Os 10 campos de batalha para digital e analytics em ciências da vida

As empresas de ciências da vida ainda precisam atingir todo o potencial de digital e analytics. As pioneiras estão tendo sucesso ao focar em partes inteiras do sistema de negócio em vez de projetos de casos de uso.

As empresas de ciências da vida estão passando por um momento incerto e sem precedentes. O choque entre progresso científico, disrupções tecnológicas e inovação na prática médica tem um alto potencial de melhorar as vidas dos pacientes e criar valor corporativo. Porém, não tem sido fácil atingir esse potencial.

A maioria dos executivos de empresas de ciências da vida concorda que a criação de valor de longo prazo está no crescimento voltado para a inovação, com foco em digital e analytics. E a maioria das empresas fez investimentos significativos para aproveitar esse valor, realizando projetos e pilotos que oferecem uma visão das recompensas que os stakeholders podem receber. No entanto, a visão de uma empresa de ciências da vida digitalmente transformada na qual pessoas, dados, tecnologia e organizações parceiras trabalham juntos para criar um ciclo virtuoso de inovação e criação de valor permanece provocantemente fora de alcance pela dificuldade de escalar projetos.

A maioria dos executivos de empresas de ciências da vida concorda que a criação de valor de longo prazo está no crescimento voltado para a inovação, com foco em digital e analytics.

Empresas de ciências da vida pioneiras estão começando a descobrir a solução, mas com uma abordagem diferente para as transformações. Em vez de trabalhar em projetos de inovação discretos e algumas vezes aleatórios, elas estão adotando uma abordagem mais holística que superescala e potencializa o poder dos dados e de analytics focando em partes inteiras do sistema de negócio, da inovação e testes clínicos a modelos de comercialização. Poderemos ver essas empresas se destacando de seus pares nos próximos 3 a 5 anos devido a vantagens estruturais obtidas pelo escalonamento mais rápido que seus pares e sendo capazes de antecipar e adotar novos avanços de tecnologia também mais rapidamente.

Campos de batalha da indústria

Há 10 campos de batalha da indústria (Quadro 1). Cada campo é uma área do sistema de negócio onde é possível entregar valor em escala usando uma “solução de plataforma” pela qual conjuntos de dados, plataformas de dados e analytics, modelos analíticos e experiências digitais para clientes e usuários finais são mobilizados em um cluster de casos de uso de digital e analytics intimamente relacionados.

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Por exemplo, no campo de geração de evidências integradas, as empresas podem desenhar uma solução que use inteligência artificial (IA) juntamente com dados do mundo real para gerar hipóteses em escala e melhorar a eficiência em testes para dezenas de casos na cadeia de valor (Quadro 2). Essas melhorias podem evoluir radicalmente a compreensão de uma empresa sobre a progressão de uma doença e a eficácia de medicamentos, acelerar a busca por novas indicações para medicamentos existentes e modelar as decisões de precificação baseadas em valor. Estimamos que uma empresa farmacêutica com receita entre $20 e $50 bilhões poderia melhorar seus lucros em cerca de $300 milhões ao ano em 3 a 5 anos como resultado.

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No campo de engajamento preciso e em tempo real de pacientes e clientes, IA é adotada para construir um modelo comercial ágil e centrado no cliente que entende a mensagem certa através do canal certo para o cliente certo e na hora certa. Conteúdo personalizado é entregue na velocidade do mercado, com testes A/B realizados para refinar rapidamente a mensagem e o conteúdo, mensurando os resultados em tempo real. Como resultado, ciclos de campanhas são mensurados em dias e não meses. A incorporação de novas técnicas, como treinamento de reforço, cria um ciclo de treinamento contínuo, enquanto a tecnologia moderna de marketing garante uma integração fluida nos diferentes canais.

A questão não é se um caso de negócio pode ser elaborado para qualquer campo de batalha. Em vez disso, as empresas precisam perguntar em que campos elas estão posicionadas de forma única para fazer grandes apostas e quais oferecem o melhor valor para seus portfólios. É improvável que elas consigam transformar o negócio em mais que alguns campos de batalha em um período de 2 anos, pois elas não teriam a capacidade de liderança necessária, assim como prontidão para mudança, ativos e capacidades.

As empresas precisam perguntar em que campos elas estão posicionadas de forma única para fazer grandes apostas e quais oferecem o melhor valor para seus portfólios.

Escolher os campos certos é, portanto, uma importante decisão estratégica para o CEO, que requer total comprometimento do conselho e suporte dos sponsors do negócio, que ajudarão a passar pela transição para um novo modelo operacional. O CEO precisará de um forte diretor digital ou de informação que possa desenhar ações de plataforma e desenvolver capacidades em digital, dados e analytics em toda a empresa.

Escalonamento

Há fatores comuns entre as empresas que possibilitaram a implementação bem-sucedida de digital e analytics em escala. Essas empresas têm uma estratégia clara construída em torno de uma visão convincente que vincula soluções de digital e analytics para obter valor. Elas se destacam no desenvolvimento de soluções mobilizando as melhores pessoas (talvez apenas 1 ou 2% dos talentos internos e externos disponíveis nas diferentes disciplinas) e usando metodologias ágeis para testar soluções repetidamente e entregar soluções com rapidez. E essas empresas trabalham de forma agressiva para promover a adoção em escala desde o início, passando pela complexa transição para novos sistemas, habilidades e formas de trabalhar, antecipando e enfrentando rapidamente os obstáculos. O Quadro 3 ilustra esse desafio mais detalhadamente.

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Todos os elementos são chave para gerar valor em uma abordagem de campo de batalha. No entanto, o ponto de partida e a ênfase irão diferir dependendo da maturidade do campo. O progresso da indústria tem sido maior em alguns campos do que em outros. A experiência de uma empresa em um dado campo também definirá a sua resposta.

Os campos de batalha se dividem em dois grupos (Quadro 4). No primeiro grupo, a maioria dos problemas principais de digital e analytics ainda precisa ser resolvida. As empresas estão lutando para entender onde está o valor de digital e analytics e como ele se traduz em casos de uso e ações de plataforma. Pesquisadores do MIT usaram recentemente um algoritmo de machine learning para descobrir um novo antibiótico, por exemplo 1 . Para gerar valor nesses campos de batalha, as empresas precisam alinhar-se a uma visão, ser pioneiras em casos de uso, prever a ação de plataforma que gere sinergias a partir de um grupo temático de casos de uso, e estabelecer uma prova de valor para desenvolver convicção e ímpeto.

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O segundo grupo incorpora os campos mais maduros – aqueles em que as empresas já fizeram investimentos significativos em pessoas, capacitação e plataformas e agora estão conduzindo pilotos que oferecem evidência de impacto. A maioria dos problemas em digital e analytics foi resolvida e os componentes da ação de plataforma são bem entendidos. Ainda há espaço para inovação nesse grupo, pois nem todos os casos de uso têm uma solução. Porém, a principal oportunidade de criação de valor está na adoção e no escalonamento. As soluções precisarão ser incorporadas à estrutura da empresa por meio de capacitação, reformulação de modelos operacionais inteiros e evolução do stack de tecnologia. Nesse estágio, as soluções não dependerão mais do negócio – elas se tornarão o negócio. A excelência operacional no campo de batalha de desenvolvimento pertence a esse grupo, juntamente com engajamento do cliente e do paciente de forma precisa e em tempo real.

Categorizar campos de batalha dessa forma ajuda as empresas a entender onde e como a vantagem competitiva pode ser criada. Mas elas devem ter em mente que a maturidade de cada campo não é estática nem mesmo linear, passando de baixa para alta. A inovação tecnológica é constante, o que significa que os campos maduros de hoje serão os menos maduros de amanhã. Técnicas de analytics de ponta como deep learning, aprendizado por transferência e aprendizado por reforço promoverão áreas de disrupção que já foram transformadas por advanced analytics, por exemplo. A computação cognitiva e a geração de linguagem natural podem gerar mais avanços de produtividade nos processos de negócio que foram automatizados com automação robótica de processos.

Técnicas de analytics de ponta como deep learning, aprendizado por transferência e aprendizado por reforço promoverão áreas de disrupção que já foram transformadas por advanced analytics, por exemplo.

As empresas que conseguem estar à frente serão aquelas que buscam oportunidades para avançar continuamente em suas ações de plataforma e encontram a próxima geração de soluções antes que outras encontrem. E, pelo fato de um componente-chave de desenvolvimento de solução para plataforma em um dado campo de batalha depender de modernizar o fundamento de tecnologia, as mesmas empresas terão flexibilidade para acomodar outras mudanças de tecnologia com facilidade, estendendo uma vantagem competitiva estrutural sobre aquelas já deixadas para trás.

Mobilização

Muitas empresas fizeram avanços para transformar seus negócios com digital e analytics. Sua competitividade futura depende de um rápido escalonamento. Acreditamos que essa transformação será possível se as empresas focarem seu capital humano e financeiro nos novos campos de batalha da indústria. Para acelerar seu caminho rumo à transformação, as equipes de gestão e os conselhos precisam se fazer as seguintes perguntas:

  • Quais são os nossos campos de batalha prioritários? Cada empresa tem uma oportunidade de se destacar de seus pares, mas pode desperdiçá-la se a energia e outros recursos se disseminarem entre todos os potenciais casos de uso.
  • Temos o apoio certo dos executivos e da liderança de digital para vencer nesses campos de batalha? Por trás de toda transformação bem-sucedida existe um grande líder de tecnologia. Mas as empresas também precisam de um sponsor do negócio que tenha identificado a disrupção da indústria antes que as outras empresas e esteja disposto a apostar sua carreira para seguir adiante. Sem esse apoio e sem uma narrativa que torne clara a necessidade de mudança, a maioria dos líderes de negócio focarão nas metas de lucro e prejuízo de curto prazo, desconsiderando qualquer incentivo de fazer as coisas de uma forma diferente.
  • Criamos alguma relação clara com o valor? Não se pode assumir que, se forem feitos investimentos em pessoas, dados e tecnologia, o valor acompanhará. Um caso de negócio pode ser elaborado já no início e depois ser revisado pelo menos a cada trimestre para garantir que a relação com o valor permaneça sólida. Métricas que monitorem os resultados do negócio e as capacidades da plataforma são necessárias.
  • Sabemos como mudaremos a organização a partir do status quo confortável? Altas margens da indústria, longos ciclos de vida de produtos, silos organizacionais e problemas de compliance têm reforçado sistemas de legado, processos e formas de trabalhar que atrasam as empresas. Para seguir adiante, os líderes precisarão ter uma visão clara do ponto final de uma transformação em um campo de batalha, promover um entendimento de que esse ponto somente pode ser alcançado por meio de teste e aprendizado – deixando claro o que ele significa para funções e indivíduos específicos no negócio – e desenvolver um caso convincente para a mudança. Os líderes também poderão investir fortemente em todas as iniciativas formais e informais que fazem a mudança se consolidar.
  • Sabemos qual é o nosso ponto de partida? Atuando em um campo de batalha maduro ou menos maduro, as empresas precisam dar um passo atrás e avaliar suas capacidades. É a única forma de traçar um caminho a partir da frequente e confusa coletânea de pessoas, fornecedores, sistemas e pilotos que existe hoje em direção a uma solução em larga escala e a um novo modelo operacional. Dessa forma, em cada campo de batalha, é necessário entender os casos de uso e conjuntos de dados, plataformas, expertise e habilidades técnicas que serão necessários para ter sucesso. Em seguida, é importante mensurar a performance da empresa em cada dimensão, identificando e eliminando lacunas críticas.

As empresas de ciências da vida estão muito perto da revolução digital. Há excelentes oportunidades para alavancar digitalmente e analytics para abordar necessidades significativas não atendidas de pacientes se essas tecnologias e capacidades puderem ser implementadas em escala. Um foco nos campos de batalha da indústria permite exatamente isso. E as empresas com esse foco podem se posicionar em uma liderança incontestável.