Skip to main content

Como melhorar a gestão de parcerias de negócios complexos

A adesão a quatro princípios-chave pode ajudar as empresas a aumentar as chances de que suas colaborações criem mais valor durante seus ciclos de vida.

As parcerias nunca saem de moda. É comum as empresas procurarem parceiros com capacidades complementares para obter acesso a novos mercados e canais, compartilhar propriedade intelectual ou infraestrutura ou reduzir riscos. Quanto mais complexo fica o ambiente de negócios — com o surgimento de novas tecnologias ou a aceleração do ritmo dos ciclos de inovação, por exemplo — mais essas relações fazem sentido. E quanto mais experiência uma empresa obtiver em gerenciar relacionamentos específicos, maior é a chance de que ela se torne “a empresa escolhida” para formar parcerias e consiga construir portfólios inteiros de parcerias que funcionem na prática e criem valor.

Naturalmente, os problemas eternamente associados à gestão de parcerias de negócios também não desaparecem, principalmente porque, cada vez mais, as empresas se conectam a parceiros de diferentes setores e regiões. Da última vez que entrevistamos executivos sobre os riscos percebidos em parcerias estratégicas1 , os principais foram: desentendimentos entre parceiros em relação aos objetivos centrais do relacionamento, más práticas de comunicação entre os parceiros, processos de governança deficientes e, quando ocorre uma mudança no mercado ou em outras circunstâncias, a incapacidade dos parceiros para identificar a mudança e providenciar rapidamente os ajustes necessários para o sucesso da relação (Quadro).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Em nosso trabalho de ajudar as equipes de executivos a estabelecer parcerias e lidar com elas, vemos em primeira mão como esses problemas surgem e observamos as diferentes formas com que as empresas lidam com eles. A realidade é que parcerias de sucesso não acontecem do nada. Parceiros fortes estabelecem uma base clara para relacionamentos de negócios e cultivam tais relacionamentos. Eles enfatizam a responsabilização nas empresas parceiras e usam métricas para avaliar o sucesso. E estão dispostos a modificar a situação, se necessário. O foco nestas prioridades pode ajudar as parcerias a prosperar e criar mais valor.

Estabelecer uma base clara

Parece óbvio que as empresas parceiras se esforçarão, desde o início, para encontrar um terreno comum. Isso se aplica especialmente no caso de grandes joint ventures em que cada uma das partes tem uma grande participação financeira ou em parcerias em que existam diferenças extremas de cultura, comunicação e expectativas.

Ainda assim, no afã de fechar a parceria, muitas vezes a conversa sobre metas comuns não recebe a atenção que merece. Isso acontece principalmente em alianças estratégicas entre empresas do mesmo setor, pois todos supõem que, por operarem no mesmo ramo, já estão falando a mesma língua. Ao pular essa etapa, as empresas aumentam o estresse e a tensão relacionados à parceria e reduzem suas chances de sucesso. Os responsáveis pelas operações rotineiras acabam recebendo orientações confusas ou prioridades conflitantes das organizações parceiras, por exemplo.

E como os parceiros podem evitar essa situação? Os responsáveis por liderar as operações do dia a dia da parceria, sejam executivos de unidades de negócios ou gerentes de alianças, devem fazer parte das negociações desde o início. Isso é mais raro do que se imagina, pois as equipes de desenvolvimento de negócios e os advogados costumam ficar encarregados de definir os termos do acordo — os objetivos, o escopo e a estrutura de governança — e geralmente só se lida com a parte operacional depois de fechada a parceria.

A transparência durante as negociações é a única maneira de garantir que todos compreendam as metas dos parceiros (seja seu foco principal melhorar as operações, seja lançar uma nova estratégia) e que todos utilizem as mesmas medidas de sucesso. Mais importante ainda, a transparência incentiva a confiança e a colaboração entre os parceiros, o que é especialmente relevante quando se considera o número de executivos das organizações envolvidas que provavelmente irão se alternar em papéis de liderança durante o relacionamento entre as empresas.

É inevitável que apareçam pontos de tensão. As empresas muitas vezes não estão de acordo em relação aos fluxos financeiros ou aos direitos de decisão, por exemplo. No entanto, já vimos parceiros articularem essas diferenças durante o período de negociação, entrarem em acordo sobre as prioridades e redefinirem cronogramas e metas. Com isso, eles neutralizaram boa parte da tensão inicial. Assim, quando surgiram novas diferenças — como mudanças de mercado e mudanças nas estratégias dos parceiros —, foi mais fácil evitar dispendiosos contratempos e atrasos nos negócios que estavam realizando juntos.

Cultivar o relacionamento

Até mesmo os relacionamentos entre empresas que começam com uma base sólida podem se desgastar por conta de pontos de vista individuais e problemas comuns de comunicação e colaboração. Há diversas medidas a serem tomadas pelos parceiros para evitar essas armadilhas.

Socializar

Se os executivos das organizações parceiras realmente procurarem oportunidades de se entender mutuamente, é provável que estabeleçam uma boa colaboração e comunicação no nível das operações. A falta de tempo e a distância geográfica podem dificultar este processo. Porém, como observou um executivo do setor de energia que negociou e gerenciou dezenas de parcerias: “É importante passar o maior tempo possível no território deles.” Ele diz que cerca de 30% a 40% das reuniões de parceria são sobre negócios; o resto do tempo é gasto construindo amizades e confiança mútua.

Manter todos atualizados

Ignorar a etapa de manter todos informados pode criar confusões desnecessárias e retrabalho para as organizações parceiras. Foi o que aconteceu no caso de uma joint venture industrial: o primeiro parceiro da joint venture incluiu um líder-chave da unidade de negócios em todas as discussões relacionadas a risco. O segundo parceiro avisou um líder importante da unidade de negócios sobre os principais acontecimentos, mas essa pessoa não participou das discussões até o final da negociação da joint venture. Então, à medida que conhecia mais detalhes do contrato, ele apontou vários problemas, incluindo inconsistências no acesso dos parceiros a fornecedores e dados relacionados. Ele reconheceu esses problemas imediatamente porque eles afetavam diretamente as operações da divisão em que trabalhava. Como ele não havia sido incluído nas discussões iniciais, os parceiros perderam tempo elaborando para a joint venture um modelo operacional que provavelmente não funcionaria para uma das partes. Com isso, eles foram forçados a criar um novo modelo.

Reconhecer as capacidades, culturas e motivações um do outro

As empresas estabelecem parcerias para aproveitar regiões geográficas complementares, os respectivos pontos fortes em vendas e marketing ou compatibilidades em outras áreas funcionais. Porém, é importante compreender o que cada parceiro faz melhor. Esse processo deve começar antes da conclusão do acordo, mas não pode se encerrar quando o acordo é firmado. No caso de uma joint venture de bens de consumo, por exemplo, as duas organizações parceiras confiavam no seu plano de combinar o ponto forte de fabricação de uma empresa com o ponto forte de vendas e marketing da outra. Durante as discussões sobre como lidar com relatórios financeiros, no entanto, ficou claro que o parceiro que era forte em vendas e marketing tinha também um melhor desempenho na previsão, no orçamento e no conhecimento de relatórios. Inicialmente, a equipe de produto do primeiro parceiro esperava gerenciar essas tarefas financeiras. Entretanto, as equipes das duas organizações concordaram que o segundo parceiro deveria assumi-las. Dessa forma, eles conseguiram melhorar as operações atuais da joint venture e garantir sua viabilidade.

Igualmente importante é entender a motivação de cada parceiro para fechar o negócio. Este é um ponto de foco comum durante as negociações iniciais, e deve continuar a ser discutido como parte das operações rotineiras — especialmente se houver motivações secundárias, como acesso a fornecedores ou transferência de capacidades, que sejam importantes para cada um dos parceiros. Em uma parceria do setor de energia, por exemplo, o parceiro não operacional estava interessado em entender como sua mão de obra local receberia treinamento durante a parceria. Essa empresa queria aprimorar as habilidades da mão de obra local para criar mais oportunidades de emprego de longo prazo na região. O parceiro operacional incorporou métricas de treinamento e avaliação de habilidades nas atualizações trimestrais da joint venture, melhorando assim a comunicação das empresas em relação ao assunto e reconhecendo abertamente a importância desse ponto para seu parceiro.

Investir em ferramentas, processos e pessoal

Reunir culturas corporativas diferentes pode ser difícil, pois os parceiros podem ter estilos de comunicação e expectativas diversas. A boa notícia é que há uma série de ferramentas — tais como modelos financeiros, KPIs, playbooks e avaliações de portfólios — que as empresas podem usar para transpor eventuais lacunas. E nem todas essas intervenções dependem de tecnologia. Algumas empresas simplesmente padronizam o formato das reuniões de parceria e agendas para que as equipes saibam o que esperar. Outros seguem rigorosos requisitos de elaboração de relatórios.

Outra boa alternativa é criar uma equipe de gestão de alianças. Trata-se de um grupo que acompanha e analisa o progresso da parceria em relação a métricas definidas e ajuda a identificar possíveis áreas preocupantes — de preferência, a tempo de propor mudanças. Essas equipes podem assumir diferentes formas. Uma empresa farmacêutica com dezenas de parcerias comerciais e de pesquisa tem uma equipe de gestão de alianças com nove membros cuja principal responsabilidade é monitorar e apontar possíveis problemas para líderes das unidades de negócios. Por isso, a equipe consiste basicamente em membros juniores e um líder sênior que interage diretamente com os parceiros. Uma empresa de energia com quatro joint ventures de larga escala adotou uma abordagem diferente: sua equipe de gestão de alianças é composta por quatro pessoas, mas cada uma delas é um líder empresarial experiente que pode servir como recurso para as respectivas equipes de liderança da joint venture.

Às vezes, as parcerias precisam de uma reestruturação — e não apenas como último recurso.

A forma como as empresas vão estruturar essas equipes depende de fatores concretos — o número e a complexidade das parcerias, por exemplo — bem como de itens intangíveis, como apoio executivo para alianças e joint ventures e as experiências e capacidades dos membros da equipe de gestão de alianças.

Enfatizar a responsabilidade e as métricas

A boa governança é a essencial para parcerias de sucesso. Sendo assim, é fundamental que os executivos seniores das organizações parceiras permaneçam envolvidos na supervisão da parceria. Cada parceiro deve, no mínimo, designar um executivo de linha sênior da empresa para ser “patrocinador do acordo”— alguém que possa manter líderes de operações e gerentes de alianças focados em prioridades, solicitar recursos quando necessário e criar um ambiente geral em que todos possam agir com mais confiança e de forma mais coordenada.

Além disso, os parceiros devem definir “sucesso” para suas equipes de operações: Quais métricas usarão para determinar se atingiram suas metas, e como irão acompanhá-las? Algumas empresas construíram matrizes de responsabilidades; outras usaram mapas de processos detalhados ou stage gates de projeto para esclarecer expectativas, prazos e medidas críticas de desempenho. Quando as parcerias são formadas, as equipes de desenvolvimento de negócios costumam ser responsáveis por defender o acordo e identificar o valor que pode ser criado para as duas partes. Conforme a parceria evolui, as equipes de operações devem assumir essa tarefa, mas precisarão de orientação contínua dos líderes seniores das organizações parceiras.

Construir uma parceria dinâmica

Às vezes, as parcerias precisam de uma reestruturação — e não apenas como último recurso. Pode ser menos crítico rever a estrutura de uma parceria em que ambos os lados estão focados na comercialização conjunta de produtos complementares, por exemplo, do que o seria para uma parceria focada no desenvolvimento conjunto de novas tecnologias. No entanto, há algumas regras básicas para considerar mudanças na estrutura da parceria.

As organizações parceiras devem reconhecer que o escopo do relacionamento provavelmente mudará com o tempo. Isso acontecerá caso os parceiros estejam em uma parceria de um único ativo ou de múltiplos ativos, caso esperem que os serviços sejam compartilhados, prevejam uma expansão ou tenham quaisquer complexidades geográficas, regulatórias ou estruturais. Aceitar o inevitável levará os parceiros a fazer um planejamento mais cuidadoso desde o início. Durante as negociações, por exemplo, as partes de uma parceria farmacêutica chegaram à conclusão de que tinham visões diferentes sobre a demanda futura por fármacos em desenvolvimento. Essa diferença, porém, não era suficiente para inviabilizar a parceria. O que eles fizeram foi elaborar uma fórmula segundo a qual os fluxos financeiros seriam avaliados em intervalos específicos para lidar com quaisquer mudanças no desempenho esperado. Isso permitiu que os parceiros ajustassem a parceria com base nas mudanças na demanda do mercado ou no surgimento de novos produtos. Todas as alterações puderam ser incorporadas de forma justa nas divisões financeiras da parceria.

Os parceiros também devem considerar o potencial de reestruturação durante o processo de negociação — preferencialmente, vislumbrando a potencial estratégia final da parceria. Quais mudanças de mercado podem ocorrer, como isso pode afetar os interesses e incentivos de cada uma das partes e quais mecanismos permitiriam uma reestruturação ordenada? Quando uma joint venture de petróleo e gás começou a enfrentar dificuldades, o líder da joint venture percebeu que estava sendo tracionado em sentidos diferentes pelas duas parceiras por conta dos incentivos conflitantes. “Isso desestabilizou totalmente a parceria”, disse. Ele levou os parceiros de volta à mesa de negociações para definir como conciliar esses incentivos conflitantes, reestruturar seu acordo e manter o relacionamento, evitando assim ressentimentos e frustrações profundas das duas partes.

Esses diálogos sobre o futuro da parceira, embora potencialmente estressantes, devem ser realizados regularmente — no mínimo, uma vez por ano.


A implementação desses quatro princípios requer alguma antecipação e cuidado. Todo relacionamento tem suas próprias idiossincrasias, que variam conforme o setor, a região, a experiência anterior e a estratégia. A gestão de relacionamentos fora dos mercados desenvolvidos, por exemplo, pode apresentar ainda mais desafios envolvendo culturas locais, normas de integração e complexidades regulatórias. Mesmo para esses acordos de mercados emergentes, no entanto, os princípios podem servir como pré-requisitos eficazes para iniciar conversas sobre como mudar mentalidades e práticas já estabelecidas.

A ênfase em clareza, gerenciamento proativo, responsabilização e agilidade pode não apenas prolongar o tempo de vida de uma parceria ou joint venture, mas também ajudar as empresas a desenvolver a capacidade de estabelecer mais parcerias — e, no processo, criar grande valor e produtividade para suas organizações.

Sobre o(s) autor(es)

Ruth De Backer é sócia da McKinsey no escritório de Nova York, onde Eileen Kelly Rinaudo é especialista sênior.