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Precificação dinâmica: uso de ferramentas digitais e de analytics para levar a precificação do setor químico a um novo patamar

Os reajustes de preços rápidos e adaptados ao cliente que hoje são possibilitados pelas novas capacidades digitais e de advanced analytics podem gerar um aumento substancial das receitas para as empresas químicas.

O setor químico é um terreno fértil para a precificação dinâmica, abordagem que implanta ferramentas digitais e de advanced analytics para adaptar os preços1 no nível do cliente-produto-transação com um grau de granularidade e precisão que não era possível anteriormente. Essas ferramentas estão oferecendo maneiras de adicionar novo potencial e eficácia às abordagens de value pricing (precificação com base no valor para o cliente).

Para assegurar o sucesso da implementação da precificação dinâmica – e a sustentabilidade de seu impacto, as empresas devem ter uma infraestrutura adequada de TI e analytics e capacidades adequadas de gestão do desempenho.

A precificação dinâmica funciona para toda a gama de ofertas do setor químico, desde especialidades químicas altamente diferenciadas até produtos mais comoditizados, ajudando as organizações comerciais a identificar o valor que os produtos geram, cobrar com base nesse valor e reajustar os preços de acordo com as constantes mudanças das condições do mercado. Em todos os casos, a precificação dinâmica utiliza dados cuja disponibilidade em tempo real aumenta a cada dia. As modernas capacidades digitais e de advanced analytics levam o desempenho da precificação a um patamar totalmente novo, permitindo que as empresas químicas avancem muito além da definição de preços com base apenas na avaliação dos volumes de compras e custos de fabricação.

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O setor químico tem diversas características que o tornam bastante compatível com a precificação dinâmica. Os preços dos componentes químicos que estão na base do setor costumam ser voláteis devido aos preços subjacentes do petróleo e às mudanças no equilíbrio entre oferta e demanda, e isso cria uma necessidade frequente de reajustar os preços dos produtos finais para repassar os preços das matérias-primas (Quadro 1). Ao mesmo tempo, a produção do setor químico é vendida para inúmeros setores e aplicações de uso final, sendo que o valor gerado por um produto e a correspondente disposição do cliente a pagar podem variar substancialmente. Nesse contexto, o arsenal de capacidades que a precificação dinâmica representa é particularmente útil para as empresas químicas reforçarem suas margens.

Na extremidade mais comoditizada do espectro de produtos, essa volatilidade é agravada pelo fato de que grande parte da produção química a é justamente baseada em componentes químicos intermediários produzidos por um conjunto relativamente limitado de fabricantes. Interrupções nesses fabricantes causam amplos efeitos em cascata sobre o equilíbrio entre oferta e demanda, à medida que os clientes buscam providenciar um suprimento alternativo, sendo que as tentativas dos clientes de mudar para produtos substitutos criam efeitos em cascata adicionais. A capacidade que as abordagens de precificação dinâmica têm de orientar a definição de preços com base no monitoramento em tempo real da dinâmica do mercado ajuda os fabricantes de produtos químicos a definir seus preços nos níveis adequados.

Na outra extremidade do espectro, muitas das ofertas do setor, observadas do ponto de vista do value pricing, na verdade abrangem produtos que são diferenciados dos produtos dos concorrentes e que geram um valor especial para os clientes. Aqui, no entanto, muitas empresas químicas não captam todo o potencial de valor, já que é impossível calcular esse valor para dezenas de milhares de combinações produto-cliente e em centenas de milhares de transações. Nesses casos, as soluções de precificação dinâmica podem ajudar a levar o value pricing às maiores combinações cliente-produto. Já as abordagens de advanced analytics podem ajudar na identificação da disposição a pagar e na estimativa de um preço com base no valor para as milhares de combinações produto-cliente pequenas e médias.

Implantação da precificação dinâmica em empresas químicas

A adoção da precificação dinâmica requer uma transformação de toda a organização comercial da empresa química em três partes. Em primeiro lugar estão as mudanças nas ferramentas de precificação da empresa e nos sistemas que ela usa e, em segundo, na organização e no processo de precificação. Em terceiro lugar está a necessidade de mudanças na mentalidade, nos comportamentos e nas capacidades de todos, desde a alta liderança até a força de vendas na linha de frente.

Ferramentas e sistemas

Para assegurar uma implementação bem-sucedida da precificação dinâmica e a sustentabilidade de seu impacto, as empresas devem ter uma infraestrutura adequada de TI e analytics e capacidades adequadas de gestão do desempenho. Fazer um inventário abrangente de todos os dados de contas de clientes e dados de preços da empresa com os quais as ferramentas de analytics podem trabalhar é um primeiro passo. A escolha de qual abordagem de analytics a seguir será empregada depende da situação específica da empresa química (Quadro 2).

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Quando uma empresa química possui produtos diferenciados, ela pode usar uma abordagem de value pricing a partir do mapeamento dos fatores de compra dos clientes, como o valor que o produto gera para o cliente, o quanto o cliente valoriza a segurança de suprimento oferecida por um fornecedor confiável de um produto químico usado em um processo essencial e, inversamente, a disposição do cliente para trocar de fornecedor. Os fatores são quantificados e os algoritmos podem, então, segmentar os clientes em grupos cujas compras podem ser precificadas de maneira semelhante. Tornou-se uma prática bem estabelecida entre as empresas químicas adotar uma abordagem de precificação do tipo “segunda melhor alternativa” (NBA, na sigla em inglês para “next-best alternative”)2 em suas maiores contas de clientes que compram produtos diferenciados – aqueles com propriedades exclusivas. O advanced analytics está possibilitando estender a abordagem NBA a centenas ou milhares de clientes, inclusive clientes menores, e usá-la para orientar a precificação e ganhar mais margem.

Ao implementarem a precificação dinâmica, as empresas químicas também podem obter melhor inteligência de mercado e fazer melhores previsões da demanda do mercado a jusante e do suprimento a montante para melhorar suas estratégias de precificação. Isso é particularmente valioso no setor químico, dada a sua sensibilidade à movimentação dos preços do petróleo e do gás e a interrupções no supply chain.

Grandes volumes de informação podem ser reunidos e analisados, desde elementos do “quadro geral”, como o mercado de petróleo bruto, até informações detalhadas do mercado. Esta última categoria pode incluir notícias sobre fluxos comerciais, interrupções em concorrentes e acréscimos de capacidade, além de desenvolvimentos nos setores dos clientes, como tendências regionais da construção e preferências do consumidor com relação a diferentes tipos de automóveis. O conhecimento detalhado das curvas de custo do fabricante referentes a produtos específicos também pode ser explorado: se a fábrica de um concorrente passar por uma interrupção, o impacto no quadro geral da oferta e da demanda pode ser avaliado e o potencial de reajuste de preço pode ser avaliado atentamente.

As abordagens de advanced analytics funcionam com todos esses inputs estratégicos e de dados, e isso põe em funcionamento o mecanismo de gestão de preços (Quadro 3).

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Mudanças na organização e no processo

As habilidades digitais e de advanced analytics necessárias para desenvolver e manter uma abordagem de precificação dinâmica em uma empresa química exigem o estabelecimento de uma unidade de precificação especializada – regional ou mundial, dependendo de seu perfil de negócios. Será nessa nova unidade ou escritório especializado que ficarão os especialistas em precificação da empresa, os quais poderão comandar a estratégia geral de precificação e iniciativas específicas de precificação e aconselhar a organização de vendas quanto ao uso das novas ferramentas. Entre os especialistas em precificação estarão profissionais de vendas experientes da própria empresa, além de novas funções, como os cientistas de dados.

A unidade de precificação precisa instituir processos de precificação claros que comecem pela inteligência de mercado e por projeções de preços de mercado e terminem com recomendações e ações granulares de precificação dinâmica e monitoramento da respectiva execução. Os especialistas em precificação também precisam incorporar estruturas de gestão do desempenho da precificação que acompanhem as métricas essenciais de progresso no cumprimento das metas de preço, das margens e do crescimento.

As empresas químicas mais bem-sucedidas na precificação dinâmica mantêm um equilíbrio sadio entre os insights do analytics e os provenientes da expertise da equipe de vendas, sendo que cada equipe aprende com a outra, possibilitando que todos aprimorem o entendimento geral do mercado e dos clientes para obterem os melhores resultados. “Eu não sabia que esse fator estava tão relacionado a esses clientes” é o tipo de novo insight que ouvimos frequentemente da equipe de vendas quando eles veem os dados. Por outro lado, se forem gerados analytics que estejam fora de sintonia com a realidade do mercado, a força de vendas pode apontar isso rapidamente. Tudo isso reforça a ideia de que o digital e o analytics não podem e não vão substituir os representantes de vendas, mas serão capazes de ajudar os vendedores da linha de frente a tomar decisões mais rápidas e mais embasadas em fatos.

A gestão do elemento humano na precificação dinâmica

Implementar a precificação dinâmica de maneira ótima requer mudanças em toda a organização, desde a alta liderança até a força de vendas da linha de frente. A alta liderança precisa entender e defender o uso do analytics. Os gerentes de vendas precisam aprender a usar os novos insights para orientar melhor seus representantes de vendas e cobrar responsabilidade deles, e a equipe de vendas da linha de frente precisa aprender a usar as novas capacidades.

Grande parte dos negócios do setor químico gira em torno de pedidos recorrentes no longo prazo, uma vez que seus produtos costumam alimentar processos de fabricação dentro de uma cadeia de valor ampliada. Portanto, a força de vendas costuma ter um relacionamento de longa duração com seus clientes, o que promove um contato próximo e cordial, e o novo mundo que a precificação dinâmica possibilita pode parecer uma mudança considerável em relação a isso.

Os implementadores bem-sucedidos da precificação dinâmica trabalham arduamente para dar um suporte intensivo à força de vendas da linha de frente, a fim de gerar confiança nas novas abordagens e entendimento de como usar os novos sistemas baseados em analytics. Como em todas as introduções de novas ferramentas e abordagens, o segredo do sucesso é trabalhar para garantir que a força de vendas experimente os benefícios das recentes inovações.

As empresas mais eficazes tratam o desafio de mudar a mentalidade e os comportamentos organizando realizando uma série de sessões de treinamento em todos os níveis da organização, concebendo e implantando diferentes formatos, conteúdos e tipos de intervenções para cada nível. Isso pode incluir, entre outras coisas, sessões para a alta liderança sobre como conduzir as mudanças de maneira eficaz.

Para a gerência de linhas comerciais, isso pode incluir coaching individual para ajudar cada pessoa a atender às suas necessidades de desenvolvimento – por exemplo, como dar feedback, como abordar assuntos difíceis e como encontrar o equilíbrio perfeito entre supervisão e microgestão.

Para a equipe de vendas de campo, isso pode incluir treinamento em sessões de aprendizagem seguidas por chamadas de vendas supervisionadas no campo. Um exemplo de técnica que pode ser aprendida: alguns vendedores de sucesso fazem questão de estabelecer um ponto de contato com os departamentos técnicos de seus clientes para descobrirem os detalhes das especificações de seus produtos que são particularmente valorizados pelas organizações do cliente e que diferenciam seus produtos. Desse modo, eles podem dizer aos departamentos de compras por que seus produtos são altamente valorizados e insubstituíveis quando chega a hora de discutir aumentos de preços.

Está comprovado que essas abordagens geram o aprendizado necessário para a implantação bem-sucedida da precificação dinâmica em um prazo de meses. Contudo, também é importante regular o ritmo da mudança: observamos que as empresas bem-sucedidas não esperam transformar maneiras consagradas de fazer negócios em questão de semanas; em vez disso, elas adotam uma abordagem ponderada e estabelecem metas de quanto desejam alcançar no prazo de um ano.


Usando as capacidades propiciadas pelo advanced analytics e pelas ferramentas digitais, as empresas químicas podem levar sua precificação a um novo nível de eficácia e aumentar sua lucratividade (vide a barra lateral “Como as empresas químicas estão aumentando as receitas com o uso da precificação dinâmica”). Porém, as vantagens resultantes podem ser mais amplas. Observamos que as empresas que adotam de fato a precificação dinâmica e que desenvolvem novas capacidades para fazê-la funcionar enxergam rapidamente o valor que estão gerando por meio dessas abordagens baseadas em analytics. Incentivadas por esse sucesso, essas empresas continuam ampliando suas capacidades, aprendendo e avançando e depois passam a conectar suas iniciativas no domínio da precificação com uma estratégia digital mais ampla.

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Aviso sobre precificação / antitruste

Os parâmetros jurídicos, particularmente na área de precificação, muitas vezes desempenham um papel importante. Embora a McKinsey se empenhe para fornecer análises e recomendações que levem em conta os aspectos jurídicos, não podemos prestar consultoria jurídica. Nossas recomendações não significam, de forma alguma, que qualquer empresa tomou, tomaria ou deveria tomar medidas contrárias à legislação aplicável. Em vez disso, nossos conselhos destinam-se a ser implementados pelas empresas de maneira compatível com todos os parâmetros jurídicos e consultando seus próprios advogados.

Sobre o(s) autor(es)

Arnau Bages-Amat é sócio da McKinsey no escritório de Tóquio, Jochen Böringer é sócio no escritório de Düsseldorf, Yutaro Kakimoto é sócio no escritório de Kansai e Georg Winkler é sócio sênior no escritório de Berlim.

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