Skip to main content

Antecipando-se ao próximo estágio da crise do coronavírus

Primeiro, o vírus, agora a consequência econômica – é preciso lançar a equipe de planejamento antecipado.

A pandemia da COVID-19 está se propagando a uma velocidade extraordinária. Sua empresa já estruturou uma equipe de crise e está fazendo todo o possível para manter a segurança dos funcionários, o controle do negócio e lidar com a incerteza em meio a condições em constante mudança. No entanto, tudo isso provavelmente não será suficiente.

Na sequência da epidemia do coronavírus, avança a próxima onda de disrupção – o maior choque econômico desde a Segunda Guerra Mundial. E não se trata apenas de um choque econômico: trata-se de um choque no comportamento do consumidor e nos modelos de negócios. Os desafios associados terão uma ordem de grandeza maior do que a que estamos acostumados a lidar. Para abordá-los, é necessário adotar um modelo operacional que se acomode ao extremo nível de incerteza enfrentado pelo seu negócio.

A maior parte das empresas será muito vulnerável às consequências econômicas das extensas medidas de isolamento público e dos funcionários. À medida que os problemas enfrentados pela sua empresa provavelmente irão aumentando, há duas iniciativas práticas que podem ser tomadas para ajudar a manter-se à frente:

  1. Lançar uma EQUIPE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO para adiantar-se à próxima etapa da crise.
  2. Orientar essa equipe a trabalhar em vários horizontes de tempo, usando usando cinco esquemas.

A equipe de planejamento antecipado ajudará a ampliar sua perspectiva, indo além da resposta diária gerenciada pela equipe de crise. O objetivo é propiciar um pensamento modular e escalonável de que todo CEO precisa para atravessar esta situação sem precedentes e em rápida evolução. A equipe de planejamento antecipado deverá entregar um PLANO ESTRATÉGICO DE AÇÕES CONTRA A CRISE para orientar e acelerar a tomada de decisões.

Lançando a equipe de planejamento antecipado

Organizações militares, especializadas em lidar com crises de grande escala, normalmente estabelecem estruturas granulares responsáveis por tarefas altamente específicas como operações, comunicação e inteligência. No entanto, todas fazem uso de equipes de planejamento antecipado que podem ser alavancadas pelos principais tomadores de decisão ao lidarem com conjuntos de problemas complexos e crescentes.

Sua equipe de planejamento antecipado deve encarregar-se de coletar dados de inteligência com vistas ao futuro, desenvolver cenários e identificar as opções e ações necessárias para agir de forma tática e estratégica. Diferentemente de uma equipe de estratégia típica, ela deverá fazer planos considerando todos os horizontes de tempo (dois, quatro e sete dias; duas e quatro semanas; um e dois trimestres; um e dois anos; e o próximo normal) para permitir que a empresa mantenha o controle dos problemas crescentes e das decisões que precisa tomar neste momento de alto nível de incerteza.

Uma equipe de planejamento antecipado entrega cenários, recomendações de ações e pontos de gatilho ao CEO e à equipe de gestão para que possam decidir o curso de ação correto. As decisões serão comunicadas à equipe de crise ou a outras partes da organização para execução. Se forem necessários mais esclarecimentos, a equipe de planejamento antecipado fará outra rodada, coletando mais informações para minimizar a incerteza.

Sobretudo, a estrutura da equipe de planejamento antecipado deve ser modular, com células individuais focando em questões específicas ao longo dos horizontes de tempo. À medida que surgem novos problemas ou que os horizontes de tempo se expandem, será necessário adicionar novas células. Isso permitirá que a equipe seja dimensionada de acordo com a magnitude da crise (Quadro 1).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Embora os membros do grupo regular de estratégia possam fazer parte da equipe de planejamento antecipado, as responsabilidades dessa equipe estão longe do escopo normal da função de estratégia. Planejar com antecedência na atual circunstância requer um esforço dedicado, com a liderança de um executivo sênior em tempo integral, responsável por uma equipe restrita de funcionários de alto potencial, posicionados "ao lado" do CEO.

Como primeira tarefa, a equipe deve desenvolver uma versão do “dia um” de um plano estratégico de ações contra a crise trabalhando nos cinco esquemas descritos na próxima seção deste artigo. Velocidade é essencial e esperar por respostas perfeitas pode ser contraproducente: é preciso lidar com a incerteza, não permita que ela se torne um gargalo para sua tomada de decisão. Sua equipe de planejamento antecipado deverá atualizar e aprimorar os planos continuamente, integrando nova inteligência à medida que estiver disponível.

Trabalhando em vários horizontes de tempo com base nos cinco esquemas

A melhor resposta para navegar a crise da COVID-19 e a subsequente recuperação irá diferir conforme as circunstâncias de cada empresa. Para algumas delas, simplesmente manter a calma e seguir adiante será a abordagem ideal. Outras podem ter que reestruturar suas bases de custos e modelos de negócios de maneira radical e imediata.

Enquanto cada empresa avalia o melhor rumo a seguir, é fundamental evitar o que frequentemente vemos nos processos regulares de planejamento estratégico: tentar controlar totalmente a incerteza ou relegá-la a uma análise de riscos no final da apresentação. O plano estratégico de ação contra a crise deve ser usado para nortear sua resposta ao longo dos próximos estágios da crise à medida que os eventos se desdobrarem (Quadro 2).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Para desenvolver esse plano, é preciso encarar a incerteza de frente. Sua equipe de planejamento antecipado deve trabalhar dentro dos cinco esquemas a seguir:

  1. Obter uma visão realista do seu ponto de partida.
  2. Desenvolver cenários para as várias versões do futuro da organização.
  3. Estabelecer a postura da organização e o direcionamento da jornada como um todo.
  4. Determinar ações e movimentos estratégicosque sejam robustos nos diferentes cenários.
  5. Definir os pontos de gatilho que disparam as ações da organização no momento certo.

Nunca será demais repetir: velocidade é essencial. Sua equipe de planejamento antecipado deve avançar rapidamente, dar uma resposta sobre o “dia um” amanhã e iterar de forma muito acelerada. Se surgirem novos problemas ou oportunidades, adicione módulos à sua equipe de planejamento antecipado; não desacelere. As próximas semanas e meses moldarão o futuro da sua empresa – e, possivelmente, do seu setor.

1. Obter uma visão realista do seu ponto de partida

Em tempos de extrema incerteza, deve-se começar desenvolvendo uma linha de base clara da posição conhecida mais recente da sua empresa. Pense nisso como se fosse "restaurar o sistema" a partir de janeiro. Não há tempo para fazer um exercício de clean sheet; a estratégia existente pode funcionar como uma âncora para a avaliação sistemática do que mudou.

A equipe de planejamento antecipado deve avaliar três áreas principais: as premissas financeiras, as iniciativas em andamento e as grandes escolhas estratégicas. Consultar um plano de três anos e catalogar as premissas de planejamento contidas nesse documento ajudará a determinar o que alavanca a performance financeira da empresa. Esses fatores devem ser classificados em três categorias: aqueles que ainda parecem certos, aqueles que estão errados e aqueles sobre os quais não há certeza. Se possível, faça uma rápida análise de sensibilidade para avaliar quais premissas são mais importantes.

A próxima tarefa é listar as grandes iniciativas em andamento, começando com os principais projetos na lista de gastos de capital, e organizá-las em categorias. O último passo é listar as grandes escolhas estratégicas que sustentam o modelo de negócio de sua empresa, por exemplo, manter um preço premium, continuar investindo em uma rede física e investir mais rapidamente que a concorrência. Classifique-as em três categorias também. Dessa forma, o ponto de partida estará claro e as questões críticas serão trazidas à tona.

2. Desenvolver cenários para as várias versões do futuro da organização

A abordagem tradicional ao planejamento estratégico, muitas vezes, assume uma postura de “enterrar a cabeça na areia” (supondo que a incerteza desaparece) ou sofre da “síndrome do cervo no farol" (ficando paralisado pela imprevisibilidade) 1 . Agora mais que nunca, é impossível livrar-se da incerteza – é preciso confrontá-la. Uma boa maneira de fazer isso é desenvolver cenários e os cenários globais da McKinsey sobre a COVID-19 são um ponto de partida útil (Quadro 3) 2 .

Tomamos as duas maiores incertezas associadas à crise – a disseminação do vírus (e a resposta associada à saúde) e os efeitos colaterais econômicos (juntamente com a resposta em termos de políticas públicas) – e as combinamos em potenciais resultados macroeconômicos.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

O objetivo não é discutir quais cenários são mais prováveis, mas sim explorar as possibilidades e preparar-se para qualquer situação que pareça plausível. Uma falha comum das análises de cenários é cortar "as pontas" para eliminar as eventualidades mais extremas, resultando em meras variantes do caso base. Embora alguns cenários pareçam ser terríveis demais para serem contemplados, não significa que devam ser desconsiderados. A equipe de planejamento antecipado deve desenvolver pelo menos quatro cenários. Se houver apenas três, é muito tentador definir por padrão a opção intermediária como caso base 3 .

Em seguida, sua equipe de planejamento antecipado deve realizar um teste de estresse da performance e da estratégia da empresa em relação a cada cenário, traduzindo-as em resultados de negócios modelados. Identifique em que ponto sua empresa está mais exposta ao risco e onde ela é mais resiliente e estime seu “fôlego” (ou déficit) de capital no pior cenário possível. Em seguida, avalie sua lista de iniciativas estratégicas atuais dentro de cada cenário, determinando se cada iniciativa deve continuar como planejada, ser acelerada ou interrompida.

Desenvolver cenários traz benefícios imediatos, pois permite à organização agrupar as incertezas em conjuntos gerenciáveis e mensuráveis reduzindo a confusão, bem como separar o que é realmente desconhecido daquilo que verdadeiramente importa. Dessa forma, é possível identificar com confiança as ações “no regret” para proceder imediatamente, ao mesmo tempo em que se obtém uma estrutura clara para entender as opções ao lidar com uma série de resultados prováveis. Por fim, permite identificar os sinais que serão marcadores precoces de que um determinado cenário está prestes a acontecer.

É extremamente importante que a equipe de planejamento antecipado considere vários cenários como input e os converta em ideias tangíveis para ação. No entanto, também é importante que ela tenha um conjunto de premissas de planejamento a ser fornecido como input às equipes de execução. A modo de exemplo, se a equipe de planejamento antecipado acredita que a empresa deve operar sob uma premissa de queda de 8% no PIB, então a equipe de desenvolvimento do portfólio financeiro não pode criar outra premissa.

Uma abordagem que consideramos útil é começar pelo desenvolvimento de uma visão clara de como a principal ameaça ou oportunidade que a organização enfrenta pode evoluir (por exemplo, tendências macro ou da indústria, operações e regulação). Em seguida, deve-se avaliar como a evolução dessa ameaça ou oportunidade pode afetar a performance da empresa. Executar esse ciclo algumas vezes ajuda a adquirir uma visão diferenciada de como o ambiente provavelmente irá mudar.

A equipe de planejamento antecipado está mais bem posicionada para definir os inputs necessários para o desenvolvimento de cenários e processos de tomada de decisão de uma organização, pois é a equipe responsável pela coleta de informações pertinentes e de alta qualidade para a organização. O motivo é simples: coletar informações de alta qualidade sobre o ambiente é um exercício dispendioso que normalmente exige muitos detalhes e discernimento. É muito mais demandante do que um simples exercício de analisar opiniões positivas e negativas no Twitter.

3. Estabelecer a postura da organização e o direcionamento da jornada como um todo

Uma das principais responsabilidades da equipe de planejamento antecipado é determinar a melhor resposta a uma situação em evolução com base nas circunstâncias da empresa depois que a crise imediata passar. Embora algumas empresas precisem entrar em um período longo e difícil de reconstrução lenta, outras encontrarão oportunidades de curto prazo em grandes avanços estratégicos e inovações. O objetivo não é desenvolver planos detalhados, mas encontrar o direcionamento da jornada como um todo – a grande ideia temática sobre a qual é possível formar uma resposta estratégica. Em um mundo cheio de incertezas, é preciso defender um objetivo, cuja importância estará acima de tudo. Essa grande ideia trará coerência e determinação à sua resposta tática em evolução.

Diante de uma disrupção da magnitude da pandemia da COVID-19, ter uma perspectiva sobre o que mudou permanentemente é essencial. Isso ajuda a evitar uma abordagem de hedging em relação ao futuro, na qual a empresa “espalha” seus recursos, como se fosse manteiga, em uma série de oportunidades, sem adotar uma postura clara. Muitas empresas bem-sucedidas enfrentaram momentos como esse quando tiveram que se comprometer com uma visão de futuro. Na década de 1980, por exemplo, Bill Gates não sabia qual sistema operacional emergiria como dominante, mas sabia que, em qualquer cenário, a computação pessoal seria o próximo grande advento e os computadores funcionariam em interfaces gráficas de usuários. Ele também sabia que era provável que os vencedores levariam tudo, o que fez com que a Microsoft adotasse uma postura clara – buscar vencer a corrida pelo sistema operacional de PCs.

A partir do desenvolvimento de seus cenários, sua organização terá refletido sobre como os choques duplos na sua demanda e no seu modelo de negócios podem se desdobrar. Assim, será possível entrever algumas versões possíveis do próximo normal. Enquanto se mantém aberta a várias possibilidades, isso pode ajudar a organização a considerar o direcionamento necessário para a jornada como um todo (Quadro 4).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Com a crise da COVID-19, dificilmente alguém estará no canto inferior esquerdo do mapa mostrado no Quadro 4, pois o desafio é onipresente. Algumas empresas terão um imperativo dominante de sustentação, pois retornarão de forma similar, mas com diferentes velocidades de recuperação (por exemplo, serviços essenciais de assinatura, como telefonia básica e varejo de energia). Outras terão como principal foco a reestruturação para se adequarem a um ambiente de demanda muito mais enxuto (por exemplo, companhias aéreas e operadoras de cruzeiros). Outras, ainda, terão choques de demanda menos graves, mas enfrentarão comportamentos radicalmente diferentes por parte dos consumidores e terão que mudar seus modelos de negócio. Por outro lado, haverá empresas e indústrias que estarão em um território completamente diferente, em ambos os eixos apresentados no Quadro 4, e serão obrigadas a moldar negócios inteiramente novos.

Uma característica notável da crise da COVID-19 é uma mudança radical nos modelos de negócios à distância. Em questão de dias, as pessoas intensificaram massivamente o uso de tecnologias que permitem aprendizagem, trabalho, serviços e consumo remotos. Será que essa adoção irá regredir após a crise ou passaremos a um novo status quo? Como resultado, sua empresa deve agora acelerar os investimentos em um modelo de negócio digital? Será necessário reduzir seus planos de investimento de capital com foco no aumento do alcance físico e garantir largura de banda para hospedar seus negócios virtualizados? Considerando o nível de incerteza, não se deve colocar todos os ovos em uma cesta ou apostar na esperança. O principal resultado deste esquema é estabelecer convicção sobre temas futuros antes de definir quaisquer iniciativas.

4. Determinar ações e movimentos estratégicos que sejam robustos nos diferentes cenários

Em um mundo de extrema incerteza, um plano rígido e determinista não será válido por muito tempo. Mas flexibilizar tudo pode ser um caminho caro rumo ao nada. Em vez disso, é preciso pensar na criação de um portfólio de movimentos estratégicos que, juntos, terão desempenho relativamente bom em todos os cenários prováveis, ainda que cada movimento separadamente não seja vencedor.

Uma abordagem testada e comprovada é trabalhar em um cenário por vez, definindo o conjunto ideal de movimentos que a empresa faria se soubesse com certeza que um determinado cenário aconteceria. Comece com uma lista das iniciativas existentes antes do início da crise, então, examine amplamente quais são as oportunidades e ameaças para decidir quais iniciativas devem ser eliminadas e quais precisam ser adicionadas. Em seguida, verifique quais são as grandes semelhanças e diferenças entre as estratégias específicas de cada cenário.

Algumas iniciativas farão sentido em todos os cenários – essas são as ações “no regret” com as quais é possível prosseguir com confiança. Outras compensariam muito em alguns cenários, mas prejudicariam em outros – essas são as grandes apostas e a chave nesses casos é coletar o máximo possível de informações antes de tomar uma decisão go/no-go. Se possível, procure decompô-las em partes menores, fazendo investimentos em fases para minimizar o risco de fazer um único investimento grande com alto grau de incerteza.

Outros movimentos se referem à compra do direito de agir preferencialmente mais tarde – opções reais. As opções valem muito mais dinheiro quando a volatilidade é alta, portanto, este é um bom momento para criar opcionalidade onde for possível. Empresas de exploração de petróleo e gás e estúdios cinematográficos, por exemplo, fazem isso como parte do dia a dia dos negócios, mas as opções reais podem estar em todos os lugares do seu negócio, basta procurá-las. Por fim, há movimentos que podem ser considerados principalmente para proteger a organização de desvantagens. Embora não seja possível evitar os riscos, essas redes de segurança ajudam a assegurar que a exposição a eles seja inteligente e ofereça uma boa vantagem, além de protegerem contra as desvantagens.

O resultado deste esquema deve ser um portfólio de dezenas de movimentos estratégicos, que vão desde movimentos “no regret” até movimentos sem retorno que podem alterar de forma irreversível o futuro de uma empresa. É preciso assegurar que os movimentos em cada tópico sejam amplamente acordados com os principais tomadores de decisão e stakeholders, dentro e fora da organização. Idealmente, isto é feito por meio de exercícios de simulação ou workshops que forçam os tomadores de decisão a se engajarem na possibilidade muito real de disparar movimentos que podem parecer improváveis no momento.

5. Definir os pontos de gatilho que disparam as ações da sua organização no momento certo

Em um ambiente tão incerto quanto o da COVID-19, a passagem do tempo fará com que um plano rígido se torne rapidamente desatualizado. O mundo vai evoluir de forma acelerada. Ainda não se sabe a qual cenário estamos nos aproximando. Mas é preciso tentar ser o melhor aprendiz (o primeiro a saber aonde o mundo está se dirigindo) e o mais adaptável (aquele que toma as melhores decisões e itera o plano). Não se trata de começar com o plano perfeito: trata-se de estar na trajetória de melhoria mais rápida. Em um mundo em rápida evolução, isso será o mais importante, já que mesmo um excelente plano se tornará obsoleto.

Como discutido, a maioria dos movimentos que descrevemos somente fará sentido em um certo conjunto de circunstâncias. No entanto, muitas empresas que enfrentam disrupção começam a discutir esses movimentos apenas quando as circunstâncias estão claramente presentes. Isso, juntamente com uma tomada de decisão altamente emocional e potencialmente baseada em consenso, é a raiz do atraso ou da falta de ação que assola muitas equipes de gestão.

Para evitar esse tipo de problema, é extremamente importante assegurar que cada movimento seja acompanhado de pontos de gatilho claramente articulados, que indiquem quando a organização deve começar o planejamento detalhado e a execução do movimento em questão. Cada ponto, ou alavanca, indica o momento em que a probabilidade de que esse movimento seja necessário aumentou e, portanto, faz sentido investir em uma equipe para garantir que a organização possa agir rapidamente. Tomar uma decisão sobre quando os pontos de gatilho foram alcançados – e quando o planejamento e a execução detalhados devem começar – é papel-chave do CEO, em conjunto com a equipe de planejamento antecipado.

Esteja à frente na corrida contra o tempo

Na atual conjuntura, estar no trajeto mais rápido é mais importante do que ter um plano excelente, pois os planos logo ficam desatualizados. Estar à frente na corrida contra o tempo significa tomar as seguintes medidas:

  • • Transforme suas ações e seu portfólio de movimentos em um plano estratégico de ação contra a crise, idealmente consensuado e priorizado por meio de uma simulação.
  • • Reverta todas as iniciativas do plano para metas de curto prazo e pontos de decisão. Isso lhe dará visibilidade e lhe permitirá direcionar a ação em tempo real.
  • • Crie um conjunto de indicadores consolidados em uma torre de controle que sirva como um sistema de alerta precoce para sinalizar qual cenário está emergindo. Seu trabalho não é saber aquilo que é desconhecido, mas ser o primeiro a detectá-lo e o mais rápido a agir. Para isso, é necessária uma sentinela que seja a primeira em enxergar os sinais, juntamente com um plano flexível e pronto para agir nos pontos de gatilho.

Além disso, uma realidade de muitas das empresas com as quais estamos falando é que seus orçamentos atuais estão à deriva e elas não têm uma forma confiável de definir novos orçamentos. Isso forçará uma abordagem muito mais ágil e em tempo real à alocação de recursos, talvez uma que trabalhe com sprints trimestrais. O financiamento será liberado em fases e serão requeridos pontos de gatilho para fazer desinvestimentos ou novos cortes. Talvez seja necessário eliminar prontamente a longa distância que separa as funções de estratégia e finanças.

Tudo isso pode parecer muito, e sua organização provavelmente não tem a capacidade para gerenciar tudo sozinha. É por isso que, mesmo que a sua equipe de crise esteja ocupada em manter o negócio em andamento, é preciso ter uma equipe modular e escalonável de planejamento antecipado ao seu lado para dar suporte ao seu ciclo de planejamento iterativo ao longo da crise – não importa quão devastadores os problemas pareçam ser (Quadro 5).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Sob altos níveis de incerteza, é necessário operar em alta velocidade. Será preciso executar o playbook regularmente, com tendência à velocidade e não à perfeição – quanto mais cedo começar, melhor. Aceite que a primeira execução não será 100% correta, mas você obterá melhores respostas a cada iteração. Os cenários serão refinados e atualizados, e mais informações surgirão à medida que o tempo passa. Algumas coisas vão desaparecer, outras serão aceleradas. Evolua para uma resposta mais sofisticada.

Quando um conjunto cada vez maior de problemas desencadeados pela próxima onda da crise da COVID-19 atingir sua empresa, a sua equipe de planejamento antecipado será quem manterá a sua visão do todo e ajudará a vencer a corrida contra o tempo. Para estar à frente do próximo estágio da crise, é preciso lançar a sua equipe de planejamento antecipado agora.

Sobre o(s) autor(es)

Martin Hirt é sócio sênior da McKinsey no escritório de Taipei, Sven Smit é sócio sênior no escritório de Amsterdã, Chris Bradley é sócio sênior no escritório de Sydney, Robert Uhlaner é sócio sênior no escritório de São Francisco, Mihir Mysore é sócio no escritório de Houston, Yuval Atsmon é sócio sênior no escritório de Londres e Nicholas Northcote é diretor de estratégia e finanças corporativas no escritório de Bruxelas.