Skip to main content

Do back office para a linha de frente da inovação com serviços de negócios globais da próxima geração

As mesmas novas tecnologias que estão revolucionando os serviços de negócios globais (global business services - GBS) também estão gerando novas oportunidades para GBS criar valor duradouro.

Nos últimos 20 anos, muitas empresas adotaram o modelo de serviços de negócios globais (GBS) para cortar custos e aumentar a eficiência, por meio da centralização e da padronização de muitos processos de negócios – essencialmente tarefas gerais e administrativas, tais como o processamento de faturas, a administração da folha de pagamento, a resposta a consultas de clientes ou a supervisão da contratação de pessoal, mas às vezes chegando até à orçamentação ou ao planejamento estratégico. No entanto, avanços em advanced analytics, automação, inteligência artificial (IA) e correspondentes tecnologias inflaram as expectativas das empresas em relação a GBS. Assim, os líderes de GBS precisam repensar a maneira como vão atuar para criar melhores experiências para seus clientes e novos fluxos de valor para suas organizações.

Os líderes de GBS já estão cientes da necessidade de reavaliar suas propostas de valor, reinventar seus processos e reestruturar seus modelos operacionais. O que os está impedindo de colocar esses objetivos em prática com a clareza e a urgência necessárias para o sucesso das transformações digitais?

O sucesso traz a estase

Com seu longo histórico de 20 a 30% de crescimento ano a ano, as unidades de GBS muitas vezes ambicionam promover talentos rapidamente, acarretando consequências imprevistas. Como muitos dos líderes de GBS iniciaram a carreira realizando serviços tradicionais em áreas como finanças ou RH, eles se tornam grandes especialistas em determinadas matérias, com pouca amplitude de experiência. Dessa forma, muitas vezes eles se empenharam em abrir caminho nos patamares executivos – o que exige não apenas a capacidade de enunciar oportunidades de criação de valor alinhadas com as prioridades da empresa, mas também uma visão que abrangesse todas as funções e habilidades interpessoais de liderança mais fortes.

Além disso, apesar das mudanças radicais nas expectativas, um número grande demais de organizações investiu aquém do necessário no preparo de líderes de GBS para os desafios a serem vencidos nos novos papéis de liderança – por exemplo, como mudar culturas de GBS ou montar equipes de alta performance. As novas tecnologias de operações GBS exigiam o aprendizado de novas maneiras de trabalhar centradas em design thinking, entrega ágil e mudança contínua. No entanto, muitos líderes de GBS tiverem dificuldades em se desvencilhar da mentalidade de entrega de serviços que é subjacente à maioria dos modelos operacionais tradicionais de GBS.

Agora, não há escolha. A organização de GBS do futuro exigirá a reciclagem de todos os níveis, dos líderes de nível sênior aos de nível médio e respectivas equipes. Esse processo deve avançar em três passos:

1. Esclarecer responsabilidades e expectativas

Como ocorre em qualquer transformação, cada líder da organização de GBS tem um papel importante e exercer. A clareza sobre as novas responsabilidades e os imperativos de liderança de cada grupo de liderança é de importância crítica para efetuar a mudança organizacional.

Como mostra o Quadro 1, os líderes de nível sênior precisam enunciar e comunicar a nova visão e a nova estratégia e alavancar esforços de gestão de mudança para tirar os planos do papel. Os gerentes de nível médio precisam atuar como agentes de mudança, motivando suas equipes a inovar e atingir a melhoria contínua. Os líderes da linha de frente precisam não apenas aprender as novas tecnologias, mas também ensinar suas equipes a usá-las.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Liderar uma mudança dessa magnitude exige, muitas vezes, uma combinação de liderança adaptativa e liderança técnica. A liderança adaptativa assume as rédeas nas situações em que o problema, a solução e a implementação da solução são desconhecidos e difíceis de resolver. Para tanto, é preciso coragem e um alto grau de capacidade de liderança, sobretudo habilidades interpessoais.

A liderança técnica entra em cena quando um problema e a sua solução são conhecidos, e a parte mais crítica é a execução. Os desafios técnicos no ambiente digital muitas vezes exigem expertise em metodologias lean de melhoria de processos. Diante do alcance da transformação necessária nas organizações de GBS de hoje, surgirão desafios adaptativos e técnicos, e os líderes precisam estar aptos a lidar com ambos.

2. Planejar para eliminar lacunas específicas de capacidade e mentalidade

Identificar as competências requeridas e diagnosticar as lacunas de competência nos grupos, equipes e pessoas é o passo seguinte para garantir que os esforços de capacitação da organização de GBS se voltem para as necessidades certas. Algumas capacidades são fundamentais e exigidas em todos os grupos; outras são mais pertinentes às responsabilidades gerais e aos imperativos de liderança de grupos específicos. Como ilustra o Quadro 2, os desafios adaptativos se referem aos líderes de nível sênior; quanto mais técnico e digital for o desafio, maior deverá ser o envolvimento dos líderes de linha de frente, o que ressalta a importância da aquisição de expertise em novas tecnologias por parte desse grupo.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

3. Cinco princípios básicos de capacitação

O objetivo de mudar a mentalidade de uma organização de GBS, da tomada de pedidos e entrega de serviços à criação de valor e à inovação, não pode ser alcançado com um treinamento pontual ou treinamento off-site de um dia. Em vez disso, o desenho de um jornada abrangente de capacitação deve incorporar cinco princípios básicos:

  1. Fixar prioridades de aprendizado. Enfocar as habilidades críticas que irão alavancar valor, e não todas de uma só vez.
  2. Oferecer vários tipos de aprendizado. Combinar conteúdo digital, fóruns presenciais, coaching individual (ou de grupo), visitas go-and-see, e projetos difíceis, que exijam muito e que respondam às prioridades de negócios, com o intuito de criar jornadas de aprendizado variadas e muito proveitosas.
  3. Aplicar o aprendizado pela experiência. Criar experiências de imersão com realidade virtual, gamification e aprendizado social, adaptando o conteúdo e a forma de sua transmissão às características dos participantes do treinamento.
  4. Introduzir a realidade no aprendizado. Para dar sustentabilidade às mudanças de comportamento e mentalidade, associar os objetivos de aprendizado (e os incentivos) a processos de trabalho.
  5. Manter o foco no impacto. Como ocorre em qualquer grande iniciativa de negócios, mensurar o impacto de negócios e em toda a organização dos esforços de desenvolvimento de liderança, e trabalhar com base nisso.

A caminho do GBS da próxima geração

As organizações de GBS buscam há muito livrar-se da imagem de um grupo principalmente transacional, focado em despesas operacionais, muitas vezes prejudicado por sistemas e processos ineficientes e, dessa forma, exercendo pouca influência na empresa como um todo. Atualmente, alguns grupos de GBS estão conseguindo mudar essa imagem – e sua realidade.

Capacitação

Em uma grande seguradora norte-americana e em uma grande instituição do setor público, academias lean abrangentes ajudaram a dar capacitação técnica a pessoas ao longo de muitos meses e, simultaneamente, dar treinamento a gerentes de linha de frente em novas tecnologias e solução de problemas técnicos.

Na seguradora, esse programa ajudou a levar a solução de problemas aos grupos de linha de frente de uma organização que, anteriormente, adotava o regime de comando e controle. Pelo sistema anterior, os problemas eram automaticamente encaminhados à alta gerência, o que não apenas tomava mais tempo como também resultava em soluções que nem sempre levavam em conta os clientes da empresa. Atualmente, tanto o desenho como a execução garantem que as soluções tenham probabilidade muito maior de atender as necessidades dos clientes.

Na instituição do setor público, o programa lean ajudou a transformar os supervisores em coaches, em vez de simples processadores especializados em pagamentos. Nesse contexto, os pagamentos passaram a ser mais pontuais – e, mais importante ainda, os funcionários passaram a assumir a responsabilidade pela solução de problemas, resultando em uma organização mais ágil e mais criativa.

Criação de soluções novas

Nessa mesma ocasião, uma empresa multinacional de bens de consumo embalados encarregou sua organização de GBS de aumentar em cinco vezes seu rendimento – sem aumentar o quadro de pessoal. Para esse fim, o grupo instalou uma nova equipe interna, que incorporou aprendizados de mais de 100 start-ups e outras organizações de alta tecnologia. Foi permitido a algumas dessas organizações parceiras aplicar a seus próprios clientes a propriedade intelectual desenvolvida em conjunto com a equipe de GBS da empresa, o que resultou num enorme incentivo à inovação.

Usando design thinking e uma abordagem lean que enfatizava o princípio de fast failing and fast scaling [N.T. – Isto é, avisar logo a probabilidade de falha para interromper o programa e ter rapidez para escalar o que dá certo], o grupo começou com 20 ideias. Após dois anos de testes e aprendizados, essas ideias foram reduzidas a duas iniciativas, atualmente em fase de desenvolvimento para atingir a ambiciosa meta de melhoria. No entanto, pensando no longo prazo, o resultado mais significativo foi estabelecer GBS como um empreendimento disruptivo na empresa, com base em tecnologias que fizeram dos serviços compartilhados um aspecto central dos esforços gerais de digitalização da empresa.

Manutenção da mudança

Para um nível de transformação semelhante ao da empresa de produtos de consumo citada, as organizações de GBS precisarão conceber novas formas de trabalhar, tanto no âmbito interno como externo. Elas precisarão de novas capacidades, novos comportamentos, novas mentalidades. Para assegurar a continuidade das mudanças, elas precisarão atrelar as métricas de gestão de performance a objetivos de negócios, garantindo que as equipes de GBS recebam incentivos e remuneração de acordo com sua contribuição aos objetivos da empresa.


As novas tecnologias digitais geraram uma enorme oportunidade para que os líderes e GBS proporcionem mais valor à empresa e criem um ambiente estimulante para o desenvolvimento de talentos. Se as organizações de GBS conseguirem transformar-se, elas terão boas condições de estar entre os primeiros a adotar novas tecnologias e motores de crescimento da empresa – deixando para trás os tempos em que eram organizações apenas transacionais.

Sobre o(s) autor(es)

Lucia Darino é senior expert do escritório da McKinsey em Nova York, onde Jonathan Silver é sócio. Samir Singh é senior expert do escritório de New Jersey.

Related Articles