Getting capital projects back on track: Six elements of a successful turnaround

Projetos de capital de volta ao rumo certo: seis elementos para um turnaround bem-sucedido

Projetos de capital de volta ao rumo certo: seis elementos para um turnaround bem-sucedido

Nenhum líder deseja que seus projetos enfrentem situações de turnaround, mas isso acontece com frequência. Este artigo apresenta algumas táticas para resolver os problemas de forma rápida.

Os primeiros sinais de um projeto em dificuldades são claros. Aos poucos, os custos começam a aumentar e o projeto consome rapidamente as reservas que os planejadores haviam incorporado ao cronograma. À medida que o trabalho avança, as datas dos principais marcos vão se perdendo e cada previsão de despesas projetadas vai ficando mais alta do que a anterior. As reuniões da equipe são menos produtivas e as pessoas tornam-se céticas quanto aos relatórios de progresso, sem acreditar que realmente reflitam a realidade em campo. Quando a frustração aumenta, o entusiasmo diminui.

Devido ao viés cognitivo, até mesmo os gerentes mais experientes podem não perceber os primeiros sinais de que seu projeto está com problemas. Alguns se convencem de que as coisas não são tão ruins quanto parecem, ou simplesmente não reconhecem que um turnaround será necessário muito em breve. Outros culpam fatores além de seu controle, como problemas meteorológicos. Quando os gerentes intervêm, tipicamente a resposta é tímida – geralmente uma série de iniciativas isoladas que exercem pouco impacto. No momento em que eles tomam uma ação mais decisiva, o projeto já se desviou para um território perigoso.

Com projetos de capital cada vez mais caros e complicados a cada ano, os gerentes não podem repetir esses erros. Então, como isso pode melhorar? Não existe uma fórmula secreta que funcione em todos os casos, pois cada projeto enfrenta desafios únicos. Entretanto, nossa pesquisa sobre projetos em dificuldades, aliada a entrevistas com especialistas internos e externos, sugere que os líderes de turnarounds bem-sucedidos implementam algumas táticas comuns.1 Os principais elementos estão dispostos a seguir.

Desenvolvimento de um plano de recuperação e realinhamento dos stakeholders

Ao definir uma nova rota para um projeto problemático, muitas empresas não sabem por onde começar. Um bom primeiro passo é a determinação de onde o projeto realmente está em relação aos principais marcos, ao orçamento e ao cronograma. Durante esse processo, perguntas difíceis deverão ser feitas para aprender com os erros do passado e evitar repeti-los. O que deu errado e como podemos mudar as coisas? Como podemos tomar decisões melhores e mais oportunas? O objetivo principal é identificar os motivos exatos pelos quais o projeto fracassou, em vez de apenas fazer uma afirmação geral de que as equipes apresentaram um desempenho abaixo do esperado. Muitas vezes, é muito eficaz trazer um consultor que não esteja ligado ao trabalho para fazer uma análise independente do status de um projeto, diagnosticar problemas e fazer previsões sobre o panorama geral. Uma equipe interna que não tenha sido intimamente associada ao projeto, ou especialistas externos nos setores de construção ou de projetos de capital, podem ser uma boa alternativa para essa tarefa. Como pessoas externas que não têm interesse em jogo, eles não hesitarão em falar se perceberem que o projeto não está de acordo com a visão do plano original.

Uma vez que os stakeholders tenham uma imagem precisa de um projeto, incluindo as áreas nas quais ele está danificado e desestruturado, eles poderão criar uma estratégia de recuperação que identifique os principais problemas, suas causas-raiz e possíveis soluções. Em muitos casos, as empresas revisam as metas ambiciosas estipuladas no plano original do projeto. À medida que estabelecem uma nova linha de base para criar uma visão desafiadora, porém viável, para o sucesso, eles devem se concentrar no cronograma, nos custos e na qualidade. Também precisarão gerenciar os aspectos comerciais do projeto - por exemplo, desenvolvendo estratégias para processar rapidamente as ordens de modificação. Os planos de recuperação sempre incluirão metas de segurança, especialmente para obras nas quais os trabalhadores tenham sofrido algum ferimento ou escapado por pouco do perigo.

Além de definir novas metas e principais marcos, a estratégia de recuperação do projeto deve estabelecer a abordagem de execução e os principais capacitadores. Isso pode incluir um novo sistema de bônus e incentivos, ou grandes mudanças na estrutura organizacional do projeto. Por exemplo, uma equipe de construção responsável por uma obra completa às vezes é encarregada de gerenciar plantas de processamento e serviços básicos. Normalmente, a organização original para tais projetos é puramente funcional - uma única equipe de construção ou engenharia cobre todas as instalações, por exemplo. Se surgirem vários problemas, essas equipes serão distribuídas de forma tão esparsa que as instalações mais críticas não receberão a atenção que merecem. Em casos como esse, as empresas devem considerar a criação de um novo plano organizacional no qual cada instalação crítica ou quase crítica tenha suas próprias equipes dedicadas a implementar soluções eficazes, conforme necessário.

Depois que a estratégia é definida, as empresas deverão alinhar todos os stakeholders do projeto e obter sua adesão. Em alguns casos, será preciso criar incentivos para que os stakeholders aumentem seu comprometimento com o projeto. Se um empreiteiro estiver atrasado, por exemplo, os líderes talvez precisem revisar os incentivos descritos na estratégia de recuperação do projeto para incentivar um trabalho mais rápido. Em um projeto de energia avaliado em US$750 milhões, os líderes criaram um programa novo de bônus de retenção para os soldadores, com o objetivo de combater as altas taxas de demissões responsáveis pelo não cumprimento de alguns prazos dos principais marcos do cronograma. O consequente aumento da retenção dos funcionários incrementou a produtividade.

Ao desenvolver um plano de recuperação, as conversas mais difíceis concentram-se invariavelmente nos custos e no cronograma. Mas nosso painel de entrevistadores enfatizou que era extremamente importante colocar todos os fatos e referências na mesa. Sem essas informações, os principais stakeholders irão questionar os detalhes do plano e suspender seu apoio. Algumas discussões estarão relacionadas à liderança do projeto e frequentemente resultarão em novas indicações ou uma mudança nas responsabilidades.

Estabelecimento de uma nova liderança para incentivar o progresso

Em projetos em dificuldades, os principais executivos muitas vezes deverão reconhecer que os líderes originais do projeto são ineficazes - um problema sério que exige uma mudança imediata. De acordo com nossos entrevistados, mesmo líderes muito experientes podem não ter uma ou mais habilidades críticas. Seus principais pontos fracos podem incluir indecisão, inaptidão para manter a confiança de importantes stakeholders do projeto, abordagem não muito cuidadosa nas atividades de planejamento e acompanhamento e incapacidade de levar as pessoas a trabalhar em equipe. Outros retêm informações ou não são totalmente sinceros quando questionados sobre o status do projeto, enquanto alguns não aderem aos processos padrão. Tais problemas podem interferir no avanço do projeto e criar uma cultura “tóxica” na qual os gerentes de linha e outros seguem seu exemplo.

As consequências dessas conclusões são claras: os executivos devem estabelecer uma nova liderança, em vez de tentar proteger os gerentes ou defendê-los das críticas. Essa mudança é a única maneira de alavancar o progresso, injetar o entusiasmo necessário e ajudar a equipe a implementar as mudanças.

Como os membros da equipe podem ficar decepcionados, os novos líderes enfrentarão uma situação difícil. Eles deverão se conectar rapidamente aos funcionários mais relevantes, de gerentes funcionais a mestres de obras e supervisores de linha, por meio de conversas individuais ou reuniões em grupo. Para que essas discussões sejam eficazes, os líderes devem se concentrar nos fatos – em que ponto está o projeto, por que as metas não estão sendo cumpridas, os obstáculos encontrados e outros tópicos difíceis.

Acima de tudo, os líderes devem transmitir uma nova visão e ambições para o projeto, bem como soluções concretas que mostrem que eles não irão repetir os erros do passado. Se eles apenas fizerem declarações vagas sobre a necessidade de alinhamento ou evitarem discussões sobre problemas importantes, rapidamente perderão a batalha. Novos líderes também devem se concentrar no futuro, incluindo o objetivo do projeto. Esse ponto de vista positivo pode ajudar bastante ao tentar dar nova energia às equipes que já estão sem entusiasmo.

Estabilização do projeto

Depois de estabelecer uma nova liderança e criar uma estratégia de recuperação, as equipes podem levar meses para estabilizar um grande projeto em dificuldade. Veja o exemplo de um turnaround em uma grande refinaria. O líder do projeto tinha um plano de recuperação detalhado que exigia um extenso trabalho de base. Um objetivo importante envolveu a reestruturação das equipes de engenharia, aquisições e gestão de construção, bem como da equipe do proprietário, para acentuar o foco no caminho crítico para instalações prioritárias. Como primeiro passo, o líder do projeto negociou para conseguir cerca de 60 novos colaboradores, atribuiu responsabilidades a eles e os colocou para trabalhar. Essas atividades, que incluíram a identificação e mobilização de novos recursos, levaram dois meses.

O plano de recuperação também exigia uma melhor governança, uma vez que os líderes queriam reduzir a burocracia e encorajar uma tomada de decisão mais rápida e eficaz. O líder do projeto passou os primeiros três meses ajustando a nova agenda e mudando a composição das principais reuniões até que elas ficassem satisfatórias. Para melhorar as interações com os stakeholders – outra meta importante –ele trabalhou com a equipe para avaliar e implementar novas ferramentas de gestão de desempenho. Essas soluções, aliadas ao sistema de governança aprimorado, aumentaram a transparência e facilitaram a tomada de decisões.

Como na maioria dos projetos, o plano de recuperação incluiu algumas atividades projetadas para obter ganhos rápidos e reduzir riscos de curto prazo, incluindo aqueles relacionados ao >supply chain, fabricação e gestão de empreiteiros. Quase imediatamente, o líder do projeto criou uma lista de 20 soluções críticas e as implementou nos primeiros 30 dias do processo de estabilização. Por exemplo, ele reequilibrou o escopo do trabalho para eliminar gargalos para os empreiteiros e providenciou o envio aéreo de alguns materiais essenciais.

Por fim, a estratégia de recuperação exigia a criação de uma nova sequência de programação que ajudasse a compensar o tempo perdido em tarefas críticas. O líder do projeto trouxe um novo gerente de construção para liderar uma análise em grupo das três instalações mais críticas. O principal objetivo da equipe foi determinar os métodos de construção ideais. A análise avaliou diferentes guindastes e técnicas de elevação para aumentar o número de frentes de trabalho. A equipe também identificou métodos mais eficientes para a construção em aço e tubulações. Em muitos casos, também apontou as lacunas de habilidades e processos que os subempreiteiros tiveram que resolver se quisessem aumentar a produtividade no campo. Ao identificar essas oportunidades, a equipe criou mais de 12 semanas de folga (float) no novo planejamento.

A fase de estabilização é de extrema importância em turnarounds. Se os novos líderes demonstrarem que estão dispostos a fazer grandes mudanças, lidar com os problemas e trabalhar com os empreiteiros nas primeiras semanas, eles ajudarão o projeto a ganhar impulso. Mas se eles não puderem relatar nenhuma conquista ou progresso importante após 30 dias, as empresas saberão que têm um novo – e maior – problema a ser corrigido.

Instalação de um modelo operacional com duplo foco

Líderes de projeto fortes podem administrar problemas inesperados que geralmente surgem a cada semana. Esses problemas podem envolver a resolução de problemas quanto a atrasos na entrega de equipamentos ou materiais, a solução de um problema de engenharia ou de qualidade. Mas os melhores líderes de projeto também dedicarão tempo e recursos significativos para capturar folgas (floats) ou buffers – elementos que tornarão o projeto mais robusto e o protegerão contra eventos imprevistos.

Líderes de projetos, em sua maioria, reconhecem a importância de ser estratégico, e não apenas tático, pois sabem que novas oportunidades para cortar custos e reduzir prazos sempre surgem à medida que o projeto transita da construção inicial para a construção em massa e novamente da construção em estágio avançado para o pré-comissionamento e comissionamento. Mas os líderes muitas vezes se concentram tanto em seu trabalho cotidiano que a estratégia fica em segundo plano. Eles podem superar esse viés estabelecendo um modelo operacional com um duplo foco. Além de otimizar a gestão do desempenho no dia a dia e captar o valor de curto prazo, eles deverão se engajar no desenvolvimento de estratégias de médio a longo prazo.

Para que esse modelo operacional funcione, os líderes de projeto devem estabelecer uma equipe de colaboradores extremamente qualificados, trabalhando em tempo integral, capaz de reconhecer e capturar oportunidades estratégicas. Os membros da equipe devem ter a combinação certa de habilidades de operação, construção, engenharia e planejamento. Para obter melhores resultados, eles devem se reportar ao líder do projeto, que pode fornecer acesso rápido às informações e recursos necessários para implementar as estratégias recomendadas.

Em um dos casos, o líder do projeto dedicou uma equipe de quatro profissionais altamente experientes para identificar oportunidades de redução de custos e cronogramas. A equipe analisou as atividades que precisavam ocorrer no prazo de 6 a 12 meses, bem como aquelas atividades que não eram atribuídas a nenhum departamento específico. Todos os dias, o líder passava cerca de uma ou duas horas com a equipe para discutir suas conclusões. Por exemplo, os planos de projeto para construção e comissionamento eram originalmente separados, uma vez que foram contratados por partes diferentes. A equipe percebeu que poderia reduzir drasticamente o cronograma do projeto com a criação de um plano integrado. Ao considerar a construção e o comissionamento em conjunto, a equipe diminuiu o cronograma significativamente. A equipe também percebeu que poderia capturar economias de longo prazo e reduzir o retrabalho se montasse uma área de treinamento para ajudar os empreiteiros a melhorar a produtividade da soldagem.

Responsabilidade ativa sobre o turnaround

Enquanto monitoram o desempenho, os líderes inevitavelmente descobrirão que alguns empreiteiros não estão cumprindo suas metas. No entanto, com bastante frequência, eles apenas reconhecem as falhas em silêncio porque acreditam que as intervenções possam criar mais confusão ou porque temem ter que pagar possíveis obrigações financeiras, como multas impostas por prazos perdidos. Mais tarde, os líderes se arrependem por não terem adotado medidas mais incisivas.

Se um empreiteiro estiver com dificuldades, os líderes não poderão avançar apontando dedos ou atribuindo a culpa aos outros. Uma solução muito melhor é agir como um parceiro ativo no processo de solução do problema e mobilizar recursos adicionais quando necessário. Tal cooperação pode ser a parte mais difícil e delicada de qualquer turnaround. Se for mal administrada, a cooperação pode isolar empreiteiros indispensáveis. Mas, se for bem administrada, eles podem se tornar uma das principais alavancas de melhoria.

Em um projeto, um empreiteiro não conseguiu cumprir as metas de movimentação de terra por razões além de seu controle, incluindo más condições do solo, mau tempo e pessoal não qualificado. Em vez de multá-lo, os gerentes da equipe do proprietário colaboraram com o empreiteiro para buscar soluções. A equipe do proprietário concordou em adquirir mais equipamentos para aliviar os gargalos, mudou a estratégia de descarte de terras inutilizáveis como resíduos e procurou fontes alternativas de material autorizado. Esses esforços ajudaram a dobrar a quantidade de terra movimentada – e até mesmo triplicando em alguns dias – permitindo que o empreiteiro alcançasse suas metas. Quando a equipe de construção viu esses resultados, concordou com novas metas de movimentação de terra que eram mais ambiciosas do que as originais.

Em casos extremos, os líderes de projeto podem ter que adotar medidas mais intervencionistas, como diminuir o escopo de trabalho de um empreiteiro, atribuindo algumas responsabilidades a outro. Eles também podem solicitar que os empreiteiros substituam seus líderes de projeto ou supervisores ou podem fazer o destacamento temporário de funcionários para a empresa dos empreiteiros a fim de melhorar o desempenho.

Garantia de transparência

A mesma cena geralmente acontece em reuniões de análise de progresso em projetos com problemas. Em vez de alcançar o alinhamento em futuros marcos principais e resolver os problemas que impedem o bom desempenho, os participantes realizam longos debates sobre qual grupo tem as melhores ou mais recentes informações. Depois, gastam tempo conciliando seus relatórios de progresso ou justificando seu atraso em relação às métricas de desempenho.

A única maneira de evitar esse pesadelo é criando um relatório conjunto que descreva o progresso das principais métricas de desempenho, com foco especial nas que forem essenciais para o êxito do projeto. Embora os relatórios conjuntos possam beneficiar qualquer projeto, eles são especialmente importantes para turnarounds, quando as equipes que estão passando por adversidades tendem a confiar na intuição ao fazer escolhas difíceis.

Em um processo de turnaround programado, a equipe teve que concluir o trabalho em oito instalações críticas e quase críticas. Para acompanhar os avanços, foi criado um relatório simples que mostrava o progresso semanal e cumulativo, real e desejado, para as principais transações em cada instalação. Esse relatório ajudou a equipe a se concentrar nas atividades prioritárias.

As equipes também podem aumentar a transparência estabelecendo métricas muito claras. Em um projeto de oleoduto, os líderes originalmente contavam com um sistema de “semáforos” para avaliar o progresso. Eles não analisaram os fatos para ver se o projeto estava no caminho certo – simplesmente fizeram uma avaliação qualitativa para cada meta. Caso sentissem que estavam atrasados, colocavam um ícone de uma luz amarela ao lado da tarefa; as metas não cumpridas deveriam receber um sinal vermelho. Mas poucas tarefas receberam esses símbolos de alerta já que os gerentes estavam inclinados a ser excessivamente otimistas ou a racionalizar prazos atrasados. Para aumentar o rigor de suas avaliações, a equipe mudou para métricas mais quantificadas. Por exemplo, eles atribuíram alerta vermelho a todos os principais marcos que a equipe havia perdido por mais de duas semanas. Essa mudança mudou a dinâmica das reuniões, uma vez que as métricas baseadas em dados eliminaram debates intermináveis sobre quais relatórios de progresso eram mais precisos.

Dito isso, assegurar a transparência não é apenas uma questão de ferramentas – é antes de tudo uma questão de escolha. Em muitos casos, os líderes de projeto evitam conscientemente suscitar questões difíceis com os principais stakeholders, muitas vezes porque temem uma reação exagerada. Alguns líderes também esperam poder ganhar mais tempo para melhorar a visão geral do projeto, mas essa estratégia raramente é eficaz. Em nosso painel de entrevistas, nem um único líder de projeto se arrependeu de abordar os problemas com antecedência. O tempo é um recurso escasso em qualquer projeto e a ação rápida é fundamental para o sucesso. Quase todos os líderes experientes entrevistados disseram que as melhores estratégias de comunicação envolviam expor os pontos fracos de um projeto, de forma corajosa. Ao revelar esses problemas, eles eram mais propensos a encontrar soluções e a obter os resultados desejados.


Planos de projeto não são imutáveis. Se a estratégia original não estiver funcionando, os principais executivos deverão intervir realizando um turnaround intensivo. Mas não é suficiente definir novos objetivos e declarar uma ruptura com o passado. Os líderes de projeto também devem garantir que seus turnarounds contenham os elementos básicos essenciais para o sucesso, desde uma estratégia de recuperação clara até a total transparência. Sem essa abordagem estruturada, eles inevitavelmente repetirão os erros do passado.

Sobre o(s) autor(es)

Mark Kuvshinikov é vice presidente de grandes projetos no escritório da McKinsey em Houston, John Levene é sócio associado no escritório de Nova Jersey e Filippo Rossi é sócio sênior no escritório de Paris.

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