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Como superar mentalidades limitantes para melhorar a segurança

Companies looking to improve workplace safety have a number of methods at their disposal. But to embed a sustainable safety culture, they must overcome the mind-sets that underlie unsafe behaviors.

É inegável que a segurança no local de trabalho é extremamente importante. A maioria das grandes empresas industriais que enfrentam riscos no local de trabalho dedica recursos consideráveis à redução de lesões e acidentes. Elas têm um sistema de gestão de saúde, segurança e meio ambiente (HSE) e geralmente incluem incidentes nessas áreas em seus relatórios anuais. No entanto, o desempenho em segurança de muitas organizações deixa de evoluir após uma fase inicial de melhoria.

Isso muitas vezes ocorre porque as organizações que tentam implementar uma cultura de segurança dão muita ênfase às ferramentas e processos e prestam pouca atenção à mentalidade dos seus funcionários, responsável por moldar as interações e os comportamentos ligados à segurança pessoal.

De acordo com nossa experiência, cinco tipos de mentalidade são particularmente difundidos em organizações que têm dificuldade de melhorar seus resultados de segurança. Ao identificar essas mentalidades e usar abordagens específicas para superá-las, as empresas podem alcançar uma mudança rápida e sustentável.

Cinco tipos de mentalidades limitantes

1. Medo de ser responsabilizado: “Se eu reportar um acidente, serei punido”

Em uma grande empresa de transportes, mais de 60% dos funcionários entrevistados expressaram preocupação com as consequências de relatar uma lesão. Ao entrar em equipes de campo, os novos funcionários ouviam tanto de colegas quanto de supervisores que havia uma diferença entre uma “verdadeira lesão” e uma “contusão”: a primeira deveria ser relatada, e a segunda, não. A mensagem era clara: independentemente do que tivessem aprendido nas sessões de treinamento, era melhor não informar muitos acidentes.

Esse é um cenário muito comum nas organizações hoje em dia. Na tentativa de impedir que os funcionários se machuquem, a gerência estabelece regras de segurança e sanções quando elas são violadas. No entanto, uma das consequências não pretendidas disso é que os funcionários podem acabar não reportando acidentes que merecem atenção por medo de serem penalizados. Quando os acidentes não são relatados, a gerência e os funcionários perdem a oportunidade de aprender com os “quase acidentes” (near misses) e acidentes de baixa gravidade.

De acordo com a nossa experiência, duas ações podem reverter essa mentalidade. A primeira é envolver os funcionários na determinação do tratamento dado a infrações, o que pode ajudá-los a ver as penalidades como algo adequado. A segunda, ainda mais importante, é criar um ambiente em que os funcionários sejam imediatamente recompensados ou reconhecidos por comportamentos seguros e por reportar acidentes ou quase acidentes. Esse ambiente incentiva relatos de ocorrências e faz com que as pessoas falem não apenas sobre atos inseguros a serem evitados, mas também sobre comportamentos desejados.

Usemos o exemplo de uma metalúrgica da América do Norte em que o desempenho de segurança era ruim e o engajamento dos funcionários havia atingido uma baixa histórica. A equipe de gestão desenvolveu uma intervenção para lidar com o hábito, muito arraigado na cultura da empresa, de não parar para pedir ajuda em situações potencialmente arriscadas. Eles distribuíram fichas metálicas com o logotipo da empresa para os funcionários que expressassem suas preocupações e buscassem assistência quando se sentissem inseguros. No final de seus turnos, eles podiam depositar as fichas em várias caixas com o nome de instituições de caridade locais. Para cada ficha depositada, a empresa dava uma contribuição de US$ 5 para a respectiva instituição. Após algum tempo, os funcionários ficaram tão orgulhosos das suas fichas que começaram a colocar notas de US$ 5 nas caixas para poder guardá-las.

2. Falta de empoderamento: “A segurança está a cargo de outra pessoa que não eu”

Em um fabricante asiático de produtos químicos, lesões nas mãos correspondiam a cerca de 50% de todas as lesões graves. Quando a equipe de gestão providenciou luvas de proteção para os operadores, o número de ferimentos nas mãos teve apenas um declínio discreto. Descobriu-se que muitos operadores decidiam não usar as luvas porque elas dificultavam a realização de algumas tarefas. Quando os operadores disseram aos seus gerentes de campo que as luvas dificultavam o trabalho, os gerentes se esquivaram de sua responsabilidade e disseram que os responsáveis pela decisão eram os especialistas em HSE, que haviam criado as regras. Os gerentes disseram que as regras tinham que ser seguidas e pronto.

A falta de empoderamento dos funcionários costuma ser uma constante em organizações que têm dificuldade de melhorar seu desempenho em segurança. As situações seguintes exemplificam esse tipo de mentalidade: líderes que dizem que, se os funcionários seguissem as regras, não se machucariam; membros da equipe que alegam que as taxas de incidentes diminuiriam se a gerência investisse em novos equipamentos e especialistas de segurança que reclamam que ninguém dá ouvidos às suas recomendações.

Para aumentar o empoderamento dos funcionários, as organizações podem adotar uma abordagem de “segurança gerenciada” (em oposição a “segurança regulamentada”). Ou seja, a gerência pode confiar que os funcionários usem seu próprio julgamento em casos em que a estrita conformidade com as regras de segurança não seja suficiente para garantir a segurança ou possa até mesmo representar um risco. Essa abordagem é especialmente importante em ambientes com variações significativas das condições operacionais, como costuma ocorrer em ambientes industriais. Para superar a falta de empoderamento, é importante também que os líderes deem feedback positivo às equipes que assumirem a responsabilidade de melhorar a segurança.

Porém, embora as investigações sobre as causas-raiz reforcem a ideia de que a segurança está “nas mãos dos funcionários”, as organizações também devem considerar o papel da gerência nessa questão. Em muitas organizações, essas investigações são encerradas quando a liderança determina que o funcionário tomou a decisão errada. Com esse encerramento prematuro, a gerência pode achar que tinha poucas condições de ter evitado o incidente, mesmo sendo ela a responsável por garantir que as pessoas tenham empoderamento suficiente para cumprir as regras. Investigações mais completas consideram fatores potenciais por trás da má decisão, como fadiga ou distração. Uma abordagem ainda melhor faz uma análise mais ampla das causas de lesões e incidentes, de forma a identificar alavancas estruturais que os gerentes podem usar para tomar melhores decisões.

Uma empresa industrial recentemente usou, por exemplo, advanced analytics para reunir fontes de dados que não estavam no sistema de HSE, como dados sobre produção, recursos humanos e clima. Isso ajudou a identificar os principais fatores que contribuem para a segurança dos funcionários. Aproximadamente 80% dos fatores que foram considerados estatisticamente significativos não eram medidos nem contabilizados pela metodologia de investigação original da empresa. Todos os fatores estavam de fato sob o controle da gerência, como duração do turno e frequência de treinamento, por exemplo.

3. Trade-off: “Seguro equivale a menos produtivo”

Um operador de uma usina siderúrgica estava adicionando ligas a uma panela de metal fundido. Perguntaram a ele: “Como você sabe que está fazendo isso da forma correta?” O operador respondeu: “Depende. Eu tenho um procedimento metalúrgico na pasta azul e um procedimento de segurança na pasta cinza.” No entanto, ele não estava usando nenhum dos dois procedimentos.

Este exemplo ilustra que segurança e produtividade são frequentemente percebidas como antagonistas. A maioria dos funcionários trabalha para “realizar tarefas” e se sente satisfeita quando atinge seus objetivos. Se a gerência não deixar claro que a segurança é a prioridade, os funcionários podem concluir que é aceitável concentrar-se na produtividade em detrimento da segurança.

Uma maneira óbvia de combater esse problema é ter líderes que desenvolvam padrões de segurança claros que levem em conta os processos existentes e promovam a integração dos requisitos de segurança e produtividade. Quando esses processos conflitantes não são integrados, os funcionários podem acabar às voltas com requisitos incompatíveis ao tentar fazer seu trabalho, como no caso das duas pastas. Sem a integração desses elementos, as relações entre as diversas funções também podem ser afetadas. Os especialistas em HSE, por exemplo, podem ficar frustrados por ter pouca influência sobre as equipes operacionais, ao passo que os gerentes de operações podem ficar frustrados porque o pessoal de HSE não reconhece as dificuldades que enfrentam.

No caso das duas pastas, uma equipe de melhoria contínua realizou um workshop com operadores, metalúrgicos e especialistas em HSE para desenvolver um procedimento padrão, que passou então a ser exibido próximo à estação de trabalho, em um formato fácil de visualizar. As melhorias de segurança e produtividade foram evidentes, com aumento de mais de 50% na produção semanal.

Quando incidentes não são relatados, a gerência e os funcionários perdem a oportunidade de aprender com os “quase acidentes” (near misses) e acidentes de baixa gravidade.

Outro exemplo útil vem de uma fábrica de plásticos asiática. Um gerente de planta que havia acabado de entrar na empresa proibiu um processo de limpeza de um trocador de calor crítico após constatar que era muito perigoso. Os operadores reclamaram que essa regra prejudicaria a produtividade, o que de fato aconteceu. Convencido de que a segurança e a produtividade não eram incompatíveis, o gerente convocou uma equipe multifuncional para resolver o problema. O resultado foi um procedimento de limpeza mais seguro, mais rápido e mais barato.

4. Fatalismo: “As lesões fazem parte do trabalho”

A análise da cultura de segurança de um fabricante europeu de materiais básicos revelou que a empresa tinha alta tolerância ao risco. Alguns operadores diziam que era impossível ter 100% de segurança e que o risco fazia parte do trabalho. Um operador de manutenção explicou que sofria cortes e contusões no trabalho regularmente, mas não os reportava por considerá-los normais.

Em focus groups com novos funcionários de outra empresa industrial, os participantes se declararam chocados com a grande diferença entre o que haviam aprendido no treinamento e o que acontecia em campo. Os funcionários antigos haviam passado a aceitar essa discrepância e diziam aos novos: “Esqueçam o que aprenderam sobre segurança na sala de aula, senão nunca vamos conseguir terminar nenhuma tarefa.”

Esse risco à tolerância que acaba se desenvolvendo é ligado à crença, muito difundida na cultura de algumas empresas, de que existem riscos que não podem ser mitigados. Essa mentalidade é comum, até mesmo em organizações cujos gerentes afirmam ter aderido à meta “zero acidente de segurança”. Normalmente esses gerentes não se dedicaram a tentar compreender as implicações de tal meta. Um exemplo disso é um provedor de serviços de operações que definiu como zero a meta de lesão para todos os funcionários durante o processo anual de definição de metas. No entanto, os gerentes não se empenharam muito para disseminar a ideia de que a empresa poderia atingir uma meta tão ambiciosa. Assim, os funcionários acreditaram que aquela era uma meta inatingível, desistiram de tentar alcançá-la e concentraram seus esforços em outras coisas.

No nosso trabalho de campo e pesquisa, encontramos organizações que conseguiram eliminar essa mentalidade limitante e deixar a liderança e os funcionários alinhados em relação ao significado da meta zero. Com isso, eles calibraram, juntos, as expectativas em relação a essa aspiração. Uma metalúrgica que havia adotado a meta zero, por exemplo, definiu metas ambiciosas, porém atingíveis, de redução de lesões. As métricas de HSE foram ampliadas e passaram a incluir indicadores de tendência como o número e a qualidade de interações em campo. Com o estabelecimento do contexto adequado, os funcionários se comprometeram com a meta e, na maioria das vezes, a superaram.

5. Complacência: “A mudança cultural leva tempo”

Muitos gerentes acham que leva anos para mudar a cultura de uma empresa. Até mesmo gerentes comprometidos com a mudança costumam ter expectativas baixas em relação ao ritmo de melhoria, ao passo que aqueles não comprometidos praticam a resistência passiva: ficam esperando as coisas acontecerem. Nos dois casos, os resultados são os mesmos: eles não conseguem identificar os principais influenciadores, gerar impulso e conquistar as primeiras vitórias, essenciais para transformações de sucesso.

Uma mudança de perspectiva pode ter um grande impacto. Um gerente que tenha acabado de informar uma família que um funcionário morreu em um acidente de trabalho, por exemplo, provavelmente passará a falar sobre segurança com mais urgência. Porém, os gerentes não devem esperar que algo assim aconteça para se envolver pessoalmente com a questão. Eles devem procurar dentro de si os motivos pelos quais a segurança é importante para eles. É com essa perspectiva que conseguirão promover uma mudança eficaz.

Uma empresa de produtos químicos vendeu uma fábrica que tinha os níveis mais baixos de segurança, produtividade e desempenho financeiro por acreditar que a cultura daquela planta era irremediável. O novo dono fechou a fábrica por três semanas para renovar os processos operacionais, melhorar a limpeza e organização da fábrica, corrigir defeitos de segurança de alta prioridade e fornecer o tão necessário treinamento. Três meses depois, a fábrica tinha obtido melhora significativa na lucratividade, e as ocorrências de lesões eram praticamente inexistentes. A velocidade e a magnitude da reviravolta no desempenho e na cultura foram notáveis. O processo foi impulsionado por líderes que mostravam, nas suas decisões e palavras, um compromisso inabalável com a segurança e com o bem-estar de todos os envolvidos.

Quatro métodos para mudar a mentalidade

Identificar mentalidades limitantes é o primeiro passo e é essencial para criar uma cultura de segurança sustentável. Porém, para atingir comportamentos críticos dos funcionários, as empresas precisam dar um segundo passo: orquestrar uma séria de mudanças de mentalidade. Quatro ações principais são cruciais para o sucesso desta mudança.

  • Recompensar comportamentos seguros. As organizações devem incentivar os comportamentos desejados por meio do reforço positivo. Quando o assunto é segurança, as empresas tendem naturalmente a se concentrar na reação a resultados negativos: acidentes que acontecem e pessoas que não seguem as regras ou não tomam decisões seguras. Isso ocorre, em grande parte, porque os resultados positivos são, na verdade, a ausência de incidentes ou processos que ocorram conforme o planejado. Assim, recompensar comportamentos seguros pode parecer pouco lógico e exige uma forte intenção da parte dos líderes. Se a gerência utilizar mecanismos de reforço para enfatizar continuamente um novo comportamento, a mentalidade mudará com o tempo.
  • Clareza de que a segurança é uma prioridade. É essencial explicar aos funcionários o que se espera deles, e por quê. Em uma organização que tenha uma verdadeira cultura de segurança, por exemplo, os líderes devem ser deixar claro que não existem trade-offs aceitáveis entre segurança e produtividade. A segurança é fundamental, mesmo em detrimento da produtividade. Dito isso, quando a segurança se torna realmente uma prioridade, a produtividade costuma melhorar.
  • Desenvolver soft skills. Embora todos precisem de treinamento em habilidades técnicas, é preciso também que tenham o nível certo de soft skills. Os gerentes precisam aprender como identificar problemas sistêmicos e criar um ambiente em que as pessoas possam se expressar livremente. Os operadores precisam ser capazes de identificar perigos e controlar riscos, além de contribuir para um ambiente de equipe positivo e cuidadoso. O autoconhecimento também é uma soft skill crucial, pois permite que as pessoas reconheçam seus comportamentos e os modifiquem.
  • Dar o exemplo nos níveis superiores. Nenhuma intervenção na linha de frente será suficiente para compensar a falta de apoio da alta liderança e de outros indivíduos da organização que, devido à sua experiência ou personalidade, tenham o poder de influenciar comportamentos. A mentalidade dos funcionários muitas vezes reflete aquela dos seus líderes e influenciadores, porque o exemplo, bom ou mau, acaba moldando a cultura da empresa. Os CEOs que começam reuniões falando do desempenho da empresa em relação às metas de segurança desde a última reunião enviam a mensagem correta sobre seu compromisso com o assunto.

As empresas têm a seu dispor uma infinidade de métodos para melhorar a segurança no local de trabalho. Porém, a construção de uma cultura de segurança profundamente arraigada, com a identificação e superação de mentalidades limitantes, é fundamental para melhorar os resultados de segurança de forma sustentável.