Um é o número mais solitário

Alocar um número maior de mulheres às mesmas equipes de trabalho e melhorar os processos para avançar na carreira ajuda a acabar com o terrível isolamento vivido por muitas delas.

É bem possível que a maior parte das pessoas tenha vivido algum dia a experiência de ser a “única”. No nosso caso, as experiências foram de ser a única criança judia da sala de aula quando foi discutido “O Mercador de Veneza”, de Shakespeare, e quando todos compartilhavam seus planos para o Natal, e de ser a única mulher e pessoa negra em uma sala cheia de homens mais velhos, se preparando para dizer a eles que precisavam mudar sua estratégia.

Essas experiências causaram ansiedade, muita pressão e a sensação de desconforto por estar no centro das atenções: se fizéssemos ou disséssemos algo errado, acabaríamos por reforçar os estereótipos e confirmar os preconceitos. E, mesmo assim, estamos bem conscientes de que algumas pessoas vivem coisas muito piores.

Para as mulheres, ser a “única” no trabalho é endêmico. Em nossa última pesquisa sobre mulheres no ambiente de trabalho (Women in the Workplace), 20% das mulheres declararam que era comum serem as únicas – ou uma das únicas – do gênero feminino na sala. Esse percentual é muito maior em algumas áreas específicas, como tecnologia e engenharia. Para mulheres negras, o número sobe para 45%; já para os homens, ele é de somente 7%.

Essas estatísticas, retiradas de um estudo com 64 mil funcionários de 279 empresas da América do Norte, são uma medida desanimadora de como são lentos os avanços para se obter igualdade de gênero na maior parte das organizações. A proporção de mulheres executivas que ingressam em empresas vem subindo consistentemente nos últimos cinco anos, chegando a ser praticamente igual à de homens. No entanto, a representação feminina continua diminuindo à medida que avançamos no pipeline corporativo – não passando de uma em cinco quando chegamos ao nível de diretoria.

Mas essas mesmas estatísticas trazem também uma boa notícia: uma forma possível de quebrarmos essa barreira é dizendo não à condição de ser “única”.

Sabemos que as mulheres têm maiores chances de sofrer descriminação no ambiente de trabalho do que os homens. Mas o estudo mostra que as chances aumentam ainda mais quando as mulheres estão sozinhas em um grupo de homens (Quadro). Nesta situação, elas têm muito mais probabilidade de serem questionadas por suas opiniões do que quando estão trabalhando em um ambiente mais equilibrado (49% versus 32%), de serem tomadas por alguém em posição mais júnior na empresa (35% versus 15%) e de serem expostas a comentários humilhantes e pouco profissionais (24% versus 14%). Se são tratadas assim, não é de se espantar que não sejam consideradas na hora de receber promoções.

Acabar com a condição de ser a única não substitui a meta de se obter paridade de gênero nos cargos da alta gerência, nem a necessidade de se desenvolver uma estratégia mais complexa para atingir tal objetivo. Ainda assim, nossa pesquisa sugere que isso diminuiria algumas das barreiras que impedem a promoção das mulheres. Também é importante lembrar que este é um objetivo relativamente simples, com avanços que podem se tornar visíveis no curto prazo se tomarmos algumas medidas práticas, tais como:

  • Reconhecer que uma única mulher não é suficiente. Na pesquisa que realizamos, 45% de todos os homens e 28% das mulheres relataram que, se um líder em dez for mulher, isto significa que as mulheres estão relativamente bem representadas. Tal crença vai de encontro às experiências das únicas – o que mostra a importância de haver uma mudança na percepção das pessoas. Duas mulheres é o mínimo dos mínimos – e o melhor seria ter muitas mais.
  • Criar massa crítica, em vez de tentar expandir em demasia a presença das líderes femininas. Equipes de liderança, equipes de projeto, grupos ágeis e tantos outros conjuntos de pessoas são formados o tempo todo nas empresas. Nossa pesquisa indica claramente que é preferível montar equipes com várias mulheres do que tentar colocar uma mulher em cada uma das equipes existentes. Uma maior concentração de mulheres em alguns grupos poderia, no início, deixar outros sem nenhuma representação feminina. Ainda que isso esteja longe do ideal, tal atitude ao menos sinaliza a aspiração que temos – e ressalta a necessidade contínua de ampliar o número de mulheres na organização.
  • Rever processos utilizados para promover pessoas e preencher vagas. Se aumentou a proporção de mulheres no nível de entrada e se, como mostrou consistentemente nossa pesquisa, a taxa de saída das mulheres das empresas em que trabalham é a mesma que a dos homens, então deveria haver uma proporção crescente de mulheres com experiência no pipeline. Identifique essas mulheres, ajude-as a progredir e convide-as a participar dos esforços contra a “solidão de ser a única”.
  • Aproveite o período de transição do CEO. Em uma outra pesquisa, nossos colegas observaram que mais de 2/3 dos CEOs substituem pelo menos metade dos membros de sua equipe de liderança durante os dois primeiros anos em que desempenham essa função. Esses momentos de mudança são oportunidades excelentes para lidar com o problema de “ser a única”, mas muitas vezes elas são desperdiçadas: a proporção de mulheres em cargos de gestão nas equipes seniores reformatadas por novos CEOs aumentou em apenas dois pontos percentuais, chegando a 14%.

Um aviso importante: não temos a intenção de sugerir que mulheres que vivenciam a condição de serem as “únicas” em seus ambientes de trabalho jamais são bem-sucedidas. Pelo contrário – muitas delas têm grande sucesso em suas carreiras. E muitas delas também se sentem apoiadas em suas ambições e no trabalho que desempenham. Posto isso, nossa pesquisa mostra que aquelas que são “únicas” têm maior probabilidade (26%) do que as demais mulheres (17%) e do que os funcionários em geral (19%) de saírem de seus empregos.

Nossa pesquisa também revela como criar alinhamento entre a população de “únicas” e os demais em termos de satisfação no trabalho e intenção de mudar de emprego. Mentores que lhes dão tarefas mais longas e ambiciosas, que destacam para os colegas o bom trabalho que elas desempenham e defendem seu nome no momento de escolher alguém para assumir novas oportunidades são os que mais contribuem nesse sentido. Gerentes estão naturalmente mais bem posicionados para atuar na linha de frente dessa mudança.

Isso diz respeito à importância de se montar um caso convincente em prol da diversidade de gênero, que todos os gestores ouvem incessantemente, e de se investir mais em treinamentos de funcionários para superar visões tendenciosas – muitas vezes de parte de mulheres tanto como de homens – que impedem o avanço das mulheres. Os dois temas apareceram de forma constante em nossas pesquisas ao longo dos anos.

Reconhecemos que alcançar a paridade de gênero no trabalho depende de um conjunto focado de ações, que serão distintas para cada setor e empresa, e que organizações no mundo todo estão realizando esforços consideráveis para mudar o status quo. No entanto, para injetar um pouco de adrenalina nesses esforços, que tal se tornar mais forte por existirem em maior número?

Este artigo foi originalmente publicado na edição impressa do Wall Street Journal de 23 de outubro de 2018, sob o título “Let’s say no to ‘onliness’.

O artigo também apareceu no site do Wall Street Journal, wsj.com, sob o título “How to overcome the isolation of women in the workplace”.

Sobre o(s) autor(es)

Kevin Sneader é o presidente global da McKinsey & Company e fica baseado no escritório da McKinsey em Hong Kong. Lareina Yee é sócia sênior do escritório de São Francisco e responsável pela área de inclusão e diversidade.

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