McKinsey Quarterly

Quebrando o status quo: uma conversa com Zhang Ruimin da Haier

Depois de transformar a Haier em uma potência, seu CEO agora quer superar 100 anos de ortodoxia organizacional.

A disposição de Zhang Ruimin para quebrar o status quo no atendimento ao cliente agora é uma lenda da gestão. Nos seus primeiros anos no Grupo Haier (então conhecido como Qingdao Refrigerator General Factory), Zhang enviou marretas para funcionários da fábrica e os convidou a destruir um lote de refrigeradores defeituosos que eles haviam produzido, um sinal público e memorável de que as velhas formas de trabalhar eram inaceitáveis.

Depois de 37 anos, a Haier hoje é uma fabricante de eletrodomésticos líder mundial e uma pioneira na inovação organizacional e de centralidade do cliente. A empresa que Zhang criou é uma gigante com 99 mil funcionários em todo o mundo. As receitas da Haier Smart Home, o negócio de eletrodomésticos da empresa, cresceram mais de 18% por ano desde 2015 e atingiram 209 bilhões de renminbi ($32 bilhões) em 2020. A empresa fez uma série de aquisições ao longo dos anos, incluindo a compra da GE Appliances em 2016.

Ao longo da jornada, Zhang permaneceu focado nos usuários e não teve medo de fazer grandes mudanças para atendê-los melhor. Hoje, ele se encontra em meio a um experimento organizacional radical no qual os funcionários da Haier se autogerenciam e se organizam em milhares de microempresas que respondem diretamente às necessidades dos usuários. A abordagem promoveu a vocação inovadora e empreendedora da organização e eliminou a hierarquia, burocracia e mais de 12 mil médios gerentes. Igualmente, o departamento de RH da Haier passou de 860 funcionários para apenas 11 após a adoção de uma plataforma de serviços compartilhados de RH.

Zhang recentemente participou de uma videoconferência com Aaron De Smet, Richard Steele e Haimeng Zhang da McKinsey. Em uma conversa abrangente, Zhang reflete sobre o poder libertador da auto-organização, o futuro dos produtos e das marcas e as lições de liderança que ele aprendeu ao longo do caminho..

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Arquiteto, não capitão (em inglês)
O CEO da Haier Zhang Ruimin vê seu papel de uma forma diferente dos outros líderes.

McKinsey Quarterly: Na sua avaliação da evolução da Haier nos 37 anos em que você a liderou, como você vê o seu papel?

Zhang Ruimin: Os líderes de outras empresas costumam se definir como capitães do navio, mas eu me vejo mais como o arquiteto ou o desenhista. É diferente de ter o papel de capitão, no qual a rota costuma ser fixa e o destino, definido.

Por exemplo, no passado nosso destino era transformar a empresa em um Walled Garden. Hoje, porém, nosso destino é mais entendido como uma floresta tropical [ou um ecossistema autoadaptativo] e nossa estratégia e estrutura mudaram. Talvez no futuro tenhamos que reconstruir todo o navio para uma rota completamente nova. O ponto é que todos os funcionários precisam acompanhar o ritmo dos tempos. As empresas da Fortune 500 têm expectativas de vida cada vez mais curtas. Minha missão é garantir que a Haier sempre possa avançar com o tempo.

McKinsey Quarterly: Quais foram as suas maiores lições como um líder?

Zhang Ruimin: Uma foi a chegada da internet, especialmente a internet pelo celular e o e-commerce. Nesse período, nós não conseguíamos acompanhar o ritmo dos tempos. Gastávamos muito tempo observando, mesmo que estivéssemos certos em observar que outra era estava chegando. As empresas de e-commerce têm um problema: elas não interagem com os usuários. Elas apenas oferecem muitas coisas para escolher e comprar. A interação direta com os usuários é crucial e o e-commerce ainda é uma extensão do pensamento tradicional.

Percebi que depois da internet móvel haveria outra era e um mercado ainda maior, o mercado de Internet das Coisas (IoT). A Quarta Revolução Industrial 1 conduzirá para a era de maximizar o valor do trabalho mental e não do manual, como antes. Os produtos serão interconectados pela Internet das Coisas, o que criará diferentes cenários a partir das necessidades customizadas dos usuários. É por isso que, por mais de 10 anos, exploramos um modelo organizacional como ferramenta para transformar totalmente a arquitetura do negócio e eliminar a burocracia, de forma a podermos atender melhor as necessidades dos usuários.

McKinsey Quarterly: Você pode explicar mais?

Zhang Ruimin: Pense na casa inteligente. Ela não é produto de uma única empresa ou indústria. Pelo contrário, requer a participação de diferentes empresas e indústrias. Por isso, dizemos que os produtos serão substituídos por cenários e as indústrias serão cobertas por ecossistemas sobrepostos. Pense em um carro não como um carro, mas como um computador sobre rodas. Isso significa que no futuro os produtos não farão diferença. O que importará será um cenário ou ambiente. E esse ambiente será o oposto e a indústria não poderá existir sozinha. Ela precisará estar interconectada com um ecossistema maior. O que os usuários desejarão é um cenário, um ambiente com diferentes funções. Haverá milhares, até dezenas de milhares de composições diferentes de cenários.

Esperamos ser players líderes quando se trata de marcas de ecossistemas. As marcas tradicionais focam na atualização de produtos, mas nós focamos na iteração ou atualização das experiências do usuário. Por exemplo, para casa inteligente, se os usuários conseguem extrair valor constante de um conjunto de soluções, eles pagam dez vezes ou mais do que o preço de um único eletrodoméstico. Mas, para entregar essa solução, precisamos combinar produtos de muitos fornecedores diferentes.

McKinsey Quarterly: Como esse pensamento se reflete nos modelos operacional e organizacional da Haier?

Zhang Ruimin: Na minha visão, os modelos operacional e organizacional estão interconectados e se promovem mutuamente. Desde a Revolução Industrial há mais de 100 anos, o modelo americano (um modelo burocrático) prevaleceu. O que queremos fazer é superar os antigos modelos. Em nosso modelo Rendanheyi, o valor de cada indivíduo está no valor que ele cria para o usuário. Definir o nosso modelo rompe com tudo que é tradicional, como hierarquia e burocracia, porque todos têm contato direto com o usuário e os consumidores finais.

Desde a Revolução Industrial há mais de 100 anos, o modelo americano (um modelo burocrático) prevaleceu. O que queremos fazer é superar os antigos modelos.

McKinsey Quarterly: Como você define o Rendanheyi para um público falante do nosso idioma?

Zhang Ruimin: Ren é uma palavra chinesa que significa pessoas ou pessoa. Nós a usamos principalmente para nos referirmos aos funcionários de uma organização. Dan significa pedidos e aqui representa as necessidades ou a demanda dos usuários. Heyi significa integração. Portanto, estamos falando do fato de que cada funcionário consegue criar valor para os usuários. O que quer que você crie se reflete no valor que você cria para os usuários. Por exemplo, uma pessoa de P&D costuma trabalhar sem se preocupar com a venda final [do produto]. Mas, em nosso modelo, todos, inclusive as pessoas de P&D, precisam ser responsáveis pelas vendas finais (ou a falta delas) do produto que elas desenvolvem. Com o Rendanheyi, estamos falando de um ciclo virtuoso formado em torno da criação de valor para os usuários.

McKinsey Quarterly: Como o modelo rompe com a burocracia e a hierarquia tradicionais?

Zhang Ruimin: Nós eliminamos a camada intermediária de mais de 12 mil funcionários. Depois de eliminarmos a burocracia, a organização deixou de ser hierárquica. Ela se tornou uma rede descentralizada e distribuída. A intenção é criar uma experiência para os usuários em vez de apenas vender produtos, como fazíamos antes.

Para isso, aplicamos uma estrutura de microempreendimentos. Hoje, temos 4 mil microempreendimentos que se unem para formar comunidades de ecossistema. Entre as nossas 300 comunidades de ecossistema auto-organizadas, temos mais de 100 start-ups, quatro das quais já com capital aberto.

McKinsey Quarterly: Como as comunidades de ecossistema são na prática?

Zhang Ruimin: Em nossa rede distribuída, as comunidades de ecossistema podem ser divididas em duas categorias. Uma delas se chama “comunidades de ecossistema de solução”. A outra se chama “comunidades de ecossistema de experiência”. Funções tradicionais como P&D ou manufatura são substituídas pela solução. As funções tradicionais de marketing foram substituídas por comunidades de ecossistema de experiência.

As comunidades de ecossistema de experiência têm contato direto com os usuários e sabem exatamente o que eles querem. Elas transmitem o feedback dos usuários para as comunidades de ecossistema de solução, cujo trabalho é criar soluções para atender as necessidades dos usuários que foram identificadas.

McKinsey Quarterly: Como tudo isso beneficia a empresa?

Zhang Ruimin: Os novos ciclos de desenvolvimento se reduzem significativamente. O que antes levava meio ano agora leva dois meses ou menos. Se os dois lados podem cocriar valor para os usuários, eles dividem o lucro. Colaboração é essencial, porque se eles não conseguirem criar valor para o usuário eles não recebem. Em outras palavras, temos um equilíbrio de Nash em toda a organização, o que significa que as pessoas nessas duas partes ou em diferentes partes não se prejudicarão 2 . Diferentemente das organizações tradicionais, em que as pessoas em áreas funcionais ocupam diferentes silos e não se comunicam, o único chefe em nossa abordagem de comunidades de ecossistema é o usuário. Todos estão atentos às demandas dos usuários.

McKinsey Quarterly: Como as demandas dos usuários se traduzem em inovação na Haier? Qual é o mecanismo?

Zhang Ruimin: Nós não designamos microempreendimentos. Eles se organizam livremente, em geral com cerca de 10 pessoas que tenham química para trabalharem juntas. Porém, elas precisam encontrar uma oportunidade, um ponto de destaque no mercado. Por exemplo, no ano passado, quando a pandemia explodiu aqui na China, quatro funcionários não conseguiram comprar máscaras suficientes porque havia uma grande escassez. Eles viram essa escassez como uma oportunidade de negócio: criaram uma microempresa e estabeleceram rapidamente um grande mercado em todo o país para matérias-primas para máscaras faciais.

McKinsey Quarterly: Como vocês gerenciam o risco em meio a essa descentralização?

Zhang Ruimin: Ter consistência é importante quando se tem entidades que se organizam com todos os poderes. Ter um ecossistema de microcomunidades significa que as comunidades de ecossistema precisam trabalhar juntamente com outros microempreendimentos. Sozinhas eles não conseguem atingir as metas de experiência do usuário consistentemente. Pode haver conflitos e até disputas entre elas. Mas, trabalhando juntas pela mesma meta, elas estão alinhadas porque, afinal, não são pagas pela empresa e sim pelos usuários.

McKinsey Quarterly: E para garantir investimento?

Zhang Ruimin: Se as comunidades de ecossistema pretendem abrir capital em sua fase empreendedora, elas terão 100% de suas ações controladas pela Haier no início. Durante essa fase, os investidores também surgem e, ao longo do tempo, a estrutura de capital mudará. As ações da Haier serão diluídas. Em alguns microempreendimentos, a Haier tem mais de 50% e, em outros, menos.

Mas nós temos uma exigência neste ponto. Em um certo período de tempo, se não for possível atrair capital social suficiente, a empresa precisará ser fechada ou vendida. Se você precisa de recursos humanos, não precisar depender do grupo. Você pode tentar garantir o que precisa externamente. Se tiver projetos muito bons de star-ups, as pessoas vão aderir.

Desta forma, abrimos todo o sistema. Nossas microempresas, depois de se tornarem comunidades de ecossistema, e as comunidades, durante o processo de abertura de capital, precisam se caracterizar continuamente como sendo de capital aberto ou formar uma relação baseada em sociedade, não um Walled Garden ou uma empresa de capital fechado. Somos uma empresa grande e de capital aberto que funciona como uma incubadora.

McKinsey Quarterly: Esse é um modelo intrigante de organizar uma empresa. Por que tão poucas empresas adotaram algo assim?

Zhang Ruimin: Temos oito centros de pesquisa e desenvolvimento para o Rendanheyi em todo o mundo, inclusive no Vale do Silício. As empresas tentam aprender conosco e dizem que é muito difícil replicar nosso modelo. Eu respondo que adotar nosso modelo requer abrir mão de poderes, inclusive tomada de decisão, contratação e demissão e definição de remuneração. É necessário delegar todos esses poderes para os microempreendimentos. Um líder me perguntou como ele poderia controlar seus funcionários sem esses três poderes. Acredito que abrir mão desse controle é uma parte importante desse modelo.

Muitos líderes têm mentalidades lineares. Há regras e etapas: primeira, segunda, terceira etapa. Passo a passo. Primeira: fazemos eles entenderem que o Rendanheyi não é linear. Eles pensam que é difícil. Eliminar a burocracia também é difícil e os líderes têm medo de que a empresa se torne caótica se eliminar os sistemas burocráticos. O que dizemos a eles é: “em primeiro lugar, você precisa entender o propósito do Rendanheyi e só então considerar a situação local.”

Algumas empresas começam mudando sua estrutura organizacional. Outras começam transformando algumas unidades de negócio em organizações empreendedoras. Nós dizemos a elas que podem começar com um modelo em vez de iniciar o Rendanheyi em todas as áreas. Depois de verificarem o sucesso em algumas áreas menores, elas podem escalar o Rendanheyi para o restante da organização. Por exemplo, quando adquirimos um fabricante de eletrodomésticos nos EUA, transformamos as unidades do negócio em modelos, uma composição de pequenos empreendimentos. Era um microempreendimento para ares-condicionados, um para máquinas de lavar. Durante o surto da COVID-19, a empresa teve crescimento de dois dígitos em termos de receitas e lucros comparado a um cenário de receitas muito baixas nos EUA.

McKinsey Quarterly: Você pode falar mais sobre o tipo de liderança necessária para trabalhar dessa forma?

Zhang Ruimin: Por não termos uma média gerência, o mecanismo é uma rede distribuída. A plataforma como um todo oferece as condições para o desenvolvimento das menores. Não há ordens ou diretrizes dos superiores. Todos os microempreendimentos criam suas oportunidades. Chamamos isso de “três autos” – auto-organização, autoemergência e autoevolução – no qual a autoemergência é a identificação de nova demanda, normalmente pelos funcionários da linha de frente.

McKinsey Quarterly: Muito do pensamento de gestão hoje está focado no “imperativo humano” e sendo mais centrado no humano. Você acha que a auto-organização é necessária para as organizações se tornarem de fato mais centradas nas pessoas?

Zhang Ruimin: As organizações centradas nas pessoas têm duas características. A primeira é a autonomia. A segunda é a auto-organização. Em uma empresa tradicional, não há autonomia; os líderes gerenciam os funcionários com diferentes ferramentas para melhorar a eficiência. Não temos gerentes, temos apenas funcionários. Todos os funcionários são seus próprios gerentes e todos são pessoas autônomas. Isso é muito importante..

Acho que o grande problemas das empresas é transformar negócios tradicionais em auto-organizações. A auto-organização é a subversão de todas as verticais ou indústrias. A abordagem de comunidades de ecossistema do Rendanheyi é um sistema de auto-organização. Na Quarta Revolução Industrial, todos os funcionários serão criadores de valor em seus empreendimentos. Essa é a condição básica para atender a necessidade do tempo atual, e sem auto-organização, não conseguiremos acompanhar o ritmo dos tempos.

Na Quarta Revolução Industrial, todos os funcionários serão criadores de valor em seus empreendimentos. Essa é a condição básica para atender a necessidade do tempo atual.

McKinsey Quarterly: Que diferença você vê na sua experiência como CEO em relação à maioria dos líderes? O que você fez de diferente para criar e desenvolver uma empresa tão inovadora?

Zhang Ruimin: Eu não tinha a intenção de criar esse modelo. No início dos anos 1980, estávamos essencialmente aprendendo com o modelo de gestão japonês, o modelo Toyota. Quase replicamos esse modelo de forma idêntica. No final dos anos 1990, copiamos ou imitamos o modelo Seis Sigma. Porém, depois dessas introduções, entendi que estava difícil me comunicar ou interagir com os usuários. Outra questão é que percebi que nenhuma empresa pode manter um nível excelente de crescimento por um longo tempo. Não podemos querer ser um império porque impérios caem. E depender apenas de selecionar um melhor sucessor não pode resolver o problema.

Portanto, vi que não deveríamos integrar a empresa em um Walled Garden. Em vez disso, precisávamos nos tornar uma floresta tropical, o que significa que temos plantas que morrem todos os dias, mas novas plantas nascem, de forma que o negócio possa crescer. Cada árvore, cada planta, pode ser muito próspera. Naturalmente, temos o desafio de sermos uniformes para garantir que essas árvores não cresçam de forma desordenada. E é nisso que estou focando.

McKinsey Quarterly: Quarterly: Obrigado pelo seu tempo hoje. Alguma consideração final?

Zhang Ruimin: Em um dos seus artigos (em inglês) você menciona três perguntas que as empresas precisam fazer: “Quem somos? Como operamos? Como crescemos?” Eu gosto dessas perguntas, mas tenho a minha própria perspectiva. No final, eu entendo que as empresas precisam responder principalmente a três perguntas que o pintor francês Paul Gauguin fez no título de sua pintura: “De onde viemos? O que somos? Aonde estamos indo?” Essas perguntas precisam ser feitas e respondidas repetidamente para ter certeza de que a empresa está avançando com o tempo.

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