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Gerenciando uma planta industrial durante a crise do coronavírus

Enquanto se preparam para mais incertezas e mudanças duradouras no ambiente de trabalho, os fabricantes podem seguir três princípios orientadores para manter a segurança de seus funcionários.

À medida que a pandemia da COVID-19 avança no mundo todo, as empresas de manufatura enfrentam desafios operacionais significativos. Algumas fecharam suas fábricas temporariamente em resposta a restrições do governo ou à queda na demanda, enquanto outras estão enfrentando aumentos substanciais na demanda de suprimentos essenciais.

Os funcionários da linha de frente não podem transferir seu trabalho à relativa segurança de seus lares. Desse modo, os líderes da planta têm buscado maneiras de operar durante a crise imediata, ao mesmo tempo em que se preparam para um período possivelmente muito mais longo de grande incerteza em relação à oferta e demanda, e a necessidade permanente de manter um alto grau de higiene e distanciamento físico.

Nesse contexto, existem três áreas de foco que podem ajudar os líderes de plantas industriais a percorrer esse período de transição entre a resposta inicial à crise e o “próximo normal”:

  1. Proteger a força de trabalho: formalizar e padronizar os procedimentos operacionais, processos e ferramentas que ajudarão a manter a segurança das pessoas. Criar confiança na força de trabalho por meio de uma comunicação bilateral eficaz, que aborde as preocupações dos funcionários através de adaptação flexível.
  2. Gerenciar os riscos para assegurar a continuidade do negócio: antecipar potenciais mudanças e definir a forma como a planta deverá reagir diante de flutuações, permitindo ações rápidas e baseadas em fatos.
  3. Alavancar a produtividade à distância: continuar gerenciando a performance da planta com eficácia, enquanto as políticas de distanciamento físico e trabalho remoto permanecem vigentes.

Proteger a força de trabalho

O foco mais crítico de todas as organizações é manter a segurança dos funcionários em um ambiente onde surtos repetidos são uma ameaça constante. Para tanto, as empresas podem empregar um conjunto abrangente de políticas e diretrizes, incluindo medidas de higiene aprimoradas, provisão de equipamentos de proteção pessoal (PPE), se necessário, distanciamento físico e modificações na governança e nos comportamentos existentes. A proteção da saúde mental dos funcionários também surge como alta prioridade, sendo que empresas na China (e outros lugares) têm oferecido serviços de aconselhamento aos funcionários que estão retornando após longas quarentenas. Tais medidas, criadas na fase de resposta inicial à crise, podem ser integradas aos procedimentos padrão da organização ao fazer a transição das operações para o próximo normal.

Comunicação é fundamental

Intensificar a comunicação interna é de vital importância, incluindo o compartilhamento constante de informações sobre a evolução do conhecimento da empresa sobre a crise e como ela está fazendo uso disso para proteger os funcionários e a organização. Clareza, simplicidade e tom são importantes – pesquisas sobre epidemias anteriores mostram que mensagens positivas focadas nas melhores práticas eram mais eficazes do que mensagens negativas criadas para lidar com a desinformação.  A frequência também conta, pois o público precisa ouvir as mensagens repetidas vezes até que possa absorvê-las. Isso implica criar conteúdo consistente, refletindo uma única “fonte da verdade” situada no centro corporativo.

Finalmente, a melhor forma de comunicação é a bilateral, na qual os gerentes respondem perguntas e estabelecem um diálogo aberto com os funcionários de todos os níveis. No caso de um fabricante de equipamentos, os supervisores foram solicitados a coletar as dúvidas e preocupações do pessoal da linha de frente todos os dias pela manhã. Em seguida, o RH da empresa publicava uma lista atualizada de perguntas e respostas, que eram exibidas em monitores em toda a fábrica. Após a introdução da nova política, observou-se uma queda significativa do absenteísmo entre os funcionários do chão de fábrica e a produtividade voltou aos níveis pré-crise. Um benefício adicional dessa abordagem, embora não intencional, foi a identificação de uma série de questões da linha de frente não relacionadas à pandemia, o que permitiu aos gerentes tomar ações adicionais para aumentar a produtividade e melhorar a satisfação dos funcionários.

Os líderes de plantas já têm comentado conosco que a maior frequência e clareza da comunicação bilateral, decorrente do surto, agradou o pessoal da linha de frente. As organizações podem capitalizar essas melhorias por meio da padronização de suas abordagens aprimoradas de comunicação, em vez de deixar que as normas voltem a ser como eram antes da crise depois que a situação se estabilize.

Implementação de distanciamento físico no local de trabalho

Para manter a segurança do pessoal no longo prazo, as empresas podem formalizar e reter alguns aspectos de suas diretrizes de resposta à emergência, tornando-os parte dos procedimentos operacionais padrão da planta. Tais diretrizes podem incluir um melhor monitoramento de saúde, restrições ao uso de ferramentas e áreas comuns, higienização regular de equipamentos, limpeza profunda e periódica de todo o local de trabalho, bem como políticas de RH que garantam aos funcionários a possibilidade de trabalhar em casa se tiverem algum mal-estar. As mudanças regulatórias também merecem atenção extra, uma vez que os governos têm introduzido novas regras de licença médica remunerada e obrigatória, além de exigências de limitação do contato de funcionários com produtos ou entre si.

No início da crise, algumas empresas fizeram uma pesquisa digital com os funcionários antes de começarem a trabalhar no local para ratificar que não apresentavam nenhum sintoma de COVID-19, compartilhar seu histórico de viagens desde o último turno de trabalho e verificar o entendimento das novas diretrizes de saúde e segurança. Essa abordagem forneceu dados valiosos que ajudaram a rastrear os contatos (nos casos em que essa medida era consistente com as práticas locais) na eventualidade de haver um teste positivo na planta. Ela também ajudou a reforçar a importância de seguir as políticas de saúde e lembrar os funcionários de evitar o risco de transmitir a doença a outras pessoas.

Para minimizar o futuro impacto potencial de contaminações, será necessário que as empresas mudem as estruturas das equipes e os métodos de trabalho a fim de limitar o contato entre os funcionários. Uma forma de fazê-lo é implementar “módulos” para todo o pessoal presente na fábrica, organizados em equipes independentes com tarefas e espaços de trabalho claramente definidos, que podem estar física e socialmente separados uns dos outros tanto quanto possível.

Algumas mudanças organizacionais que apoiam a introdução de módulos incluem designar os trabalhadores a uma única linha de produção e eliminar o papel de “trabalhadores rotativos”, por exemplo, tornando os membros de um determinado módulo responsáveis pela coleta de materiais e realização de uma rotina própria de verificações de qualidade e manutenção. As reuniões de troca de turno podem ser realizadas remotamente através de videoconferência, enquanto os horários de início, parada e descanso dos diferentes módulos podem ser escalonados a fim de minimizar o contato nas áreas comuns da planta. As plantas podem, inclusive, optar por modificar o padrão de turnos, de forma que linhas próximas entre si sejam utilizadas em horários diferentes.

O Quadro 1 mostra como a abordagem de módulos pode funcionar em uma linha de embalagens. Antes das mudanças, os operadores que trabalhavam na linha eram responsáveis por várias máquinas com o suporte do pessoal de logística, qualidade e manutenção que também trabalhava nas diferentes linhas. No sistema de módulos, os operadores são responsáveis por um menor número de máquinas, mas são responsáveis por mais tarefas dentro de sua área de trabalho, de modo a minimizar o contato com colegas e equipamentos de outros módulos.

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Em vez de ter vários funcionários manuseando um mesmo pallet, por exemplo, um único membro da equipe será responsável por todo o seu deslocamento. Algumas tarefas como o controle de qualidade seriam conduzidas por especialistas remotos, auxiliados por câmeras e ferramentas digitais. Novas barreiras físicas evitariam o contato acidental entre os trabalhadores de cada módulo, ao mesmo tempo em que permitiriam a livre movimentação dos produtos.

Gerenciar os riscos para assegurar a continuidade do negócio

A crise do coronavírus aumentou drasticamente o risco de todas as empresas, sendo que muitas delas têm experimentado choques tanto na oferta como na demanda. As plantas industriais estão no cerne dessa incerteza e a continuidade de suas operações durante e após a crise dependerá em grande parte da habilidade da organização para contornar esses riscos mais abrangentes. Em diferentes artigos, escrevemos sobre os passos necessários para criar resiliência na cadeia de suprimentos em geral e, nesse sentido, os líderes das plantas desempenharão um papel central na resposta de suas organizações.

Além disso, eles podem planejar sua própria resposta aos riscos que possam afetar diretamente as operações de suas instalações, começando com o que fazer se algum funcionário apresentar resultado positivo para a COVID-19. As respostas podem incluir (sem limitar-se a) consultas às autoridades de saúde, início de quarentena para a pessoa afetada (juntamente com as outras pessoas com as quais tenha trabalhado de forma próxima), bem como isolamento e higienização dos produtos, ferramentas e locais de trabalho expostos a ela.

Ao enfrentar maiores níveis de incerteza no médio prazo, as plantas provavelmente considerarão útil intensificar o planejamento de cenários, aumentando o ritmo de planejamento e ampliando a variedade de cenários potenciais incluídos nas análises. Se o planejamento acelerado estiver estritamente vinculado à estratégia de resposta e recuperação geral da organização, ele ajudará a planta a desenvolver estratégias para adaptar-se a materiais substitutos ou produzir internamente peças difíceis de conseguir.

Algumas empresas estão usando “gêmeos digitais” de suas instalações para simular a operação em diferentes cenários de produção e níveis de alocação de pessoal. Essa abordagem pode apoiar muitos aspectos do planejamento operacional, desde a avaliação do impacto de mudanças no layout da planta até a determinação do mix de habilidades requerido das equipes in loco.

A transição para o próximo normal nas plantas industriais exigirá que os líderes e as equipes de linha de frente desenvolvam novas capacidades. A introdução de “módulos” na linha de produção poderá, por exemplo, exigir que os operadores com mais habilidades realizem todas as tarefas necessárias em seu módulo ou que substituam colegas ausentes.

Novas abordagens digitais podem acelerar o processo de capacitação e permitir o desenvolvimento de novas habilidades pelos funcionários de forma remota. Tais técnicas incluem a realização de treinamentos à distância usando sistemas de e-learning ou o uso de realidade virtual para ensinar novas tarefas e apresentar o novo layout da planta aos operadores. Os sistemas de realidade aumentada ajudam o pessoal do chão de fábrica a receber treinamento, assessoria e suporte de colegas remotamente. Especialistas contratados podem utilizar esses sistemas para orientar o pessoal do chão de fábrica em tarefas de manutenção ou resolução de problemas.

Alavancar a produtividade à distância

Enquanto a transmissão do vírus representar um risco aos funcionários, as empresas naturalmente desejarão minimizar o contato desnecessário entre eles. Qualquer pessoa cuja presença física não for absolutamente necessária, incluindo gerentes e várias funções de suporte, pode ser incentivada a trabalhar remotamente o máximo possível para proteger a saúde dos colegas do chão de fábrica. Para minimizar o risco de que todo um grupo da liderança tenha que entrar em quarentena ao mesmo tempo, os líderes que não precisarem permanecer na planta podem ser divididos em pelo menos duas equipes, sem que haja contato físico entre eles.

Enquanto as empresas reconfiguram suas operações para manter a segurança dos funcionários e responder às mudanças na cadeia de valor em geral, elas precisam manter a performance da produção. Em diversas plantas, os líderes gerenciavam a performance “ao vivo”, conduzindo reuniões diárias a cada turno, gestão visual e “gemba walks” regulares, isto é, procedimentos de observação do chão de fábrica e de todos os locais onde o trabalho é, de fato, realizado. As políticas de distanciamento físico e trabalho remoto dificultarão essas abordagens tradicionais, fazendo com que as empresas encontrem novas formas de gerenciar a performance do chão de fábrica.

A tecnologia necessária para apoiar essas mudanças não precisa ser dispendiosa. O pessoal que estiver trabalhando fora da planta pode fazer uso de programas de acesso remoto seguro em seus dispositivos pessoais para gerenciar as reuniões de troca de turno ou atividades similares. Algumas plantas contam com operadores equipados com rádios bidirecionais, com canais exclusivos para determinadas equipes ou grupos funcionais. Essa abordagem pode, inclusive, aumentar a velocidade em que os problemas são comunicados e resolvidos.

Este é um bom momento para as empresas reavaliarem o conjunto de métricas utilizadas para monitorar a performance da produção. Para compensar a limitação do acesso físico ao chão de fábrica, algumas equipes de gestão já estão começando a identificar e monitorar indicadores-chave de performance (KPIs) que vão além dos KPIs de primeiro e segundo níveis que costumavam utilizar.

O Quadro 2 ilustra essa abordagem com uma “cascata” de KPIs simplificada de uma linha de produção de alta velocidade. Cada KPI de performance de alto nível à esquerda do quadro está posicionado sobre uma série de KPIs de segundo nível que descrevem as principais fontes de perda observadas na linha. Os principais KPIs na terceira coluna monitoram ações previamente acordadas, criadas para minimizar tais perdas.

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O monitoramento da frequência em que as equipes fazem a limpeza e as verificações e ajustes de peças-chave dos equipamentos – possivelmente através de sensores, se houver – podem oferecer aos líderes das equipes e gerentes da planta um alerta precoce útil sobre potenciais problemas antes que eles afetem a performance operacional. Historicamente, os gerentes seniores confiavam aos líderes das linhas a tarefa de inspecionar essas atividades pessoalmente, mas com o monitoramento remoto sendo a única opção possível, esses pontos de dados podem ajudar a preencher lacunas de informações críticas para os gerentes. Por exemplo, se o número de vezes em que as esteiras de alimentação são higienizadas começa a diminuir em uma linha de envase, os gerentes podem acompanhar a questão com os operadores, em vez de esperar que ocorram obstruções que terminam reduzindo a eficácia geral do equipamento (OEE) da linha – KPI padrão normalmente controlado pelas equipes de liderança.

Os índices de absenteísmo são outra área de foco importante. É compreensível que os funcionários, preocupados com a exposição à COVID-19, possam estar relutantes a voltar ao trabalho, enquanto outros podem estar impedidos de fazê-lo devido a doenças ou regras de quarentena. Algumas empresas têm se comunicado proativamente com os funcionários no dia ou na manhã anterior aos seus turnos para saber se eles estão planejando voltar ao trabalho, enquanto outras têm oferecido pagamento por insalubridade ou solicitado voluntários para fazer horas extras, dependendo das ausências. Com base nos avisos antecipados de absenteísmo e prioridades claras de produção, as equipes de planta têm maior chance de desenvolver e executar planos de produção eficientes.

Como tática diária para orientar as decisões sobre os requisitos de treinamento e recrutamento do pessoal, os gerentes podem usar uma matriz de habilidades (Quadro 3), juntamente com o modelo de cenários, para identificar uma eventual escassez de capacidades críticas. Até mesmo uma simples planilha pode revelar rapidamente os problemas e identificar oportunidades de recapacitação ou requalificação a fim de aprimorar a resiliência da força de trabalho.

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No longo prazo, a resposta da organização à COVID-19 deverá acelerar a transformação digital que já está em andamento em muitos ambientes de manufatura. Para as equipes que estão trabalhando remotamente ou sob as diretrizes de distanciamento físico, as tecnologias de coleta de dados em tempo real e advanced analytics podem fornecer uma visão mais detalhada, precisa e atualizada das operações da planta.

Câmeras portáteis e óculos inteligentes podem proporcionar ao pessoal remoto uma presença virtual no chão de fábrica, permitindo-lhes auxiliar as equipes da linha de frente nas tarefas de resolução de problemas ou mesmo participar de “gemba walks” para apoiar os supervisores e operadores da linha. Além disso, versões digitais dos procedimentos operacionais padrão (SOPs) e dos guias de resolução de problemas podem apoiar as equipes da linha de frente quando os gerentes ou colegas mais experientes não estiverem disponíveis. As tecnologias de aprendizagem online podem ajudar os trabalhadores a desenvolver novas habilidades rapidamente, criando uma força de trabalho mais flexível e mais conhecedora de tecnologia em todos os níveis da organização (Quadro 4).

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É muito provável que o próximo normal acarrete mudanças nas métricas e metas que as empresas utilizam para otimizar a performance da produção. Os sistemas de gestão que normalmente enfatizam a produtividade e a qualidade deverão expandir-se, incluindo um maior foco na flexibilidade (por exemplo, o número de funcionários com treinamento transversal capazes de realizar múltiplas tarefas na linha) e na resiliência (o nível de escassez de componentes devido a problemas de qualidade ou na cadeia de suprimentos, ou ainda as habilidades em falta porque apenas um pequeno número de funcionários possui a experiência ou o treinamento necessários). As empresas podem reforçar essas mudanças por meio de ajustes nas metas e incentivos para cada funcionário individualmente, tais como ressaltar a adesão às diretrizes de saúde e segurança. O pessoal pode ser recompensado pelo desenvolvimento de um conjunto de habilidades mais amplo, redução da dependência de empreiteiros externos e aumento da resiliência geral da força de trabalho.


O coronavírus terá efeitos duradouros – talvez, permanentes – nas empresas industriais, forçando-as a reestruturar suas operações para manter a produção e proteger seus trabalhadores. As próximas semanas continuarão sendo extremamente desafiadoras para os líderes de plantas, contudo a crise também criará uma oportunidade para reimaginar a forma como o trabalho é realizado. Ao acelerar a adoção de novas tecnologias digitais e aproveitar a flexibilidade e criatividade do pessoal da linha de frente, as empresas terão a oportunidade de emergir da crise com operações de manufatura mais seguras, mais produtivas e mais resilientes.

Sobre o(s) autor(es)

Vivek Furtado é consultor da McKinsey no escritório de Denver, Tom Kolaja é sócio no escritório de Londres, Curt Mueller é sócio sênior no escritório de Chicago e Julian Salguero é sócio no escritório de Miami.

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