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O que é preciso para fazer um negócio novo decolar?

Para líderes que estejam pensando em construir um novo negócio digital, o Leap transforma ambição em ação.

“Se você não reinventar a sua empresa a cada cinco anos, corre o risco de perder relevância”, diz Neal Larkin, sócio associado de design da McKinsey. “Hoje, para se manterem competitiva, as empresas precisam pensar dessa maneira.”

Para líderes que estejam pensando em construir um novo negócio digital, o Leap transforma ambição em ação.

“Com a tecnologia avançando tão depressa, não há tempo para inação. “Nosso negócio é fazer”, explica Ari Libarikian, Sócio Sênior e líder global do Leap. “Muitas empresas passam bastante tempo pensando e falando sobre o futuro. O Leap se ajuda-as a chegar lá rapidamente, criando algo novo com base nos pontos fortes da empresa controladora.”

As equipes do Leap contam com um mix diversificado de experts em desenvolvimento de negócios, inclusive especialistas em analytics, design e tecnologia. A maioria desses colegas lançou seus próprios negócios de sucesso antes de ingressar na McKinsey, o que significa que eles sabem de que capacidades uma empresa precisa para sobreviver e prosperar.

“Desde o primeiro dia, atuamos de forma que o nosso trabalhão perdure”, explica Ari. “O objetivo é exercitar os músculos para que nossos clientes se sustentem e cresçam muito tempo depois de termos ido embora.”

Até hoje, as equipes do Leap lideraram mais de 200 desenvolvimentos de negócios, muitos deles em menos de 12 meses. Ralf Dreischmeier, Sócio Sênior e líder global do Leap, explica que a maneira de trabalhar do Leap é um fator importante. “Trabalhamos no mesmo local que nossos clientes e utilizamos um modelo ágil para avançar rapidamente. Trazemos as vantagens de uma start-up para o ambiente corporativo.”

Aqui estão três histórias que ilustram alguns dos resultados mais fascinantes do Leap.

Streaming de esportes na Ásia-Pacífico

“Imagine vídeos esportivos sob demanda, mas muito mais geniais”, diz Clayton O´Toole, sócio da McKinsey na Prática de Estratégia e Finanças Corporativas. É assim que ele descreve o serviço via internet (OTT) que ele e sua equipe criaram junto com um conglomerado multinacional de mídia e lançado no início deste ano na Ásia.

Segundo Clayton, apenas cerca de 25% dos consumidores em um mercado nacional estavam pagando por conteúdo esportivo, embora mais de 50% se considerassem fanáticos por esportes. Diante disso, o Leap trabalhou ao lado desse cliente para aproveitar tal oportunidade, construindo um negócio de streaming totalmente separado, mas que se beneficia de todos os direitos esportivos da empresa-mãe.

A equipe do Leap trabalhou em estreita colaboração com a empresa de mídia na seleção de conteúdos, definição de preço, criação de pacotes, escolha de fornecedores de tecnologia, cumprimento de requisitos legais e busca de talentos. Uma extensa pesquisa com clientes, com entrevistas estruturadas profundas, assegurou que os protótipos e as estruturas do novo produto refletissem o que os clientes de fato queriam.

“A maneira como nos envolvemos com esportes deve ser bem diferente do modo como assistimos a filmes ou televisão”, explica Eleni Watts, consultora da McKinsey que atuou por 15 meses como chefe de gabinete do CEO da empresa. “No caso dos esportes, temos a capacidade de oferecer recursos interativos exclusivos com maior grau de personalização.”

Testes e iterações com os clientes ajudaram a equipe a ajustar perfeitamente os recursos do serviço, como a possibilidade de reassistir as melhores jogadas ou ativar o modo “sem spoilers”.

Tudo isso resultou em um plano de negócio vitorioso. O serviço de streaming continua em uma emocionante trajetória de crescimento e alcançou 15% da base de assinantes do cliente apenas seis meses após o lançamento.

Banco digital na América do Norte

O fato de uma instituição financeira de 175 anos ter se tornado o primeiro banco ágil focado em desenho de um mercado regional significou que o Leap teve a chance de criar experiências inteiramente novas para os clientes. Frustrações com o call center cederam lugar à satisfação com serviços bancários online, a aprovação de empréstimos que antes levava 10 dias hoje passou a requerer apenas 3 minutos e abrir uma conta agora exige somente 30 minutos, não uma maratona de três a cinco dias.

“Estávamos atuando em uma área em que o design thinking e as práticas ágeis ainda não haviam sido usadas em nenhum setor”, diz Neal. “De modo que incorporar essa maneira de trabalhar foi um desafio muito instigante.”

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O Leap atuou em parceria com a Digital Academy da McKinsey para desenvolver e lançar um programa piloto de capacitação para transformar 20 funcionários em design thinkers.

Ao longo de 12 semanas, a equipe do Leap atuou em parceria com a Digital Academy da McKinsey para desenvolver e lançar um programa de capacitação para transformar funcionários em design thinkers e atender os clientes de novas maneiras por meio de novos canais digitais.

Após 24 semanas, a equipe havia acompanhado e treinado mais de 200 funcionários e formado 13 equipes ágeis. Também trabalhou de perto com o RH para criar e contratar talentos para novas funções, como designers da experiência do usuário, engenheiros e cientistas de dados.

“Nosso foco é tornar o design parte da cultura”, diz Neal. “Isso significa colocar o cliente no centro do problema que se está tentando resolver, entender como fazer pesquisas sobre clientes e mapear as jornadas dos usuários, e dispor da tecnologia necessária para criar produtos mínimos viáveis.”

A transformação digital ajudou o banco a superar US$ 10 bilhões em lucros. Tendo capturado um market share de 40%, o banco está pronto para se consolidar na posição número um do mercado.

Empréstimos digitais na Europa

Durante anos, o mercado de empréstimos foi uma das principais fontes de receita de um banco europeu. Recentemente, porém, esse espaço vem se tornando cada vez mais competitivo. Diante disso, o banco procurou ajuda do Leap.

Construímos então o que Mieke Van Oostende, sócio sênior da McKinsey, chama de “lancha rápida”, um negócio de empréstimos digitais para pequenas e médias empresas. “Tivemos toda a liberdade do mundo para avançar com extrema rapidez, testar e aprimorar esse projeto”, diz Mieke.

As sessões de ideação ajudaram a moldar o produto, um protótipo clicável lhe deu vida e testes com clientes nortearam o desenvolvimento. “Definimos uma cadência de trabalho baseada na metodologia ágil”, acrescenta Fernando Figueiredo, associate partner da McKinsey. “Isso nos permitiu avançar rapidamente e continuar aprimorando o produto.”

Não estávamos trabalhando como consultores tradicionais. Atuávamos mais como empreendedores, reunindo habilidades variadas.

Mohcine Ouass, associate partner da McKinsey

A equipe trabalhou como uma só unidade, em um local, em sprints de duas semanas. Verificações [check-ins] diárias garantiram colaboração de perto entre as disciplinas, principalmente tecnologia e design. “Não estávamos trabalhando como consultores tradicionais”, diz Mohcine Ouass, associate partner. “Atuávamos mais como empreendedores, reunindo habilidades variadas.”

Em seis meses, o negócio de empréstimos digitais já estava em funcionamento, com clientes e 40 funcionários em período integral. Oferecendo aprovação de empréstimo de 15 minutos e disponibilização do dinheiro em menos de um dia, esse credor digital obteve o maior “net promoter score” do mercado [que mede a disposição de os clientes recomendarem seus produtos ou serviços] em apenas um ano e meio.

Parte 1

Enfrentando o desafio: como as grandes empresas podem se colocar à frente da disrupção

Ao lançar um novo negócio, as empresas podem vencer startups menores e mais ágeis em seu próprio jogo 

A única constante que conhecemos é a mudança. E, hoje em dia, a mudança ocorre muito rapidamente no mundo corporativo. Mesmo as empresas mais bem estabelecidas podem acabar se desequilibrando quando startups inovadoras entram no mercado criando disrupções no status quo. Mas entre a ameaça contínua da disrupção e a queda da competitividade, marcas conhecidas e tradicionais estão adotando outra atitude e aproveitando os benefícios decorrentes de sair para o ataque. “Não há razão para que uma empresa tradicional não possa ser tão disruptiva como uma startup”, afirmou Ralf Dreischmeier, sócio sênior da consultoria global de alta gestão McKinsey & Company e um dos líderes globais do Leap by McKinsey. “A disrupção pode ser uma oportunidade em vez de um desafio.”

Para muitas empresas tradicionais, manter-se à frente da concorrência exige um foco sustentado na reinvenção. De fato, Dreischmeier observa que oito das dez maiores empresas do mundo são desenvolvedoras de negócios em série, lançando novos empreendimentos para capturar oportunidades distintas de crescimento. E o mundo digital é uma das áreas que muitas dessas empresas têm por alvo de seus novos negócios, visando com isso ter acesso à fidelidade de novos consumidores, gerar vendas por comércio eletrônico e entrar em novos mercados lucrativos.

Embora negócios digitais ofereçam amplas promessas, as empresas geralmente se perdem no primeiro passo fundamental – isto é, como construir esse novo negócio. Algumas ficam tentadas a abordar a questão da reinvenção de modo conservador, adotando um modelo incremental. Mas Dreischmeier afirma que abraçar a oportunidade da disrupção exige liderança, um entendimento claro de onde há valor e, acima de tudo, dedicação à ação. Segundo ele, “para as empresas, o Santo Graal do desenvolvimento de novos negócios está em combinar a agilidade e a velocidade de uma startup com a ‘vantagem desleal’ de uma empresa já bem estabelecida no mercado, alavancando seus ativos existentes, tais como clientes e infraestrutura”.

Nas empresas estabelecidas, há mérito em ser metódico, dedicando tempo a analisar a situação de diferentes ângulos e planejar cada aspecto do novo empreendimento. Mas tal processo pode levar à indecisão, tornando mais vagarosa a própria disrupção que se deseja provocar. Um sócio de fora pode acelerar o processo, ajudando a empresa a se livrar da paralisia analítica e dar os passos necessários para atingir seu objetivo.

Dreischmeier frequentemente trabalha com empresas nesses tipos de cenário, para os quais ele e seus colegas da McKinsey desenvolveram uma abordagem de eficácia comprovada chamada de Leap. A base dessa estratégia é montar uma equipe liderada por executivos veteranos e profissionais com experiência na criação de negócios bem-sucedidos. O ‘Leap by McKinsey’ utiliza os especialistas da empresa cliente, incluindo líderes da área de design, especialistas em marketing digital, analistas de negócios e engenheiros de dados. Eles trabalham juntos e de forma colaborativa para avaliar ideias, avançar a partir dos pontos fortes existentes na empresa cliente e, por fim, criar um novo negócio que seja autossustentável.

“O fundamental aqui é focar em todas as dimensões de um novo negócio bem-sucedido, e não somente em um aspecto específico, como tecnologia”, afirma Dreischmeier. “E nossa metodologia Leap faz exatamente isso.”

A vantagem da empresa bem estabelecida

Empresas menores possuem certas vantagens competitivas no que diz respeito a capitalizar – ou iniciar – tendências. Seus reflexos são rápidos, o que contribui para que consigam manobrar com agilidade em sua busca por tirar proveito de uma veia lucrativa do mercado. Já as empresas estabelecidas, comenta Dreischmeier, muitas vezes possuem um conjunto rico de ativos que elas podem usar ao entrar em novos mercados ou lançar novos empreendimentos, tais como bases de clientes existentes e o peso financeiro para custear novos negócios e fornecer capital de giro.

Veja o exemplo da Amazon, que no início dos anos 2000 lançou um negócio paralelo para oferecer o serviço de comércio eletrônico a outros varejistas e distribuidores. A empresa alavancou sua imensa infraestrutura de TI para criar a Amazon Web Services (AWS), a maior plataforma de computação em nuvem do mundo. Em 2018, a receita da AWS cresceu quase 50% e foi a maior fonte de contribuição para o lucro de US$ 10 bilhões obtido pela Amazon. Segundo Dreischmeier, esse tipo de pensamento criativo com relação à experiência e à infraestrutura existente de uma empresa é o que pode gerar a fagulha da inovação e levar ao crescimento futuro. Para ele, a pergunta a ser feita é “como esse ativo pode ser alavancado de uma forma distinta”.

Mas para cada empresa como a Amazon, que conseguiu responder a essa pergunta, há dezenas de outras incapazes de achar uma maneira de reutilizar os pontos fortes de sua empresa de uma forma inovadora. O Leap tem por objetivo ajudar essas empresas a fazerem a ponte entre seus negócios existentes e um futuro voltado ao crescimento.

O programa também busca lidar com os desafios culturais da disrupção. Por exemplo, dar luz verde para o lançamento de um negócio disruptivo pode representar uma ameaça existencial para os líderes executivos. Afinal, observa Dreischmeier, às vezes um negócio que é lançado como uma proteção estratégica contra a disrupção pode transformar a matriz de tal forma que acaba por se tornar o centro da organização. É por isso que os líderes precisam tirar seus egos de campo em nome da saúde e do bem-estar da empresa. O CEO precisa ser um líder realmente forte para permitir e apoiar a fundação de um novo negócio”, diz ele. “Isso exige uma mudança importante de mentalidade por parte do CEO.”

E o suporte deve se espalhar por toda a organização. Desenvolver uma cultura corporativa que não seja meramente tolerante com esses novos empreendimentos, apoiando-os ativamente, traz diversos benefícios. Em primeiro lugar, isso disponibiliza a gama total de recursos da organização para o novo negócio; em segundo lugar, isso demonstra para a força de trabalho como um todo que a empresa apoia esforços voltados à exploração de novas ideias e ajuda a concretizá-las.

Para Dreischmeier, “o crescimento é consequência de iniciativas disruptivas e de inovação. É uma habilidade fundamental que você precisa ter como líder para ser bem-sucedido no longo prazo.”

Texto originalmente publicado por FastCo Works.

Parte 2

Como o Leap da McKinsey vem tentando redescobrir a arte perdida de criar negócios

O programa Leap da McKinsey está buscando aplicar o conceito de agilidade utilizado por startups em empresas já bem estabelecidas, ajudando-as a construir seu negócio

Um novo programa da empresa de consultoria McKinsey tem como foco ajudar empresas já bem estabelecidas no mercado a construir novas ideias de negócio a partir do zero e dar a elas a possibilidade de competir com a nova geração de startups disruptivas que estão surgindo.

Este novo projeto está sendo formalmente lançado hoje e é conduzido por uma equipe composta por 500 empreendedores e criadores de negócios. As empresas que ingressarem na iniciativa Leap também poderão se beneficiar do pool de cinco mil engenheiros, designers e especialistas em tecnologia da McKinsey para ajudá-las a tornar suas novas ideias de negócio uma realidade.

O Leap se concentra em cinco estágios: definição, planejamento, construção, aceleração e disseminação — contribuindo para que as empresas passem da fase conceitual a um novo modelo de negócios replicável.

Alguns exemplos dos resultados bem-sucedidos do programa incluem o desenvolvimento de um novo aplicativo para promover uma rede de pizzarias e a contribuição dada a um banco para que fosse capaz de competir com fintechs no mercado de empréstimos para pequenas e médias empresas.

Ralf Dreischmeier, sócio sênior da McKinsey e co-líder global do Leap, declarou que a longevidade das empresas líderes dos negócios “implodiu”. Segundo ele, “nunca houve um período tão curto de tempo em que você poderia se tornar líder em sua área específica”.

“Como resultado, é absolutamente crucial ser capaz de se reinventar por meio da criação de novos negócios que irão alimentar sua proposta de valor e seu crescimento futuros.”

“Acreditamos que a construção de negócios é uma prioridade estratégica e que os clientes que efetivamente conseguirem isso serão os líderes nos próximos anos.”

Enquanto as incubadoras de startups focam na agilidade do negócio e na capacidade de “avançar rapidamente e romper com o estabelecido”, o Leap busca combinar ideias disruptivas aos ativos existentes de uma empresa.

Dreischmeier acrescentou ainda que “a habilidade de alavancar uma base de clientes existente é algo que consideramos uma vantagem ‘desleal’ das empresas já estabelecidas no mercado, algo que não pode ser copiado ou recriado por uma startup pura”.

Como o Leap da McKinsey ajudou uma pizzaria a desenvolver um aplicativo com avaliação 5 estrelas

Até o momento, o Leap já ajudou 200 empresas a explorarem novas ideias e desenvolver novos negócios.

Uma dessas empresas foi uma grande rede de pizzarias cujo aplicativo tinha uma avaliação bem ruim – 1,5 estrela –, o que estava afastando clientes devido ao tempo que demorava para carregar.

Dreischmeier e sua equipe analisaram as dores dos clientes e tentaram redesenhar a experiência da perspectiva de uma empresa de tecnologia, e não de uma pizzaria.

Isso envolveu reestruturar os cardápios do app, acelerar o processo de pedidos e melhorar o índice de resposta.

Hoje, o aplicativo recebe a avaliação 5 estrelas, a taxa de conversão de clientes aumentou em 40%, e ele está sendo implementado nos 30 principais mercados da rede.

Outro exemplo vem de um banco já bem estabelecido no mercado, que trabalhou com a McKinsey para achar formas de competir com diversas novas fintechs que estavam criando disrupções no setor de empréstimos para pequenas empresas – uma área que, segundo Dreischmeier, não é adequadamente atendida pelos bancos tradicionais.

Durante um período de 12 meses, eles desenvolveram uma solução totalmente digital para clientes de pequenas empresas que reduziu drasticamente o tempo de espera para solicitação de empréstimo, que passou de alguns dias para 10 segundos.

Dreischmeier afirma que empréstimos para volumes maiores podem ser aprovados em menos de um minuto com o emprego de diferentes tecnologias, incluindo inteligência artificial, de forma a automatizar completamente o processo de tomada de decisão.

Ele disse ainda que “uma startup é capaz de fazer a parte tecnológica, mas não tem o insight do negócio, o conhecimento sobre empréstimos e a experiência necessária para efetivamente automatizar o processo. Portanto, isso é novamente um bom exemplo de como criar o ambiente, as vantagens e o estilo de uma startup, combinando com os ativos existentes de uma empresa bem estabelecida.”

O processo normalmente leva um ano e, depois disso, a equipe da McKinsey sai e a empresa passa a tomar conta do projeto.

Parte da solução envolve ajudar no recrutamento e na contratação de novos talentos.

“O objetivo não é simplesmente lançar o novo negócio, mas sim criar empresas sustentáveis que efetivamente tenham impacto no longo prazo para os negócios de nossos clientes”, declarou Dreischmeier.

O objetivo mais geral é dar aos negócios as habilidades e a capacidade de reproduzir o modelo de construção do negócio utilizado pelo Leap.

E acrescentou: “Gostaria de ter ajudado nossos clientes a concretizar o impacto que esta habilidade de desenvolver o negócio consegue efetivamente fazer. No futuro, quero ver alguns dos clientes que ajudamos a criar novos negócios se tornarem líderes em seus setores de atuação. E estou convencido de que isso vá mesmo ocorrer!”

Texto originalmente publicado por NS Business.

Parte 3

Políticas e tecnologia de legado inflexíveis criam obstáculos para a inovação disruptiva

Startups em empresas tradicionais geralmente se sentem sufocadas pela cultura, com a tecnologia de legado e os processos do negócio atrapalhando a inovação 

O Leap, um serviço da consultoria em alta gestão McKinsey, anunciou que o controle institucional e a incapacidade de implementar ideias em larga escala têm freado os negócios tradicionais.

Com base nas respostas de 93 executivos seniores de empresas listadas na Fortune 500, a McKinsey identificou que – apesar de os líderes dos negócios estarem dispostos a abraçar a inovação – o processo pode ser desafiador e demorado.

Para superar o desafio de escala e responder à ameaça de disrupção, a McKinsey acredita que as empresas devam repensar seu modelo operacional para considerar o crescimento baseado em inovação.

Para a McKinsey, os modelos mais efetivos combinam um processo de inovação estratégica com múltiplos mecanismos visando alavancar o desenvolvimento de inovação e implementação em mais larga escala.

Segundo o relatório, 57% dos executivos que participaram da pesquisa admitiram que as startups internas foram sufocadas por diretrizes e questões políticas da matriz.

Um dos respondentes citados no relatório comentou: “Somos uma grande multinacional e, como tal, estamos sujeitos aos silos tradicionais e focamos em linhas individuais de negócios bem-sucedidos, às vezes em detrimento de oportunidades de crescimento via novos empreendimentos”.

Para além das diferenças culturais, a McKinsey destacou em sua pesquisa as diferentes abordagens que uma empresa tradicional adota em relação à tecnologia quando comparada a startups.

Segundo a empresa de consultoria, “uma vantagem das startups em relação às organizações já estabelecidas é que elas podem desenvolver seu conjunto tecnológico a partir do zero, sem ter de trabalhar com TI de legado”.

“Nossa experiência mostra que é possível reunir componentes modulares padrão e algum nível de código proprietário para criar um conjunto tecnológico de alto desempenho, capaz de dar o suporte necessário para um produto minimamente viável em seu estágio inicial, em apenas três ou quatro semanas.”

Ari Libarikian, sócio sênior e colíder global do Leap, declarou que “com o número crescente de startups adotando tecnologia inovadora, o futuro de setores importantes está em evolução; já as empresas tradicionais estão sofrendo para acompanhar o ritmo. É por isso que elas precisam encarar o desafio de criar e desenvolver novos negócios que movimentem o mercado – caso contrário, correm o risco de ficar para trás em relação à concorrência”.

Outro aspecto de startups bem-sucedidas que as empresas tradicionais deveriam tomar como exemplo, segundo a McKinsey, é a capacidade de aprender com os erros do passado.

“As startups mais robustas que já vimos são lideradas por pessoas que se sentem confortáveis em gerenciar incertezas, seguindo métodos em que os testes servem de aprendizado, e dispostas a aceitar fracassos que foram importantes no processo de aprendizado”, afirmou a consultoria.

Por exemplo, em uma entrevista recente da McKinsey, Aaron Levine, CEO da Box, comentou o seguinte: “No primeiro ano e meio da empresa, creio que mudamos nosso modelo de negócios praticamente a cada 48 horas”.

Além disso, a McKinsey relatou que startups bem-sucedidas também possuem um modelo de tecnologia que tira proveito de ecossistemas e um caminho claro e bem-definido para monetizar o negócio de forma atraente.

Ralf Dreischmeier, sócio sênior e colíder global do Leap, afirmou que as organizações devem abraçar a inovação dos negócios, ao mesmo tempo em que avançam a partir de seus pontos fortes já existentes. Para isso, elas devem “alavancar o desenvolvimento de negócios como uma capacidade estratégica de definir sua agenda de crescimento”.

Texto originalmente publicado por Computer Weekly.