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Revolucionando o procurement indireto para a década de 2020

Há uma nova visão sobre o procurement indireto que se tornou possível devido não apenas às novas tecnologias, mas também a uma nova e radical maneira de entender o valor que ele pode gerar.

Desde 2011, os gastos indiretos têm crescido cerca de 7% ao ano em todo o mundo. Mesmo assim, muitas organizações não dão às categorias indiretas a atenção que elas merecem.

Desafios em comum são hoje evidentes em todos os setores. Os gastos geralmente são fragmentados em várias localidades, unidades de negócio e categorias, tornando difícil identificar e capturar as oportunidades de economias na empresa como um todo. Os líderes da função de procurement indireto geralmente não têm influência suficiente dentro da organização para obterem a tecnologia e os talentos de que precisam. E a maioria das empresas não possui mecanismos para monitorar as categorias indiretas e fazer com que sua performance se reflita nas demonstrações financeiras.

Para superar tais desafios, as empresas precisam de uma nova visão para o procurement indireto, que combine ferramentas e práticas de ponta com abordagens tradicionais de gestão de categorias, para resolverem questões fundamentais relacionadas a processos, capacidades e dados. Empresas globais que já adotam essa abordagem tecnológica coordenada estão conseguindo melhorias palpáveis que as permitem capturar o valor inexplorado do procurement indireto.

Em outras palavras, não basta apenas evoluir. Para ter sucesso na década de 2020, as empresas precisam de uma revolução no procurement indireto.

Elementos distintivos da nova visão

O que torna a nova maneira de ver o procurement indireto tão poderosa? Com certeza, as tecnologias digitais e a adoção de práticas best-in-class são fundamentais, mas são apenas o ponto de partida. Para liberar todo o potencial, esses elementos devem ser aplicados de modo abrangente (Quadro). No Apêndice, definimos as características diferenciadoras de cada elemento dessa abordagem. Neste artigo, descrevemos as soluções mais avançadas relacionadas a cada elemento.

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Mecanismos de gastos inteligentes. Essas ferramentas digitais, combinadas com tecnologias de machine learning, utilizam mecanismos automatizados para classificar e categorizar os gastos. É possível obter total transparência das oportunidades analíticas e do status de validação mediante extração automatizada de dados dos sistemas e bancos de dados de planejamento de recursos corporativos (ERP), juntamente com harmonização e classificação automatizadas. Ao integrarem conjuntos de dados e funções analíticas, as ferramentas conseguem reconhecer as sinergias entre categorias. Os recursos de machine learning aprimoram as ferramentas e executam as atividades de limpar, categorizar e enriquecer os dados. Softwares de visualização convertem os resultados em relatórios e painéis de controle detalhados. Tabelas taxonômicas fornecem até cinco níveis de granularidade com base nas melhores práticas globais.

O aumento da transparência e da padronização pode gerar economias significativas, melhorando a lucratividade. Por exemplo, empresas que passaram por uma fusão enfrentam o desafio de integrar vários sistemas de ERP, taxonomias fragmentadas e visibilidade limitada dos gastos reais em cada organização. Os mecanismos de gastos inteligentes podem, por exemplo, identificar peças de manutenção similares utilizadas pelas duas empresas e consolidar os fornecedores. Em nosso trabalho de apoio a programas de integração pós-fusão, verificamos que essas ferramentas permitem economias de 10% a 12%.

Soluções de advanced analytics. As empresas podem utilizar advanced analytics em combinação com ferramentas de definição de metas para identificar oportunidades de reduzir custos e otimizar processos. Vários tipos de ferramentas de definição de metas estão disponíveis:

  • Categorias específicas. Soluções automatizadas – incorporadas a analytics – identificam, aplicam e monitoram as alavancas padrão e avançadas peculiares de cada categoria.
  • Fluxos de trabalho inteligentes. Essas plataformas revisam os gastos previstos por categoria e por atividade, e servem de guia para melhorar as ações integradas nas categorias selecionadas. Os compradores utilizam os insights para desenvolver estratégias de negociação em cada categoria.
  • Ferramentas funcionais de advanced analytics. Para melhorar a funcionalidade de uma categoria, os compradores podem aplicar uma série de ferramentas, incluindo: ferramentas de otimização de redes, painéis de controle de KPIs e scorecards executivos automatizados em tempo real, clean sheets paramétricas e ferramentas de eSourcing baseadas em inteligência artificial e advanced analytics.

Os custos de produtos e serviços podem ser reduzidos em 10% a 25%, enquanto o esforço manual de governança dos fornecedores pode cair 30% a 50%.

Otimização da colocação de pedidos B2B. Parcerias com provedores de serviços para empresas, juntamente com o reabastecimento automatizado, podem ser alavancadas para reduzir custos e aumentar os níveis de serviço. Várias ferramentas e plataformas foram desenvolvidas. Empresas de ponta criaram um catálogo de ofertas B2B que lista todos os mercados online, serviços adicionais e ofertas de fornecedores. Plataformas B2B online – como Alibaba, Amazon Business e ThomasNet – são e-marketplaces utilizados para avaliar e selecionar fornecedores, efetuar pedidos em múltiplas categorias e aplicar rastreabilidade financeira. As ferramentas de reabastecimento de Internet das Coisas são equipamentos de armazenamento inteligente capazes de fazer novos pedidos automaticamente com base nos níveis de estoque. Um software integrador de e-commerce alimenta uma plataforma interna de coordenação de pedidos que gerencia os dados de reabastecimento e faz pedidos automaticamente nas plataformas B2B.

As reduções de preço possibilitam uma economia de 6% a 15%, enquanto o acesso a um sortimento ampliado faz com que a empresa não precise mais depender de fornecedores exclusivos.

Orçamentação base zero. Para contestarem com máximo rigor cada item do orçamento anual, muitas empresas adotam um processo repetível que organiza os custos a partir do zero. O cerne desse processo é um software de criação de orçamentos que aplica políticas que “zeram a base”. Essa ferramenta possui recursos que permitem visualizar gastos, fazer previsões e integrar sistemas. Inclui “bluebooks” para zerar a base, os quais abrangem todas as análises, processos, alavancas de eficiência e estruturas organizacionais necessárias para liberar totalmente o potencial. O processo de base zero é complementado por procedimentos padrão de elaboração e negociação de orçamentos – o que inclui conhecimento, orientação e práticas que capacitam a organização a negociar em escala.

Os mais variados setores – de energia e transporte a bancos e telecomunicações – estão vendo os primeiros sucessos com a base zero, seguindo exemplos de indústrias de bens de consumo. Reduções de 10% a 20% dos custos gerais, administrativos e de vendas (SG&A) podem ser identificadas em menos de seis meses, e os custos improdutivos podem ser redirecionados para as áreas mais produtivas. Os responsáveis pelas categorias e pelo orçamento também assumem a responsabilidade conjunta pelo processo, o que torna a prestação de contas muito mais eficaz.

Procure to pay (P2P) automatizado. As empresas podem utilizar automação para garantir o pagamento dos fornecedores e melhorar a gestão do fluxo de caixa. Soluções de automação robótica de processos (RPA) automatizam tarefas rotineiras por meio das interfaces de usuário e máquinas motorizadas existentes. Softwares de machine learning utilizam aprendizado supervisionado e não supervisionado (por exemplo, algoritmos de decisão) para identificar padrões em dados, automatizando assim a avaliação do potencial de melhoria. Agentes cognitivos e ferramentas de processamento em linguagem natural compõem uma força de trabalho virtual capaz oferecer suporte a funcionários e clientes ao desmembrarem e analisarem as descrições de tarefas. (Leia mais em “A next-generation operating model for source-to-pay”.)

As empresas que implementaram o P2P automatizado obtiveram economias de 15% a 25% na maioria das transações e reduziram o tempo de processamento de dias para minutos. Essas ferramentas também facilitam a transição da inspeção pontual (spot checking) para o controle total da qualidade. Ao longo de um período de 12 meses, certa empresa conseguiu reduzir as perdas de valor em aproximadamente 3%, capturando economias com um controle melhor dos gastos.

Interconexão de P&L financeiro. Uma ferramenta capaz de interligar finanças e procurement utiliza um software de gestão de custos que traduz ações de melhoria em impacto financeiro real. Essa solução monitora o status da implementação de uma iniciativa e a receita projetada. As previsões são automatizadas por meio de algoritmos que desagregam os efeitos do volume, mix e mercado do desempenho indireto. O software atua em conjunto com os sistemas do departamento financeiro, para que o impacto financeiro das iniciativas possa ser incorporado automaticamente ao banco de dados do departamento. Os recursos de auditoria verificam a precisão dos dados e comparam os dados das diversas funções com os relatórios de fornecedores. A ferramenta conta ainda com o suporte de um treinamento intensivo em finanças básicas. Essa verdadeira academia online de conhecimentos financeiros ensina aos compradores como aprimorar suas habilidades de negociar, definir iniciativas e monitorar impactos.

A empresa beneficia-se com o aprimoramento das previsões e do planejamento orçamentário, e pode ver mais claramente como o procurement influencia o P&L. Esses benefícios, por sua vez, permitem que a empresa identifique com mais precisão o nível de recursos disponíveis para reinvestimento em projetos estratégicos e de crescimento. Além disso, a interconexão aumenta o envolvimento da alta gerência nas iniciativas de procurement indireto.

Organização ágil. Em uma organização ágil, gerentes específicos para cada categoria são substituídos por um grupo gerencial de trabalho que realiza as negociações para as diferentes categorias segundo variáveis como o momento da negociação e a expertise necessária. Esse grupo gerencial de trabalho é formado por profissionais multidisciplinares de todas as categorias. O modelo operacional ágil inclui processos definidos, responsáveis claros, envolvimento de stakeholders internos e externos, e atividades padronizadas porém flexíveis. A colaboração multifuncional se torna possível graças a ferramentas de visualização e comunicação que permitem aos gerentes compartilhar informações e monitorar e tomar decisões interdepartamentais instantaneamente.

Os benefícios incluem uma redução de 20% a 30% do time-to-market, aprimoramento dos serviços para parceiros de negócio internos e maior colaboração multifuncional.

Mantendo o foco no essencial

Embora devam adotar as novas abordagens, as empresas não devem perder o foco das abordagens tradicionais para atingir a excelência na gestão de categorias:

Captura de valor. As melhores práticas para capturar valor incluem a exigência de solicitações de propostas (RFPs) frequentes e mais detalhadas. Clean sheets – estimativas bottom-up dos custos de peças e serviços específicos de um fornecedor – são análises particularmente valiosas. Buscar periodicamente novos fornecedores é importante para evitar os custos elevados de ficar “preso” a um determinado fornecedor. A empresa pode solicitar apoio de especialistas do setor para negociar preços mais baixos com os fornecedores. Além disso, a utilização de tecnologias de e-procurementoff-the-shelf” é uma forma de contribuir para a captura de valor com baixo custo.

Mensuração. A performance do procurement pode ser medida por meio de scorecards vinculados à economia anual dos custos de operação. Os scorecards, assim como um sistema de monitoramento, também podem ser utilizados para medir a performance dos fornecedores.

Gestão de mudanças. A função de procurement pode liderar os esforços para mudar as práticas de compras em toda a organização. Os membros das unidades de negócios e as demais funções podem aprender como melhorar as abordagens de procurement fazendo “shadowing” de analistas de procurement experientes. É importante vincular processos ao vencimento dos contratos e elaborar um calendário que estabeleça cronogramas e prazos para as ações. A empresa deve utilizar o desempenho histórico como referencial para definir suas aspirações. Ao estabelecerem metas conjuntas com seus colegas funcionais, os especialistas em procurement poderão garantir que todos terão um interesse pessoal em alcançar a excelência na gestão de categorias.

Estabelecendo capacitadores para além das ferramentas

Um programa para transformar o procurement indireto começa com a definição de metas claras e o foco em categorias e subcategorias. A empresa pode então analisar o valor potencial das categorias e subcategorias utilizando benchmarks e ferramentas de visualização de gastos (por exemplo, cubos de gastos). Para aproveitar as oportunidades e executar com rapidez, ela deve aplicar alavancas de categoria, validar a linha de base e identificar os melhores indivíduos em nível local e global que conduzirão o programa e promoverão as mudanças. Para monitorar e aprimorar a performance, a empresa deve planejar recursos, monitorar as receitas e refinar o processo continuamente. Uma plataforma na nuvem permitirá que todos os departamentos funcionais compartilhem informações em tempo real, enquanto uma “torre de controle” monitora o impacto.

Para implementar com sucesso a nova abordagem, a empresa precisa criar a cultura correta e trazer novas habilidades digitais e analíticas para a equipe de procurement. Isso exige não só a tomada de ações táticas que inspirem as mentalidades e comportamentos necessários, mas também o desenvolvimento das habilidades hard e soft necessárias para que a organização alcance e mantenha seu pleno potencial. O suporte da alta gestão é essencial para maximizar o impacto – por exemplo, o patrocínio do CEO é necessário para a orçamentação base zero e o CFO deve respaldar os esforços para interconectar o P&L.


O grande conjunto de soluções digitais aqui tratados permite reduzir os custos em 15% a 20%. A empresa poderá obter vantagem competitiva aplicando a economia obtida para estimular o crescimento e a inovação. Essas novas técnicas já passaram da fase experimental e estão agora maduras. Foram plenamente testadas e estão prontas para serem implementadas em escala. Mesmo assim, ainda não foram adotadas amplamente, o que as torna uma fonte de diferenciação competitiva para as empresas que as adotarem hoje. As empresas líderes certamente já se posicionaram para o sucesso na década de 2020, implementando essa nova visão do procurement indireto. Chegou a hora de todas as empresas se juntarem à revolução.

Sobre o(s) autor(es)

Pierre de la Boulaye é sócio da McKinsey no escritório de Paris, Mauro Erriquez é sócio no escritório de Frankfurt, Manuel Gener Bago é consultor no escritório de Madri, Patricio Ibanez é sócio no escritório de Cleveland, Raul Santos Gallego é sócio no escritório de Madri e Alfredo Vaghi é sócio no escritório de Milão.