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Tornando a mudança uma questão pessoal

A necessidade de mudar mentalidades é o principal alicerce de transformações bem-sucedidas. A chave está em tornar a mudança uma questão tanto individual como institucional – e as duas coisas ao mesmo tempo.

Um jeito certeiro de dar um tiro no pé ao realizar um esforço de transformação de grande porte é ignorar o que se passa na cabeça de seus funcionários. Em uma pesquisa conduzida para o livro que publicamos recentemente - Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, julho de 2019) – observamos que nenhum executivo que trabalhava em empresas (total de zero empresas na pesquisa) que desconsideravam análises sobre a mentalidade dos funcionários durante o programa de transformação avaliou o esforço como sendo “extremamente bem-sucedido”. Por outro lado, os executivos de empresas que dedicaram tempo e esforço para lidar com as mentalidades existentes tinham quatro vezes mais probabilidade de avaliar os programas de transformação como tendo algum nível de “sucesso” do que aqueles que trabalhavam em organizações que não o faziam.

Executivos de empresas que dedicaram tempo e esforço para lidar com as mentalidades existentes tinham quatro vezes mais probabilidade de avaliar os programas de transformação como como tendo algum nível de “sucesso” do que aqueles que trabalhavam em organizações que não o faziam.

Esses números refletem o poder das mudanças de mentalidade. Em sistemas humanos, elas ajudam a obter o mesmo efeito da transformação de uma lagarta em borboleta, ou de um girino em um sapo: quando os funcionários se abrem para novas formas de ver as possibilidades existentes para elas e para suas organizações, deixa de ser possível retornar ao estado anterior em que não havia tal perspectiva mais ampla, assim como borboletas e sapos não são mais capazes de reverter a suas formas físicas anteriores. Para conseguir concretizar tal metamorfose, os líderes devem primeiro identificar as mentalidades limitantes para reformatá-las adequadamente e, finalmente, certificarem-se de que os funcionários não revertam às formas antigas de comportamento. Neste artigo, apresentamos aos leitores o processo necessário para mudar mentalidades, com ênfase especial no estágio final e no porquê de ele ser tão importante e difícil.

Identifique as causas-raiz do comportamento que pode ajudar ou atrapalhar

A história da Manchester Shoe Company, contada por Benjamin Zander em seu livro The Art of Possibility, mostra de forma clara a importância de uma mentalidade positiva. No início do século passado, nos anos de 1900, inspirada por um desejo de entrar em um mercado geograficamente distante, a empresa enviou dois caixeiros viajantes para avaliar a região. Alguns dias depois, dois telegramas chegaram separadamente. Um dizia “Situação terrível. Eles não usam sapatos!”, enquanto no outro lia-se “Oportunidade maravilhosa: eles ainda não usam sapatos!”. Imagine o que teria acontecido se a empresa tivesse agido somente em função da primeira mensagem.

Agora, considere a fábula sobre gestão contada por Gary Hamel e C. K. Prahalad: quatro macacos sentados em uma jaula olham fixamente para um cacho de bananas, acessível somente por degraus que pendem do teto. Sempre que os macacos tentam subir os degraus para pegar as bananas, um jato de água fria bloqueia sua passagem. Após alguns dias, ao se darem conta de que não fazia sentido tentar chegar até os “frutos proibidos”, eles naturalmente desistiram. Então, alguns dos humanos que estavam na sala retiraram a mangueira de água que causava o jato e, ao mesmo tempo, substituíram um dos macacos originais por outro. Ao ver as bananas, o novo macaco começa a subir os degraus, mas seus companheiros – por serem seres sociais – puxam o macaco para trás antes que ele recebesse o jato de água. O novo macaco fica espantado, olha em volta e tenta repetidamente subir a escada, sendo todas as vezes puxado de volta pelos demais. Finalmente, o novo macaco aceita o código de conduta do grupo e não tenta mais ir pegar as bananas.

Nas semanas seguintes, as pessoas observando o teste começaram a retirar os macacos originais, um de cada vez, e os substituíram por novos macacos que nunca tinham visto o jato de água. Ao final da experiência, com bananas maravilhosas e maduras, bem colocadas na plataforma acima da jaula, e macacos que nunca tinham vivenciado o jato de água, nenhum dos animais tentou subir os degraus para pegar as frutas. Todos eles tinham aprendido a regra não explícita: “neste lugar, não se pega bananas”.

Mentalidades introjetadas por práticas de gestão passadas permanecem válidas muito tempo depois da existência efetiva das práticas que as moldaram, mesmo depois de já terem sido instauradas novas práticas de gestão.

Hamel e Prahalad criaram essa história não como forma de representar uma descoberta real do campo da primatologia, mas sim como uma maneira forte e memorável de demonstrar uma verdade mais ampla sobre a vida corporativa – mais especificamente, que mentalidades introjetadas por práticas de gestão passadas permanecem válidas muito tempo depois da existência efetiva das práticas que as moldaram, mesmo depois de já terem sido instauradas novas práticas de gestão.

Aqui temos três exemplos do campo de negócios que salientam os perigos de se ignorar essa lição. Exemplo 1: um banco, ao identificar como os funcionários de mais alto desempenho eram bem-sucedidos em fazer vendas casadas, decidiu implementar um programa de transformação com o suporte de um bom questionário para definição de perfis e roteiros que pudessem ser utilizados pelos demais funcionários – e ficou chocado ao constatar que tais iniciativas tinham tido um impacto ínfimo nas vendas. Exemplo 2: uma empresa de telecomunicações introduziu um processo e um sistema de classificação extremamente simplificados para avaliações de desempenho e, mesmo assim, observou que os liderem continuavam evitando dar mensagens difíceis. Finalmente, exemplo 3: um fabricante investiu centenas de milhões em uma plataforma tecnológica de gestão de conhecimento para desestimular o acúmulo individual de informações e incentivar a colaboração – mas, muitos meses depois, teve de declarar que o tal sistema tinha sido um fracasso completo.

Em todos esses exemplos, as empresas fizeram um bom trabalho de reconhecimento quanto à mudança de comportamento necessária para se obter os objetivos desejados. No entanto, não investiram tempo nem utilizaram as ferramentas disponíveis para entender porque funcionários inteligentes, trabalhadores e bem-intencionados continuavam a se comportar do mesmo modo que sempre se comportaram (ver quadro lateral “Desvendando mentalidades inconscientes”).

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No banco, por exemplo, duas mentalidades aparentemente adequadas, mas que se mostraram limitadoras de desempenho no final, foram responsáveis pelo fracasso do treinamento e das novas ferramentas de estímulo às vendas. A primeira delas foi “meu trabalho consiste em dar aos clientes o que eles querem”; a segunda, “devo seguir a ‘regra de ouro’ e tratar meus clientes como gostaria de ser tratado”. Na empresa de telecomunicações, os funcionários tinham a crença arraigada, e que soava razoável, de que “críticas prejudicam as relações”. Na fábrica, as pessoas tinham a convicção subjacente de que “ aqui, informação é poder, e os bons líderes são os líderes poderosos”.

O resultado? Ao analisar – e reagir – somente ao comportamento observável, os líderes dessas empresas deixaram passar a causa-raiz por trás dos comportamentos. Com isso, os esforços de mudança nas três organizações apresentaram resultados frustrantes.

Reformule a causa-raiz

Uma vez identificadas a causa-raiz das mentalidades existentes, o próximo passo é reformular essas crenças e, assim, expandir a variedade das escolhas comportamentais razoáveis que os funcionários fazem todos os dias. Isso cria o efeito da transformação de lagarta à borboleta mencionado anteriormente. Por exemplo, será que crenças distintas teriam servido de inspiração para escolhas comportamentais mais bem informadas e expansivas por parte dos bancários de desempenho mediano? Se sim, que crenças seriam estas? Digamos que eles acreditassem que seu trabalho – de fato, aquilo que faria com que eles agregassem valor para os demais – fosse “ajudar os clientes a entender suas necessidades reais” em vez de “dar aos clientes o que eles querem”. Ou, ainda, que em vez de aplicar a ‘regra de ouro’ eles aplicassem a ‘regra de platina’ – “tratar os outros como eles (e não os bancários) querem ser tratados”.

E o que ocorreria se os executivos da empresa de telecomunicações, em suas discussões sobre gestão de desempenho, acreditassem que “honestidade, associada a respeito, não prejudica as relações; ao contrário, é algo essencial para construir relações mais fortes”? E se os gerentes da fábrica acreditassem que “compartilhar informação, ao invés de acumulá-la individualmente, fosse a melhor forma de ampliar seu poder”? Se eles acreditassem nisso, é bem provável que a empresa não precisasse de um sistema de gestão de conhecimento extremamente caro (e, no final, inútil) para ajudar os funcionários a entrarem em contato uns com os outros e compartilharem as melhores práticas.

É importante observar que, por trás de cada uma das reformulações descritas acima, há uma mudança profunda na visão de mundo. Por exemplo, sair de uma mentalidade de dar aos clientes o que eles querem para uma mentalidade de ajudá-los a entender o que eles realmente precisam reflete uma mudança de posicionamento – de subordinado a colega. Reconhecer que a honestidade constrói – em vez de destruir – relacionamentos reflete uma passagem de vítima a mestre. E escolher acreditar que o poder é expandido ao se compartilhar informações, e que acumular informações individualmente não é sinal de força, desloca o foco da escassez para a abundância.

Mudar para uma mentalidade de aprendizado—“vencer significa aprender mais e mais rápido do que os demais”—levou os funcionários a buscar as melhores práticas nos concorrentes e em outras áreas.

Os melhores exemplos de reformulação e nomeação são não somente profundos (utilizando termos práticos e relacionáveis, que refletem essas mudanças mais profundas em termos de visão de mundo), mas também repletos de insights (fazendo a passagem do inconsciente para o consciente, de forma a expandir as possibilidades), memoráveis (possibilitando que as coisas sejam facilmente mencionadas e discutidas no trabalho do dia a dia) e significativos (específicos da organização e com os quais as pessoas possam se identificar facilmente – “isto é bem nosso jeito!”).

Dessa maneira, um varejista viu que era vital mudar de uma atitude de “ouvir e reagir” (uma mentalidade reativa) para a de “antecipar e definir" (uma mentalidade proativa). Já uma empresa de engenharia que queria melhorar a sua forma de capturar ideias externas percebeu que era consistentemente otimista demais sobre seus resultados, subestimando a concorrência. A empresa entendeu que tal atitude era derivada de uma mentalidade do tipo “vencer significa não ter colegas” (mentalidade de especialista), o que levava a um comportamento cada vez mais insular. Mudar para uma mentalidade de aprendizado—“vencer significa aprender mais e mais rápido do que os demais”—levou os funcionários a buscar as melhores práticas nos concorrentes e em outras áreas.

Analogias sobre saúde humana reforçam a mensagem de exemplos de negócios. Pense no dilema das pessoas com doenças coronarianas. Anos de pesquisa mostram que a maior parte dos pacientes cardíacos vive muito mais tempo se parar de fumar e beber, comer menos alimentos gordurosos, reduzir seu nível de estresse e fizer exercícios regularmente. De fato, muitos pacientes fazem um grande esforço nesse sentido. Ainda assim, praticamente todos os estudos mostram que 90% das pessoas que passaram por cirurgia cardíaca revertem ao seu comportamento anterior, pouco saudável, em mais ou menos dois anos.

Dean Ornish, professor de Medicina na Universidade da Califórnia em São Francisco e fundador do Preventive Medicine Research Institute, decidiu reformular a mentalidade subjacente por trás das narrativas dos pacientes. Ele queria mudar da atitude de “se eu me comportar desta forma, não vou morrer” (alavancada pelo medo) para a atitude de “se eu me comportar desta forma, minha vida será alegre e feliz” (alavancada pela esperança). Segundo ele, “falar para pessoas solitárias e deprimidas que elas viverão por mais tempo se pararem de fumar ou mudarem sua dieta e estilo de vida não é tão motivador assim. Quem quer viver mais quando está em um estado de dor emocional crônica? Elas se sentiriam muito melhor se pudessem desfrutar dos prazeres do dia a dia sem ter qualquer dor ou desconforto”. Ele testou isso, e o resultado foi que 77% de seus pacientes conseguiram fazer mudanças permanentes em seu estilo de vida, em comparação a uma taxa normal de sucesso de 10%.

Torne a mudança algo pessoal

Reformular a causa-raiz das mentalidades que impede a mudança é um passo fundamental na direção certa e, às vezes, pode por si só levar à mudança comportamental desejada. No caso do banco citado anteriormente, por exemplo, quando os funcionários foram expostos à ‘regra de platina’, eles imediatamente perceberam como seria mais produtivo segui-la. Eles simplesmente nunca tinham considerado o impacto que a forma dos bancários agirem tinha nos clientes.

No entanto, é bastante frequente que os funcionários tenham dificuldade de mudar seu comportamento por razões mais emocionais do que intelectuais. Afinal, a principal barreira para uma rápida mudança pessoal é nossa propensão, enquanto líderes, de dizer “sim, este é o problema e a mudança de que precisamos. Seria ótimo se os outros mudassem sua forma de pensar e agir, pois avançaríamos muito mais”.

Em uma empresa que conhecemos, foi pedido que os líderes estimassem quanto tempo gastavam cuidando dos egos das outras pessoas – fazendo as pessoas sentirem como se “minha ideia fosse sua”, por exemplo, ou cuidando para não invadir o espaço alheio. A maior parte estimou o tempo gasto em 20% a 30%. Em seguida, eles deveriam estimar quanto tempo gastavam cuidando de seus próprios egos. A maior parte deles ficou em silêncio. A psicologia chama esta dinâmica bastante previsível e humana de “viés de autoconveniência”. Ele envolve encarar nossas próprias ações favoravelmente e interpretar eventos com uma ótica que nos beneficia. Isso explica porque 25% dos estudantes se coloca dentre o 1% mais capaz em termos de habilidade de se relacionar com os demais. Da mesma forma, esse viés também explica porque os casais, ao terem de estimar sua contribuição individual para as tarefas domésticas, geralmente acabam chegando a um número superior a 100%.

A principal barreira para uma rápida mudança pessoal é nossa propensão, enquanto líderes, de dizer “sim, este é o problema e a mudança de que precisamos. Seria ótimo se os outros mudassem sua forma de pensar e agir, pois avançaríamos muito mais”.

Em muitas áreas relacionadas a comportamentos, os seres humanos superestimam consistentemente o quanto somos parte da solução, e não do problema – e no caso de servir de exemplo de mudança, isto também ocorre. Em média, quando os líderes são questionados se “eles servem de exemplo para as mudanças comportamentais desejadas”, 86% deles declaram que sim. Quando a mesma pergunta é feita para as pessoas que se reportam a esses líderes, a média de respostas positivas cai para apenas 53%.

Então, qual a melhor forma de superar esse viés e ajudar líderes e funcionários a se comprometerem a mudar seu próprio comportamento? Nossa experiência nos leva a crer fortemente que a intervenção mais adequada para isso é a realização de jornadas de aprendizado via workshops off-site com pequenos grupos de 20 a 30 funcionários. Geralmente, essas sessões de trabalho presenciais ocorrem durante dois dias e são lideradas por facilitadores experientes, versados nos princípios que norteiam o aprendizado de adultos e nas técnicas desenvolvidas no campo do potencial humano. A metodologia do workshop é centrada na Teoria U – uma tecnologia social desenvolvida durante a parceria de uma década entre Generon International, Otto Scharmer e Peter Senge, do Massachusetts Institute of Technology, e a Society for Organizational Learning. O processo da Teoria U possui três fases:

Sensing. Isto geralmente envolve um líder sênior que já tenha passado pelo workshop e que compartilha a história de mudança da empresa, descreve sua própria jornada pessoal de mudança e responde às perguntas dos participantes.

Presencing. Isto envolve a exploração, por parte dos participantes, de seu próprio “iceberg” comportamental. Esta fase inclui trabalhar com conteúdo e questões modulares, baseadas em discussões, que preparam os líderes para atingirem novos níveis de autoconsciência e autocontrole. Quanto e por que eu ajo com base em medo em vez de esperança? Escassez em vez de abundância? Vitimização em vez de maestria? E qual seria o resultado se fizesse escolhas distintas?

Realizing. Nesta fase, os participantes fazem escolhas explícitas e públicas com relação a mudanças de comportamento e mentalidade pessoais; identificam “práticas de sustentação” que vão ajudá-los a atuar com base em seus insights; e refletem sobre como irão engajar suas redes pessoais para os desafios e o suporte de que necessitarão durante o restante de suas jornadas pessoais de mudança.

Depois desses workshops, normalmente os pequenos grupos se encontram para dar aos colegas aconselhamento e sentido de responsabilidade. Depois de algumas semanas, há mais uma sessão com os facilitadores para fazer um balanço das mudanças comportamentais efetivadas.

Sabemos que essa abordagem pode soar excessivamente “subjetiva” para algumas pessoas. Mas o fato é que observamos o impacto transformacional que ela gera nas pessoas – de engenheiros holandeses e banqueiros norte-americanos a oficiais de governos do Oriente Médio e funcionários de conglomerados sul-coreanos. Embora algumas organizações coloquem todos os seus funcionários para participar desses workshops, é possível obter a maior parcela do impacto por meio de uma massa crítica de líderes de pessoas – o que o campo da epidemiologia mostrou normalmente ser formada por 25% a 30% do total de funcionários. Nesses casos, todos os líderes acabam por deixar de lado a mentalidade de “seria ótimo se eles mudassem” e passam a ter um sentimento profundo de que “para que isso aconteça, eu tenho que mudar”.

Nem todos os programas de mudança bem-sucedidos que conhecemos empregam essas técnicas; em nossa experiência, entretanto, todos os programas de mudança que as utilizaram (no contexto de outras intervenções recomendadas) deram certo, e em prazos bem mais curtos do que os esperados pela maioria dos líderes. O efeito pode ser particularmente positivo quando as organizações lidam com a questão de como atacar a “parte congelada do meio” – a camada de gerentes de nível médio resistentes à mudança.

Remodele o ambiente de trabalho

Victor Frankl era um sobrevivente de Auschwitz cujo livro fundamental – Em busca de Sentido – há muito desafia e inspira leitores de diferentes disciplinas acadêmicas e profissionais. De forma bastante eloquente, ele sintetizou tudo o que é necessário para conseguir uma mudança pessoal do tipo da lagarta à borboleta: “Entre estímulo e resposta, há um espaço. Neste espaço, está nosso poder de escolher nossa reação.” Achamos útil usar uma versão abreviada da ideia de Frankl: S (estímulo) + T (como você escolhe pensar sobre o estímulo) = R (resposta).

O S nessa equação é vital para que o trabalho mencionado anteriormente no T possa efetivamente vingar: afinal, como a história dos macacos ilustra bem, o ambiente de trabalho é capaz de moldar de forma contundente as mentalidades e os comportamentos dos funcionários, ainda que demore um certo tempo.

Ainda assim, se os funcionários saem dos workshops comprometidos a mudar, mas retornam ao mesmo ambiente de trabalho que se entranhou em suas mentalidades originais, é bem menos provável que as novas mentalidades se tornem realmente pessoais – ou permanentes.

Para servir de analogia, imagine que no sábado você vá assistir a uma ópera e no domingo a um evento esportivo. No clímax da ópera, na melhor parte, você fica sentado em silêncio e total concentração; em seguida, você e o restante da audiência aplaudem educadamente. No clímax do evento esportivo, também na melhor parte, você levanta, grita e pula sem parar. Você não mudou – ainda é a mesma pessoa, com os mesmos sentimentos, valores e necessidades. Mas seu contexto mudou e, portanto, também mudou sua mentalidade quanto ao comportamento adequado para expressar contentamento e apreço – o comportamento que você escolheu e as práticas que você optou por mostrar.

Quando se considera mudar o estímulo (o S)—o ambiente de trabalho—ao qual os funcionários estão expostos, observamos que as quatro alavancas do “modelo de influência” da McKinsey serve de guia bastante prático e de eficácia comprovada (quadro). 1 Nossa pesquisa e experiência demonstram que mudanças na forma de pensar e se comportar serão significativas e sustentadas se os líderes e os funcionários virem comunicações e rituais claros (a alavanca de entendimento e convicção); se existirem incentivos, estruturas, processos e sistemas de suporte (a alavanca de mecanismos formais); se oportunidades de desenvolvimento e treinamento forem combinadas a decisões sólidas sobre talentos (a alavanca de confiança e habilidades); e se os líderes de influência e os líderes seniores 2 permitirem que os outros tomem por modelo o próprio comportamento dos líderes (a alavanca de role-modeling).

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Muitos líderes se perguntam quais das quatro alavancas é a mais importante. As evidências mostram que todas importam, com pequenas variações estatísticas em termos de grau, e que as pessoas não precisam vivenciá-las em nenhuma ordem específica – a chave está em garantir que todas se tornem experiências consistentes. Comunicar aos funcionários que você quer que eles adotem mentalidades, práticas e comportamentos exibidos em um estádio de esportes não vai adiantar se seus sistemas de avaliação – e as ações da liderança que são observadas pelos funcionários – forem aquelas exibidas na ópera. Se você quiser que as pessoas pensem como torcedores esportivos, você precisa criar um ambiente de estádio que incentive e possibilite que eles pensem e ajam de maneira distinta.

Discutimos a importância e o valor do estímulo (o S) e da reflexão (o T) separadamente, mas na realidade ambos estão profundamente ligados. As mentalidades de uma pessoa (o T) motivam o seu comportamento (o R), que se torna a parte do role modeling do S para aqueles que interagem com esta pessoa—uma evidência da importância de começar as mudanças do T no topo da organização.


Não é por acaso que utilizamos diferentes histórias neste artigo. Contar histórias é um artifício poderoso: ela vai além dos fatos e dos números para estimular e moldar mentalidades. Pensar em termos de histórias também é um lembrete poderoso de que a mudança, em última instância, é algo pessoal, uma vez que toda história está aberta a significados e interpretações individuais. Na mesma linha, se você quer liderar a mudança, você deve abarcar tanto a dimensão contextual como a dimensão pessoal. Dominá-las é um desafio, mas é também extremamente recompensador – não somente para as organizações e as pessoas que você está tentando liderar, mas também para você como líder e como pessoa.

Este artigo é adaptado do novo livro do autor - Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change (John Wiley & Sons, julho de 2019).

Sobre o(s) autor(es)

Scott Keller é sócio sênior do escritório da McKinsey do Sul da Califórnia, e Bill Schaninger é sócio sênior do escritório da Filadélfia.