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Sua equipe em campo é de fato lean?

Com a abordagem certa, o gerenciamento enxuto pode reduzir o custo de sua força de campo, mesmo melhorando a experiência do cliente. Mas acertar os detalhes é importante.

Muitas organizações reconhecem a necessidade de melhorar a produtividade de suas equipes em campo. O problema é que isso é difícil de fazer. Simplificando, há muito para acertar - e todos os elementos da solução precisam trabalhar em conjunto para obter os benefícios.

O fracasso em adotar uma abordagem bem coordenada e multifacetada para o gerenciamento da equipe em campo gera desperdício, aumenta o custo para proporcionar serviços e prejudica a experiência do cliente. Por exemplo, descobrimos que os técnicos em campo desperdiçam até 40% do seu dia de trabalho em atividades que não agregam valor, como o preenchimento de relatórios de horas trabalhadas. O tempo ocioso é de duas a três horas por dia, e uma hora adicional pode ser gasta em deslocações desnecessárias. A satisfação do cliente pode cair 20% abaixo dos benchmarks. Além disso, embora os técnicos possam ver com seus próprios olhos que as necessidades do cliente não foram atendidas, geralmente eles não oferecem outros produtos ou serviços relevantes.

Na maioria das vezes, as causas inerentes que contribuem para a baixa produtividade da equipe em campo são claramente visíveis. Muitas dessas equipes trabalham sem adotar abordagens fundamentais para garantir eficiência e otimizar sua utilização. Entre os obstáculos mais comuns estão a gestão inadequada de desempenho, a pouca visibilidade das atividades realizadas pelos técnicos, a abordagem reativa ao processo de expedição e previsões incorretas.

Para lidar com esses desafios, muitas organizações recorreram a técnicas de gestão usando a metodologia Lean (enxuto) - e acreditam que a implementação foi eficaz. Entretanto, quando observamos mais profundamente as atividades e a cultura empresariais em um contexto real, normalmente percebemos que as empresas têm dificuldades para fazer tudo que é necessário de uma maneira planejada. Organizações podem dispor de métricas, mas não atuar de acordo com elas; podem realizar reuniões semanais com técnicos, mas não discutir os temas certos além de questões de segurança; ou podem pedir aos administradores que passem tempo em campo sem orientá-los sobre como dar coaching aos técnicos para a promoção de melhorias.

Mas novas ferramentas digitais e advanced analytics tornam mais fácil conter o escoamento  de valor através dessas lacunas nas práticas de gestão  lean. As empresas podem acompanhar o desempenho dos técnicos em tempo real, tomando decisões rapidamente sobre como melhorar a produtividade e, ao mesmo tempo, prever com exatidão as horas que serão dispendidas no trabalho por meio da fragmentação de um grande serviço de instalação ou reparo em tarefas separadas. Os expedidores podem receber atualizações ao vivo sobre o progresso de um técnico no nível da tarefa e intervir conforme necessário, podendo conectá-los a especialistas por meio de realidade aumentada (AR) ou realidade virtual (VR). Além disso, os supervisores podem identificar as necessidades de treinamento dos técnicos observando seu desempenho nas tarefas mais detalhadas.

Empresas líderes já aplicam esses avanços como base para uma “jornada lean” holística das operações em campo que geram melhorias na produtividade  resultantes de mudanças graduais. Essa jornada lean se torna um círculo virtuoso no qual a melhoria contínua e a mudança cultural aprimoram a aplicação de novas tecnologias (Quadro 1).

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As cinco etapas da jornada lean

A abordagem em cinco etapas expostas a seguir define como as organizações podem implementar a metodologia lean com eficiência para lidar com essas dimensões de produtividade - e o que elas podem obter. Dois casos fornecem o contexto.

  • A equipe em campo de uma empresa do setor de telecomunicações era composta por mais de 5.000 funcionários internos e temporários. A produtividade era ruim – cada técnico completava aproximadamente quatro trabalhos por dia - e os índices de satisfação do cliente eram baixos. Um programa piloto para testar uma abordagem lean abrangente aumentou a taxa de trabalho interno em mais de 20%. Os ganhos de produtividade, juntamente com uma melhor colaboração entre os expedidores e a equipe em campo, também levaram a um aumento de nove pontos percentuais na realização de atendimentos a clientes. O lançamento nacional do método lean resultou em um aumento na produtividade de 25% em seis meses e pretende atingir um aumento de 40% até o final do primeiro ano.
  • Uma empresa norte-americana de serviços públicos com uma grande força de trabalho formada por funcionários sindicalizados e não sindicalizados, concentrada em diversas iniciativas integradas para melhorar a produtividade. A produtividade no local aumentou em 20% e a satisfação do cliente em quase 50%, enquanto o número de visitas repetidas para atendimento caiu pela metade.

Etapa 1: Estabelecimento de KPIs, métricas e funções

As medidas de desempenho devem ser claramente explicadas para que os funcionários compreendam os objetivos subjacentes às suas metas. O desempenho dos técnicos pode ser mensurado em relação às dimensões de disponibilidade, utilização e eficiência (Quadro 2).

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Ao projetar uma estratégia para métricas de desempenho, é essencial vincular as métricas diretamente ao valor econômico, à qualidade do atendimento e a outros objetivos corporativos - uma conexão fundamental com a qual muitas empresas ainda lutam. As métricas devem ser implementadas em cascata desde o nível executivo até a linha de frente, para que as métricas corretas sejam rastreadas no nível certo.

Quando uma organização se alinha às métricas de produtividade, isso deve ser comunicado às partes interessadas de forma consistente e por meio de diversos canais. Os Scorecards devem ter formato simples, contendo um conjunto limitado de métricas primárias que estão sob o controle dos funcionários. Ao mesmo tempo, o sistema de gestão deve permitir um diagnóstico aprofundado para procurar indicadores mais detalhados quando uma métrica estiver abaixo da meta.

Depois que o conteúdo for estabelecido, os scorecards devem estar amplamente disponíveis para os técnicos, por exemplo, na intranet da empresa e em painéis de desempenho exibidos com destaque. Entre outras abordagens estão a apresentação dos scorecards em e-mails diários, reuniões semanais da equipe ou reuniões de equipes de suporte operacional e comitês diretivos. A empresa de telecomunicações começou estipulando um ritmo de desempenho de cima para baixo em todo o país, incluindo métricas, metas e uma reunião de desempenho semanal. Da mesma forma, a empresa prestadora de serviços públicos redesenhou as métricas e KPIs para todas as funções e reestruturou a pauta das reuniões sobre desempenho.

Mas as métricas são apenas parte do cálculo. As organizações também devem esclarecer as funções e responsabilidades dos funcionários de forma que reflitam as melhores práticas:

  • Os técnicos em campo fazem uma auto-gestão para atingir metas de produtividade e qualidade. Ao longo do dia, eles recebem trabalhos em um dispositivo móvel, usando um modelo de alocação pontual. Uma ferramenta de navegação GPS com otimização de tráfego em tempo real é utilizada para encontrar o caminho mais rápido para o próximo compromisso profissional.
  • Os gerentes da linha de frente realizam diagnósticos e revisam o desempenho. As métricas são analisadas para que entendam os fatores determinantes da perda de produtividade. Também fazem telefonemas semanais de cinco minutos para discutir medidas de desempenho e lideram discussões mensais dos planos de desempenho com base no scorecard sobre o assunto.
  • Os expedidores monitoram a alocação automática de trabalho e o progresso dos técnicos; e, baseados em sinais de alerta, os problemas são encaminhados para níveis superiores em tempo real. Os expedidores também se comunicam com os gerentes durante o dia e em sessões mais formais para encaminhar os problemas de desempenho em campo conforme necessário.
  • Instrutores da área de gestão de desempenho dão treinamento aos técnicos quando lacunas de habilidades são identificadas. Quando solicitado pelos gerentes, também trabalham com técnicos que apresentam baixo desempenho. Além disso, identificam oportunidades de melhoria contínua em campo e incentivam o compartilhamento de melhores práticas.

2: Melhoria da previsão e do planejamento de capacidade

A gestão eficaz da capacidade exige previsões exatas, dimensionamento correto da força de trabalho normal e alocação flexível de atividades em resposta à demanda. A modelagem deve cobrir vários horizontes de tempo:

  • Semanal. A modelagem de previsão e demanda incorpora dados históricos de períodos semelhantes de forma a considerar a sazonalidade e outros picos de demanda. Essa modelagem inclui indicadores de demanda de curto prazo (como clima) e monitora fatores externos que podem afetá-la (como mudanças regulatórias, ofertas de concorrentes e eventos específicos para essa finalidade). Para identificar a demanda esperada, a modelagem usa modelos baseados em advanced analytics que explicam tendências históricas, expectativas futuras, condições climáticas e condições de equipamentos, entre outros fatores.
  • Dia menos 1. O modelo de demanda semanal é refinado usando os dados atuais – como, por exemplo, para refletir o trabalho remanescente do dia anterior ou a falta de demanda. O dimensionamento correto baseia-se no modelo semanal, usando dados atualizados sobre participação. Neste estágio, as alavancas de curto prazo são mais caras, como o cancelamento de treinamentos de capacitação, colocação dos instrutores em filas para espera de trabalho e exigência de cumprimento de horas extras.
  • No dia. No mínimo, os planejadores executam novamente o modelo “dia menos 1” para refletir os desequilíbrios de capacidade do dia anterior. A repetição deve ocorrer imediatamente após o fechamento da agenda para os compromissos da tarde ou o planejamento do final do dia.

Etapa 3: Transição para a expedição dinâmica

A expedição dinâmica, na qual os expedidores ajustam a alocação de tarefas em campo, de forma proativa, é essencial para melhorar a produtividade e a experiência do cliente. Na empresa de serviços públicos, um modelo de expedição dinâmica reduziu o tempo ocioso e melhorou a pontualidade  nos compromissos. Também aprimorou a coordenação entre os técnicos em campo e os despachantes para reduzir o “espaço em branco” ou períodos de tempo em que nenhum trabalho é alocado.

Para fazer com que a expedição dinâmica funcione, a organização faz uma transição de um único grupo de expedição responsável por funções de entrada e saída para uma função de controle dividido com um expedidor voltado para o cliente e um controlador de exceções. Os expedidores em contato com os clientes são controladores proativos dedicados ao trabalho de saída. Eles são responsáveis pela execução tática das tarefas de campo e pela eficiência da equipe em campo. Entre suas responsabilidades, estão:

  • Orientação em prol dos clientes. Os expedidores atuam proativamente em relação a todos os alertas para garantir a entrega de serviços no tempo previsto e aumentar a produtividade em campo. Eles também aplicam o processo de tempo ocioso.
  • Apresentação de relatórios e encaminhamento para níveis superiores. Eles encaminham os problemas de desempenho para os gerentes de campo da linha de frente quando a intervenção é necessária e, no final do dia, entregam um relatório sobre melhoria contínua.
  • Gerenciamento de cronograma. Os expedidores mantêm as agendas diárias e fazem a ligação com a equipe de gestão de capacidade para otimizar o agendamento e a configuração do sistema.

A alocação dinâmica de tarefas no esquema 1 por 1 permite que as organizações façam um melhor monitoramento da progressão de tarefas de um técnico, atribuindo ao profissional apenas seu próximo trabalho. A ferramenta de gestão de trabalho ainda pode alocar várias tarefas para cada técnico, mas o expedidor só comunica o próximo trabalho ao profissional.

A expedição dinâmica pode levar a melhorias significativas, incluindo uma capacidade liberada de 20% e uma redução de 40% no tempo de viagem (Quadro 3).

Quadro 3

No entanto, a alocação 1 por 1 deve ser gerenciada adequadamente para que os benefícios sejam obtidos. Lições aprendidas de organizações que implementaram indevidamente esse processo apontam para vários riscos.

  • Metas ou objetivos inadequados. Os técnicos precisam de metas de produtividade ideal para assegurar que retirem mais tarefas do controle quando o cronograma estiver adiantado, de forma a compensar os dias em que ficaram atrasados devido a um trabalho que demorou muito tempo.
  • Mentalidade do expedidor desalinhada ao seu conjunto de habilidades. Os expedidores dinâmicos devem se tornar proativos, atentos aos técnicos que desperdiçam tempo e aos atendimentos que estão em risco, e devem adotar ações corretivas precoces.
  • Modelo deficiente de alocação de pessoal deficiente ou falta de pessoal. Os expedidores geralmente têm outras responsabilidades, como ativações de serviços de processamento ou fechamento de trabalhos, que podem distraí-los do gerenciamento de técnicos. Para limitar as distrações, as funções de serviço devem ser separadas por pessoas concentradas no tempo médio de atendimento, enquanto os expedidores dinâmicos devem se concentrar apenas na otimização.
  • Dados estatísticos incorretos. Se os expedidores receberem dados sistematicamente incorretos sobre quanto tempo leva para fazer um trabalho, não saberão do tempo ocioso e não conseguirão controlar o problema.
  • Falha ao otimizar a gestão de capacidade. A gestão de capacidade deve ser otimizada para maximizar a utilização por meio de overbooking e ajuste dinâmico de cotas.

Etapa 4: Promoção da melhoria contínua

As empresas precisam estabelecer um processo sistemático para impulsionar a melhoria contínua por meio da utilização concentrada de ferramentas e técnicas de melhoria. Embora o conceito de melhoria contínua não seja novo, o uso de investigações aprofundadas e orientadas por dados pode reduzir significativamente o impacto nos negócios e falhas de equipamentos e operacionais. Por exemplo, uma empresa pode usar modelos de machine learning para identificar os padrões que resultam em tickets de serviço.

A melhoria contínua sistemática traz enormes benefícios, mas os recursos devem ser focados nas áreas mais críticas de melhoria: descobrimos que 80% da melhoria pode ser alcançada quando 20% das causas atuais de desempenho insatisfatório são resolvidas. Uma investigação detalhada das falhas de atendimento fornece a base para eliminar as causas-raiz, além das sistêmicas e organizacionais.

Na empresa de telecomunicações, essas diretrizes básicas levaram a esforços de melhoria contínua que se concentravam na eliminação de resíduos, criação de incentivos para o pessoal de campo e aplicação das consequências nas operações de expedição. Os expedidores foram treinados para desempenhar um papel mais proativo na gestão do desempenho diário, como o uso de pequenas reuniões e a introdução de novas métricas relacionadas à produtividade e à taxa de entregas no prazo que alinhavam mais estreitamente as metas dos expedidores e dos líderes das equipes em campo.

Na empresa de serviços públicos, os líderes definiram um conjunto de ferramentas para melhoria contínua que inclui um novo modelo operacional para os gerentes, com análises profundas e direcionadas de forma a eliminar o desperdício no sistema. Também treinaram e orientaram os técnicos e a linha de frente em competências interpessoais, tais como comunicação e trabalho em equipe, para melhorar a experiência do cliente.

Na maioria das situações, as organizações devem seguir uma abordagem em várias etapas para lidar com as causas da falta de confiabilidade: A identificação é apoiada pelo acompanhamento da produtividade específica da unidade e pelo desenvolvimento de um banco de dados de incidentes. A priorização requer a identificação das falhas mais caras e das maiores oportunidades de melhoria. A investigação de falhas selecionadas implica em entender o que aconteceu e o que poderia ser melhorado, encontrar a causa-raiz e desenvolver e documentar ações corretivas. A implementação de ações corretivas deve ser monitorada com diligência. E, finalmente, a padronização de ações corretivas em todos os locais de trabalho pode ser realizada identificando possíveis tendências de falhas organizacionais e sistemáticas.

Etapa 5. Criação de cultura de gestão de desempenho

Para reduzir o desperdício e melhorar a produtividade, as organizações precisam começar a criar uma cultura de gestão de desempenho lean. Um sistema de gestão lean é uma abordagem integrada de ponta a ponta que leva os funcionários a uma jornada de melhoria contínua formada por quatro componentes.

  • Conexão. Todos os funcionários entendem como o trabalho deles se relaciona com a visão da organização e todos estão totalmente engajados no cumprimento das metas e objetivos individuais.
  • Descoberta. As melhores práticas são sistematicamente identificadas, compartilhadas e aprimoradas. Todos estão ativamente envolvidos na identificação de erros e defeitos antes que cheguem aos clientes.
  • Capacitação. A organização desenvolve seus funcionários para que possam superar as expectativas de desempenho. Os gerentes entendem que sua principal função é liderar e desenvolver suas equipes. A empresa de telecomunicações, por exemplo, definiu um novo sistema operacional para os gerentes de equipe, que incluía as habilidades e ferramentas necessárias para conseguir a mudança e aumentar o engajamento técnico. A introdução do novo sistema foi apoiada por um treinamento intensivo para os gerentes de equipe.
  • Entrega. Os funcionários se adaptam continuamente às necessidades de clientes e de negócios, que estão em constante mudança. Discussões regulares sobre o desempenho da equipe e uma ênfase nos trabalhos iminentes ajudam a manter os funcionários concentrados em suas tarefas.

Esta jornada de cinco etapas requer investimento e gestão de mudanças. Mas o esforço para levar a metodologia lean às operações em campo será recompensado: menos desperdício, menor custo para prover serviços e maior satisfação do cliente.

Sobre o(s) autor(es)

Guy Benjamin é sócio associado do escritório da McKinsey em Nova York, Mitesh Prema é especialista sênior no escritório de Atlanta, Vaibhaw Raghubanshi é especialista em conhecimento no Waltham Knowledge Center e Zachary Surak é sócio do escritório de Nova Jersey.