao rio Hudson para pousar 2 . Todas as 155 pessoas a bordo sobreviveram.

Existem várias maneiras pelas quais um tomador de decisões pode respirar:

  • Depois de dizer à sua equipe que você precisa de um momento para pensar, tente obter uma perspectiva mais ampla.
  • Imagine-se acima do combate, observando a paisagem do alto. Isso é o que o especialista em liderança Ronald Heifetz chama de perspectiva da “sacada”. Apesar do “nevoeiro de guerra” que pode obscurecer grande parte do panorama atual, faça o máximo que puder para ter uma visão mais ampla.
  • Faça a si mesmo e à sua equipe as perguntas a seguir. O que é mais importante agora? O que pode estar passando despercebido? Como as coisas podem se desdobrar a partir daqui e o que poderíamos influenciar agora de modo a obter efeito mais tarde?

Essa capacidade de prever como as coisas podem se desdobrar – e de começar a agir de maneira condizente – pode ajudar a evitar reações automáticas que levam a maus resultados.

Faça a si mesmo e à sua equipe as perguntas a seguir. O que é mais importante agora? O que pode estar passando despercebido? Como as coisas podem se desdobrar a partir daqui e o que poderíamos influenciar agora de modo a obter efeito mais tarde?

No contexto do coronavírus, se você é líder de uma rede de supermercados, está observando um forte aumento das compras. Você deve pensar nos seus supply chains, se deve racionar itens e como implantar protocolos de segurança para os clientes. Além disso, há as seguintes questões: se o horário das lojas deve ser alterado, se o atendimento deve ser limitado apenas à entrega e retirada do lado de fora da loja e o que fazer com relação ao número de funcionários. Todas essas decisões estão relacionadas; portanto, você deve fazer uma pausa e dar prioridade aos problemas mais urgentes. Isso também significa ter disciplina para ignorar distrações.

2. Envolva mais pessoas

Em meio à incerteza gerada por uma crise, os líderes muitas vezes têm o impulso de restringir a autoridade àqueles que estão no topo, com uma pequena equipe tomando grandes decisões a portas fechadas. Eles devem rejeitar o modelo hierárquico com o qual talvez se sintam mais à vontade em tempos normais e, em vez disso, envolver muito mais stakeholders e incentivar debates e diferentes pontos de vista. Essa abordagem pode levar a decisões mais inteligentes, sem sacrificar a rapidez.

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Especificamente, os líderes podem usar o chamado modelo de aquário, no qual os tomadores de decisões e os principais especialistas se sentam ao redor de uma mesa – ou mesa virtual – para tomar uma decisão (Quadro). À mesa estão um ou dois tomadores de decisões, vários especialistas e um ou dois “assentos vazios” para que outros stakeholders relevantes do auditório participem em sistema de rodízio, conforme tenham ideias para dividir. A maioria dos stakeholders observa a reunião, que cria entendimento sem ter de dar um passo extra de comunicação posteriormente.

Em uma reunião presencial, os stakeholders que observam o aquário podem contribuir com informações e ideias tomando temporariamente um dos assentos vazios, participando brevemente da reunião e retornando ao auditório. Em uma reunião virtual, os stakeholders ficam com o som no mudo, mas podem participar “levantando a mão” e sendo convidados por um moderador, que as tira do mudo.

Há várias providências que os líderes podem tomar para envolverem mais pessoas:

  1. Esclarecer as decisões a serem tomadas.
  2. Identificar um pequeno número de tomadores de decisões.
  3. Identificar quem deverá ter voz, inclusive stakeholders e especialistas relevantes, e quem implementará as decisões.
  4. Criar um fórum para debates rápidos. Deixe claro que todos têm voz, mas não voto.

Ao seguir essa abordagem, é possível envolver um grande número de stakeholders e especialistas sem sacrificar a rapidez. Sobretudo quando não se tem familiaridade com as coisas e quando as decisões que você está considerando são ousadas, você precisa de muitos pontos de vista para garantir que os tomadores de decisões não estejam deixando algo passar despercebido.

Uma vez tomadas as decisões, você pode passar logo a falar com as pessoas que vão executá-las para esclarecer as ações a serem executadas, os cronogramas e as responsabilidades e para tirar quaisquer dúvidas que elas tenham sobre o que virá a seguir. Isso não só poupa tempo, ao eliminar uma etapa de comunicação, como também pode aumentar o poder da mensagem em si.

No atual clima de crise, os líderes de gestão de resíduos provavelmente estão passando por uma grande mudança na demanda de seus serviços. Há mais resíduos domésticos que precisam de coleta e menos resíduos provenientes de edifícios comerciais e de restaurantes. Como essas empresas podem reagir melhor a essa mudança na demanda? Essa decisão deve incluir uma ampla gama de stakeholders, inclusive representantes dos funcionários da linha de frente (que podem ter boas ideias sobre rotas e quais funcionários destinar a quais turnos) e os clientes.

3. Faça as pequenas escolhas cruciais

Algumas pequenas escolhas que os líderes fizerem no curto prazo poderão parecer enormes no longo prazo, com o desdobramento da crise. Elas podem ser difíceis de avistar, mas os líderes devem procurá-las.

No curso normal dos negócios, muitas decisões do tipo “grande aposta” são óbvias. Há um custo grande ou um impacto importante – como a aquisição de uma empresa, a comercialização de um produto em uma nova região ou o fechamento de uma fábrica – associado a essas decisões. Contudo, algumas decisões que, a princípio, parecem pequenas ou rotineiras podem ter grandes implicações estratégicas no longo prazo.

Em um exemplo relacionado ao coronavírus, a Netflix reduziu a resolução do streaming em alguns locais para aliviar a carga de dados nas redes de informação. Embora a maioria das pessoas não perceba a diferença na qualidade, essa decisão pode evitar falhas na internet, que seriam um grande problema quando tantas pessoas estão trabalhando em casa e as crianças dependem da internet para fazer suas lições escolares.

Há diversas medidas que os líderes podem tomar para fazerem pequenas escolhas cruciais:

  1. Prever várias possibilidades de desdobramento das coisas ao longo do tempo. Ninguém tem bola de cristal, e previsões precisas e detalhadas provavelmente estão erradas porque as coisas vão mudando. Prever uma série de possíveis trajetórias e situações gerais pode ser extremamente útil ao refletir sobre o que pode acontecer.
  2. Fazer uma lista de cinco a dez escolhas ou ações que, se forem realizadas hoje, podem, dependendo do que acontecer, fazer diferença mais para frente. Se pudéssemos avançar para daqui a seis meses e identificar uma pequena decisão ou ação que teria feito toda a diferença se a tivéssemos tomado, qual seria essa decisão ou ação?
  3. Envolver outras pessoas para ajudarem a identificar quais pequenas decisões ou ações você deve abordar agora, para o caso de elas se tornarem decisões ou ações que fazem diferença no futuro. Em qual delas você deve investir tempo hoje? Quais você deve monitorar e reanalisar posteriormente? Essas decisões podem ser desde ações para economizar dinheiro e garantir liquidez até ações para aumentar a resiliência do seu supply chain, ao explorar rapidamente fornecedores alternativos.

A reação aos atentados na Maratona de Boston em 2013 é um bom exemplo de uma pequena escolha crucial que fez uma grande diferença. Foi tomada a decisão de distribuir as pessoas gravemente feridas entre oito hospitais diferentes. Embora alguns desses hospitais estivessem mais distantes do local do atentado, cirurgiões vasculares foram chamados a esses locais para começar a operar imediatamente. Se as vítimas tivessem sido levadas apenas aos hospitais mais próximos, muitas teriam de esperar pela cirurgia e possivelmente morreriam de hemorragia.

4. Estabeleça um centro de operações

Em tempos de tensão, os líderes terão de tomar mais decisões do tipo “grande aposta” do que antes e também estarão preocupados com seu pessoal. Ao tomar uma decisão em que há muito em jogo, é importante ter a capacidade de focar a atenção na questão em pauta. Isso significa minimizar as distrações. Quando um líder está muito frenético, é provável que cometa erros de avaliação. A criação de um centro de operações pode ajudar os líderes a se concentrarem nas decisões estratégicas, e não nas táticas.

Uma decisão estratégica acompanha um alto grau de incerteza, uma grande probabilidade de que as coisas mudem, dificuldade em avaliar custos e benefícios e um resultado com diversos desfechos simultâneos. Uma decisão tática acompanha um objetivo claro, um baixo grau de incerteza e custos e benefícios relativamente claros. As decisões táticas são importantes – às vezes cruciais. No entanto, costuma ser melhor deixá-las para pessoas que estão nas bordas de uma organização, as quais podem agir de maneira eficaz sem levar os problemas a níveis hierárquicos superiores.

Uma maneira de garantir que as decisões táticas sejam tomadas pelas pessoas certas é estabelecer um centro de operações. Trata-se de uma rede de equipes multifuncionais com poderes claros, conectadas por uma equipe de integração encarregada de fazer com que a tomada de decisões ocorra de maneira rápida e ponderada. Cada equipe se concentra em uma única área ou escopo; frequentemente, as equipes são de proteção da força de trabalho, supply chain, envolvimento do cliente e testes de resistência financeira. Existe uma equipe central que mantém todos coordenados e garante a colaboração e a transparência. Em uma crise, os líderes devem estabelecer o centro de operações sem demora, e conscientes de que ele não será perfeito.

Os hospitais lidam com emergências o tempo todo e estão bem equipados para isso. No entanto, a pandemia de COVID-19 é diferente. Ela requer a criação de um centro de operações para que decisões sobre pessoal e alocação de recursos escassos possam ser tomadas mais depressa e pelas pessoas certas. Algumas decisões táticas que talvez fossem tomadas no centro de operações, como a alocação de respiradores e o agendamento de cirurgias eletivas, agora precisam ser consideradas decisões estratégicas. Pode ser uma decisão estratégica converter um dormitório universitário ou um hotel em um espaço hospitalar, mas garantir que o espaço seja funcional é uma decisão tática a cargo do centro de operações.

5. Empodere líderes com discernimento e caráter

Líderes com o temperamento e o caráter certos são necessários em tempos de incerteza. Em época de guerra, você quer um Winston Churchill, e não um Neville Chamberlain.

Em períodos de normalidade, algumas das pessoas que progridem são de um certo tipo. Elas dizem as coisas certas, não perturbam, sabem como lidar com o sistema e gerenciam as mensagens de modo que as pessoas ouçam o que querem ouvir. Muitos desses suspeitos habituais, que normalmente são convocados a liderar iniciativas especiais, não são apropriados para liderar durante uma ampla crise de incerteza.

Líderes com o temperamento e o caráter certos são necessários em tempos de incerteza. Eles permanecem curiosos e flexíveis, mas, ainda assim, são capazes de tomar decisões difíceis, mesmo que isso os torne impopulares. Reúnem perspectivas diferentes e depois tomam as decisões tendo em mente os melhores interesses da organização (e não sua carreira), sem a necessidade de um consenso pleno. Com relação a decisões dentro da autoridade que lhes foi delegada, eles levam aos níveis hierárquicos superiores apenas os problemas mais difíceis, para obterem input ou aprovação. Em época de guerra, você quer um Winston Churchill, e não um Neville Chamberlain.

Ao tomar a iniciativa de empoderar outros líderes, não escolha apenas os suspeitos habituais para liderar sua reação – alguns deles têm vocação para atuar em tempos de incerteza, mas outros não. Ao escolher líderes, identifique pessoas que tenham passado pelo maior número possível dos três itens a seguir, a fim de aumentar a probabilidade de que sejam bem-sucedidas no atual período de incerteza:

  • viveram uma crise (pessoal ou profissional) e demonstraram determinação e resiliência pessoal
  • tomaram uma decisão difícil e impopular porque era a coisa certa a fazer, apesar de serem duramente criticados por isso e de possivelmente terem queimado pontes ou gastado capital social
  • deram voluntariamente más notícias a superiores na cadeia de comando que não queriam ouvi-las

Talvez você não consiga encontrar na sua organização um número suficiente de líderes que atendam aos três critérios, mas tenha cuidado caso empodere líderes que não atendem a nenhum deles.

Uma vez identificados esses líderes, incentive-os a encontrar seu Churchill interior: lembre aos líderes empoderados que você espera que eles tomem decisões com informações imperfeitas. Eles não devem se esforçar para serem perfeitos, já que a perfeição é inimiga da rapidez. Cometam erros e aprendam com eles. Façam o que é certo, mesmo que acarrete impopularidade.

Ou tudo ou nada

Crises sem precedentes requerem medidas sem precedentes. Lições de crises anteriores indicam que os líderes são mais propensos a reagir de forma insuficiente. O que é necessário é tomar medidas ousadas e rápidas que pareceriam arriscadas demais em tempos normais.

Recentemente, a Dinamarca tomou essa decisão quando congelou a economia para impedir uma recessão – ou algo pior. O governo dinamarquês concordou em pagar 75% dos salários de funcionários de empresas privadas, contanto que as empresas não demitissem trabalhadores. O governo está pagando aos trabalhadores para ficarem em casa e não trabalharem, gastando 13% da economia nacional em três meses. Ainda não sabemos se essa política alcançará seus objetivos, mas ela constitui um exemplo do tipo de decisão ousada, em uma crise, que os líderes podem desejar, no futuro, que tivessem tomado ou pelo menos cogitado.

Para que as empresas não pensem que uma reação tão ousada não se aplica a elas, já estamos vendo exemplos corporativos. A Associação Nacional de Basquete decidiu, logo no início, que encerraria sua temporada, levando outros esportes a tomar medidas semelhantes. A Apple foi uma das primeiras grandes varejistas a fechar a maioria de suas lojas em todo o mundo em reação ao coronavírus. A Emirates decidiu suspender a maioria de seus voos até que “a confiança nas viagens retorne”. E alguns estúdios de Hollywood estão lançando filmes atuais diretamente nas plataformas de streaming, reconhecendo esta nova realidade para todos nós.

Tomar decisões em meio à incerteza não é fácil. Os líderes empresariais não podem se dar ao luxo de esperar, considerando-se o rápido desenrolar dos eventos neste momento. Acreditamos que esses cinco princípios de tomada de decisões poderão ajudar os líderes a tomarem decisões inteligentes rapidamente para conduzir suas organizações durante esta crise. Adote-os e continue aprendendo à medida que avança.

Sobre o(s) autor(es)

Andrea Alexander é sócia associada da McKinsey no escritório de Houston, onde Aaron De Smet é sócio sênior; Leigh Weiss é especialista sênior no escritório de Boston.

Os autores desejam agradecer a Chris Gagnon, David Mendelsohn e Vanessa Monasterio por suas contribuições para este artigo.