Melhorando a produtividade em um panorama de disrupção: como transformar o setor bancário latino-americano

Há muito tempo, os bancos latino-americanos vêm buscando grandes avanços na produtividade para atender às expectativas dos clientes, cada vez mais altas, e enfrentar o desafio dos novos players digitais. A COVID-19 está tornando essa transformação ainda mais urgente.

O presente artigo é resultado de uma iniciativa de colaboração entre Fabio Domenech, Mariano Galmarini, Ignacio Gorupicz, Nicole Grzmot, Angela Samper e Alejandro Sandoval.

O mercado bancário latino-americano está entre os que crescem com maior rapidez no mundo. No entanto, os bancos da região têm operação relativamente cara devido a fatores como inflexibilidade estrutural, dependência da distribuição física e processos manuais. As expectativas dos clientes, cada vez mais altas, e as pressões dos novos players digitais estão reforçando a necessidade de elevar os níveis de produtividade de todo o setor. A boa notícia, porém, é que muitas das ferramentas necessárias para chegar lá estão prontamente disponíveis – contanto que os líderes estejam prontos para adotar a transformação e promover mudanças na organização como um todo.

Algumas instituições estão progredindo: muitos bancos do Brasil, Colômbia e Panamá, por exemplo, reduziram seu índice custo/receita (CIR, na sigla em inglês de “cost-to-income ratio”) entre 2010 e 2017. Contudo, as economias que eles obtiveram foram, em grande medida, incrementais, e não transformadoras, com média entre 3% e 7% 1   – enquanto os bancos da Argentina e do Chile registraram aumento do CIR. Além disso, existe uma grande disparidade de desempenho dentro de cada país, com uma diferença de até 40 pontos percentuais entre os bancos com melhor e com pior desempenho no que tange ao CIR.

Os bancos podem melhorar drasticamente suas métricas de CIR ao se concentrarem nas áreas de despesas mais receptivas a medidas de eficiência. Entre elas estão as redes de agências e os edifícios de escritórios, os custos indiretos e os investimentos em TI e canais digitais, que, juntos, representam cerca de 85% da base total de custos. Além disso, há economias menores a serem feitas em marketing, benefícios dos funcionários, administração e canais físicos exceto as agências.

O segredo de uma mudança transformadora é combinar digitalização, automação e simplificação – e, como a pandemia de COVID-19 vem acelerando a adoção do digital entre consumidores e empresas, a necessidade de uma ação decidida se torna mais urgente a cada dia que passa. Quem aproveitar o momento poderá ajudar seus clientes a lidar com um ambiente difícil e reduzir seus custos operacionais em 20% a 30% e, com isso, proteger as margens, reduzir o CIR e, potencialmente, aumentar a lucratividade.

Desempenho robusto, mas custos crescentes

Nos últimos anos, os bancos latino-americanos conseguiram crescer mais do que seus pares internacionais em virtude dos níveis relativamente modestos de penetração, de uma população jovem e dinâmica e de uma demanda crescente de serviços financeiros. Todavia, o ambiente está evoluindo rapidamente, em meio a mudanças tecnológicas, comportamentais e regulatórias que refletem tendências mundiais.

A digitalização está transformando as maneiras de viver, trabalhar e se comunicar das pessoas. No setor bancário, uma nova geração de attackers digitais está mirando nos nichos mais lucrativos da cadeia de valor e conquistando participação de mercado em algumas atividades centrais. Players não bancários de áreas como as de transferências eletrônicas e de processamento de cartões já representam cerca de um quarto das instituições que oferecem serviços de pagamento, de acordo com o Banco de Compensações Internacionais.

Com a proliferação dos dados, os novos concorrentes estão tirando proveito de advanced analytics e inteligência artificial para tornar seus serviços mais pessoais, eficientes e responsivos. Incentivados pela comparabilidade digital e a facilidade de mudar de fornecedor, os clientes agora esperam mais e a um preço mais baixo. As plataformas digitais também estão se tornando pontos de entrada para ecossistemas financeiros inteiros, o que torna imperativos o compartilhamento de dados e as parcerias. Em uma cultura que prospera com a inovação, a concorrência pelo talento é feroz. O efeito comum de todas essas tendências é elevar os custos em áreas que vão da capacitação e inovação ao escalonamento das mudanças.

Há três áreas de despesa que são as mais importantes

Nossa pesquisa constatou que, em média, as agências, as despesas indiretas e as ofertas digitais representam a maior parte dos custos de um banco (cerca de 85%), enquanto o marketing,  benefícios dos funcionários e serviços administrativos representam 4% e os canais físicos exceto agências, como os call centers, representam 3%.

Os edifícios de escritórios e as redes de agências (incluindo caixas eletrônicos e processamento de dinheiro) continuam sendo a maior fonte de pressão sobre os orçamentos, representando cerca de um terço dos custos, em média. As agências costumam ter um desempenho inferior ao esperado por questões de capacidade ou de eficiência. A produção excessiva é comum – por exemplo, na forma de geração de documentos mais longos do que o necessário –, e as ineficiências em processos são abundantes. Frequentemente, as habilidades e as necessidades são incompatíveis. A produtividade é ainda mais prejudicada por processos de back-office altamente manuais e por fatores como atrasos nos cronogramas da mão de obra. Apesar de reduções significativas em alguns mercados, o número de agências ainda é grande e os níveis variáveis de produtividade indicam que há medidas a serem tomadas em termos de padronização dos modelos operacionais.

As atividades indiretas – que não apoiam diretamente o relacionamento com os clientes – representam 29% das despesas totais, em média. Elas incluem funções de back-office e de suporte, como finanças, RH e risco. Muitas vezes, esses processos são subótimos, em um contexto de falta de sistemas para melhorar o desempenho, de complexidade estrutural e de excesso de alçadas e níveis. A implementação da automação tende a ser fragmentada, em vez de holística.

Naturalmente, TI e digital requerem investimentos substanciais e representam atualmente cerca de 22% dos gastos dos bancos. Os bancos estão investindo em novos canais digitais, arquitetura de TI e dados, telecomunicações, ecossistemas, data analytics e segurança cibernética. Além do mais, quase todos os departamentos fazem exigências irrestritas a TI, tanto de projetos independentes quanto de continuidade dos negócios. Uma pergunta importante para os líderes de bancos da América Latina é se os ganhos de produtividade provenientes das despesas de TI compensam seus custos de forma permanente. Para muitas instituições, a resposta é muito frequentemente negativa. Muitas enfrentam um déficit e ainda não encontraram o equilíbrio ideal entre o investimento e a relação risco-retorno de TI.

Elevando a produtividade para reduzir custos

O quartil superior das instituições financeiras de mercados desenvolvidos com lucro operacional superior a US$ 2 bilhões tem CIR médio de 45% a 55%. Os melhores bancos digitais, por outro lado, operam com CIR de 32% a 40% (Quadro 1). Estimamos que, se os melhores bancos conseguirem executar uma transformação holística da produtividade em todos os seus principais centros de custos, envolvendo as preferências dos clientes, poderão reduzir seus custos em 20% a 30% (Quadro 2). Ao adotarem uma abordagem holística, as instituições financeiras podem melhorar o CIR drasticamente.

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Nas três principais áreas de despesas, os bancos podem se concentrar em uma série de alavancas para gerar impacto significativo.

Redes de agências, edifícios de escritórios. Nossa pesquisa constata que, como regra geral, as 10% melhores agências de qualquer portfólio têm um desempenho mais de 3,5 vezes superior ao das 10% piores, ajustado pelo mercado. Dessa forma, os bancos podem gerar um valor significativo por meio da análise de fatores como os volumes de transações, run rates e a disposição dos clientes em se deslocar. Possíveis mudanças podem incluir tornar o digital o canal número um para vendas, ao mesmo tempo em que se promove a assessoria remota, requalificar a força de trabalho das agências e implementar abordagens inovadoras, como miniagências rurais compartilhadas com parceiros, redes de caixas eletrônicos compartilhadas e modelos de serviços digitais. Dessa forma, o banco pode fechar algumas agências e liberar, de forma realista, 10% da capacidade no portfólio restante.

As agências podem ser redesenhadas para permitir que a força de vendas trabalhe com maior eficiência, reduzindo a complexidade e as interações com clientes que não agregam valor. Redesenhos um tanto básicos podem incentivar os clientes a usar o autoatendimento. Os níveis de pessoal devem ser ajustados de modo a levar em conta os níveis mais altos de produtividade e a prestação de serviços diferentes, como ajudar clientes novatos a utilizar o aplicativo ou o site do banco.

Atividades indiretas. Os bancos podem cogitar uma simplificação estrutural de suas funções de back-office e de suporte de negócios, analisando as alçadas e níveis e modernizando o modelo operacional. Isso significa redesenhar os processos de ponta a ponta para tirar melhor proveito de opções como terceirização de processos de negócios, digitalização, advanced analytics e automação avançada. Os elementos fundamentais necessários incluem uma nova arquitetura de dados e software, sistemas de gestão lean e uma nova abordagem em relação à cultura,  capacidades e mudanças de mentalidade.

Ao fazer com que o processo de redesenho seja de base zero, os líderes da transformação podem ignorar mais facilmente o que já está em funcionamento e, em vez disso, imaginar processos que ofereçam a melhor experiência possível, consideradas as barreiras e restrições existentes. Alguns bancos criaram estúdios de design centralizados para criar um ambiente de startup que utiliza a análise de riscos compartilhados, incluindo processos e centros de know your customer e prevenção da lavagem de dinheiro.

Quanto à digitalização, vale a pena adotar uma abordagem estruturada que parta de primeiros passos estratégicos e possa ser testada e avaliada rapidamente ao longo das fases de desenvolvimento de produto e implementação. Para muitas instituições, isso provavelmente significará criar novas funções e investir na automação de tarefas e processos de rotina. Nos casos em que conjuntos de dados complexos estejam envolvidos, soluções de inteligência artificial, como machine learning, podem ser úteis.

Várias instituições financeiras de todo o mundo vêm adotando metodologias ágeis para ajudá-las a reagir rapidamente à evolução dos requisitos de negócios ou do contexto regulatório. Os Centros de Serviços Compartilhados (SSCs, na sigla em inglês) aumentam ainda mais a flexibilidade operacional ao colocarem atividades transacionais e administrativas sob o mesmo teto, o que permite uma otimização mais fácil em termos de seus sistemas técnicos, sistemas de gestão, mentalidades e comportamentos. Os SSCs maiores tendem a funcionar melhor, sobretudo se estiverem altamente automatizados e adaptados ao modelo de rede do banco – seja uma fábrica global de serviços relativamente uniformes em toda a rede, seja um modelo de fábricas regionais ou do tipo radial (hub and spoke) destinado a acomodar maior variabilidade.

TI e digital. O primeiro passo para ajudar a TI a se tornar mais produtiva é dividir seus gastos por “torre” – desenvolvimento de software, manutenção, data center, serviços para usuários finais – e por categoria, como interna, contratada, terceirizada e comprada. As métricas de custo podem ser ajustadas a fatores como risco, qualidade e disponibilidade, valor e vencimento. Em geral, constata-se que um terço dos serviços de TI pode ser eliminado ou substituído. De posse desse conhecimento, o banco pode desenvolver um plano para simplificar o panorama em termos de software e garantir que os sistemas restantes sejam produtivos.

Ao mesmo tempo, é importante garantir que o portfólio de projetos continue sensato de uma perspectiva de risco-retorno e que cada projeto seja respaldado por um plano de negócios detalhado. Usando uma ferramenta centralizada de planejamento de capacidades de TI, os líderes podem concentrar os recursos em projetos de alto valor (filtrados com base em análises aprofundadas de metas, fluxo e recursos) e implementar tecnologias criteriosamente na redução dos tempos de ciclo e resolução de pontos problemáticos.

A nuvem pode desempenhar um papel na viabilização de serviços de infraestrutura escalonáveis sob demanda. Algumas instituições vêm tendo dificuldades na adoção, devido, por exemplo, a desafios relacionados à migração, questões regulatórias ou custos de dados acima do esperado. No entanto, é provável que a mudança estrutural das ortodoxias comuns de TI do desenvolvimento para o consumo seja permanente; portanto, a questão de longo prazo não é tanto se é necessário mudar para a nuvem, e sim quando, como e em que medida.

Além desses três centros de custo principais, os bancos podem economizar substancialmente nos canais físicos exceto agências, no marketing e na administração. Algumas das maiores economias estão disponíveis nos canais físicos exceto agências, como os call centers, em que 80% das chamadas que não agregam valor podem ser reduzidas, eliminadas ou transferidas a uma central de atendimento interbancária. Os novos canais digitais e os agentes virtuais podem tanto melhorar o serviço, aumentando o grau de customização, como reduzir os custos operacionais. Novamente, alavancas digitais, como automação robótica de processos (para tarefas rotineiras), autenticação em tempo real (via software de biometria de voz), mecanismos de roteamento e analytics, podem desempenhar um papel-chave – e nossa pesquisa descobriu que mais de duas em cada três tarefas em call centers são parcial ou totalmente automatizáveis.

Uma abordagem tripla para otimizar as três despesas principais

Alguns bancos da América Latina estão levando a sério a promoção da produtividade por meio de um modelo operacional altamente automatizado e digitalizado. Entretanto, poucos bancos concluíram essa jornada. Entre os desafios comuns não resolvidos está a otimização dos canais e das estruturas organizacionais, sem contar que muitos programas fracassaram durante a implementação. A melhor maneira de minimizar o risco de insucesso é adotar uma abordagem metódica, começando pela definição do escopo e entrevistas com líderes, seguidas de três etapas cruciais: avaliação, desenho e implementação.

Avaliação de oportunidades. Um ótimo ponto de partida é fazer a seguinte pergunta: “Até que ponto podemos melhorar?” Para respondê-la, os bancos podem identificar as lacunas em seu desempenho em comparação com os melhores players no que diz respeito a cada categoria de gasto. Entre as ferramentas úteis estão benchmarks da função de suporte de negócios, benchmarks de sales navigator e avaliações da produtividade. Juntos, os dados resultantes ajudarão em uma estimativa rápida do tamanho da oportunidade nas principais alavancas de melhoria, considerando tanto as mudanças incrementais quanto as radicais.

No entanto, os dados formam apenas parte da imagem. Inspeções minuciosas das operações bancárias, realizadas por especialistas, revelam importantes diferenças qualitativas que os dados por si só não são capazes de detectar. Essa atividade deve ser acompanhada de entrevistas com líderes.

Desenho do programa. Os executivos podem definir a ordem de prioridade das iniciativas com base em seu potencial impacto e sua viabilidade. Em seguida, podem se concentrar em planejar as iniciativas detalhadamente e em elaborar um plano de trabalho de desenho para a implementação.

Fazer acontecer. No lançamento do programa, os gerentes de projeto buscam capturar valor sustentável, enfatizando a capacitação e a mudança de mentalidades. Uma boa estratégia inicial é obter ganhos rápidos que incentivem a adesão dos stakeholders. Para tanto, recomenda-se uma abordagem ágil e, à medida que os programas são desenvolvidos, eles devem ser monitorados, testados e ajustados conforme necessário.


Devido à incerteza a respeito do crescimento futuro e à migração de clientes para o digital, o foco nos custos será essencial para os bancos competirem com as fintechs e os players exclusivamente digitais. Para tanto, deve-se ir além das iniciativas de economia financeira, em direção a uma mudança estrutural que aumente a produtividade de ponta a ponta. Ao alavancar ferramentas digitais e focar atentamente na execução, os bancos podem realizar mudanças significativas em um curto período e maximizar a probabilidade de prosperar no futuro.

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