CEO: arquiteto da nova agenda de operações

Para terem sucesso em uma economia pós-pandêmica volátil e imprevisível, as empresas precisam de operações mais inteligentes, rápidas e ágeis. Isso requer grandes mudanças e comprometimento do topo da organização.

Após disrupções históricas de 2020 ao início de 2021, a retomada após a pandemia de COVID-19 está levantando uma série de questões operacionais cruciais. Uma recuperação rápida mas instável está exercendo uma pressão de curto prazo sobre vendas e margens, sendo então necessária uma ação urgente para ficar à frente na mudança disruptiva de longo prazo. Esse ambiente complexo e incerto apresenta riscos elevados, mas também cria espaços em muitas indústrias, gerando oportunidades para inovação e crescimento. As empresas que podem se adaptar mais rapidamente e executar com mais eficiência que seus concorrentes conseguem colher benefícios no curto e no longo prazo.

Depois de meses de lockdowns e restrições, a atividade econômica está apenas começando a se recuperar lentamente em alguns setores. Em outros, a disparada na demanda impôs desafios significativos de oferta. Fabricantes de veículos, por exemplo, têm sido forçados a paralisar suas plantas temporariamente e cortar produção em até 40% devido à falta de componentes, especialmente semicondutores.

As empresas estão tendo dificuldades para encontrar profissionais também. A taxa de abertura de vagas nos EUA é cerca de 50% maior que antes da pandemia, sendo que cerca de 4 milhões de pessoas deixaram a força de trabalho civil. A escassez é especialmente grave em setores operacionais críticos, como motoristas de caminhão e trabalhadores da linha de frente em manufatura e armazéns.

Problemas semelhantes estão afetando muitas indústrias. Com restrições de capacidade na produção e a logística limitando a disponibilidade de produtos de materiais de construção a peças de bicicleta, uma espiral de aumento de preços tem sido observada em alguns produtos. Commodities básicas como aço, cobre e gás natural estão sendo negociadas com altas históricas ou próximas desse patamar (Quadro 1). Os custos de frete de contêineres aumentaram em 10 vezes ou mais nas rotas mais frequentes.

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Esses custos mais altos podem ter vida curta se toda a economia global se recuperar. Mas eles trazem preocupações de que haja um período mais prolongado de inflação, que pode afetar negativamente o crescimento no médio prazo. Em outubro de 2021, o Fundo Monetário Internacional alertou que “os riscos de inflação estão apresentando tendência de alta” e que os bancos centrais precisam estar prontos para agir se altos custos em setores específicos começarem a elevar os preços e salários de forma ampla. Nos mercados financeiros, as expectativas de inflação de longo prazo são as maiores em oito anos.

Além de a demanda atual dos clientes já ser alta o bastante, muitas indústrias ainda não têm um cenário claro do que seus clientes pedirão amanhã. O surgimento e ressurgimento de focos de COVID-19 em todo o mundo estão levando os governos a impor novas restrições, normalmente com pouca antecedência, com forte repercussão sobre a atividade dos negócios e a confiança do consumidor. Porém, quando as restrições forem retiradas definitivamente, empresas e pessoas precisarão decidir quanto querem esperar pelas mudanças de comportamento inspiradas pela pandemia, de videoconferências e trabalho remoto a férias em casa e delivery de refeições.

E então existe o dia depois de amanhã. As empresas enfrentavam uma série de desafios, inclusive o impacto da crescente tensão geopolítica e da pressão de clientes, reguladores e investidores para lidar com sustentabilidade ambiental, justiça social e mudança climática, antes da pandemia da COVID-19. A necessidade de enfrentar esses desafios agora é urgente.

Se as temperaturas extremas, as enchentes e os incêndios florestais de 2021 não foram suficientes para convencer os líderes a agirem, um maremoto de mudanças regulatórias provavelmente irá. Há 137 países que se comprometeram a atingir emissão zero de carbono até a metade do século ou um pouco depois e muitas das maiores economias estão apoiando esses compromissos gerais com legislações específicas. 23 países anunciaram o fim da venda de carros movidos a combustíveis fósseis nas próximas três décadas, dentre os quais está a Noruega, que impôs o início da regra a partir de 2025.

Novas regras também estão obrigando as empresas a assumir a responsabilidade pelo impacto de suas cadeias de valor. Na Alemanha, por exemplo, a Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, ou Lei de Obrigações de Cuidado com a Cadeia de Valor, exigirá que as organizações garantam que seus fornecedores diretos e indiretos sigam um conjunto de normas ambientais e sociais em 2023. Regulações semelhantes estão em desenvolvimento ou já em vigor em muitas outras grandes economias.

O desafio em termos de mão de obra também deverá ser difícil. A pandemia acelerou as metas de automação e digitalização de muitas organizações, com efeitos em cadeia sobre suas necessidades atuais e futuras de qualificação. Para manter o equilíbrio entre oferta e demanda de mão de obra, uma pesquisa do McKinsey Global Institute sugere que, entre as oito maiores economias do mundo, mais de 100 milhões de pessoas (um em cada 16 funcionários) precisarão fazer transição para novos cargos até 2030. Nas economias avançadas, esse número representa um aumento de 25% nas previsões pré-pandemia.

Operações no holofote

Para os CEOs, essas tendências levantam questões difíceis relacionadas às operações em seu centro. “Podemos atender a demanda do cliente hoje e amanhã?” Devemos expandir a capacidade para nos prepararmos para um período prolongado de rápido crescimento ou reduzi-la, preparando-nos para uma desaceleração e ameaça de estagflação? Onde encontraremos a força de trabalho qualificada e digitalmente capacitada de que precisaremos nos próximos anos? Como conseguiremos nos descarbonizar, minimizar o risco regulatório e ainda manter o negócio? Frequentemente, as respostas revelam que as operações de uma empresa não se encaixam em um ambiente complexo, incerto e volátil.

Supply chains modernos e sistemas de produção lean foram desenhados para entregar produtos e serviços de alta qualidade pelo menor custo possível. Eles funcionam melhor quando o comportamento de oferta e demanda é bem entendido e quando todos os participantes na cadeia de valor têm desempenho dentro do esperado. Esta está se mostrando ser uma premissa de alto custo. A modelagem do McKinsey Global Institute sugere que, em uma década, as grandes empresas podem esperar que as disrupções de supply chain causem perdas equivalentes a aproximadamente 42% dos ganhos anuais.

Em uma pesquisa da McKinsey com líderes de supply chain, 93% dos participantes nos disseram que a crise da COVID-19 expôs problemas em sua manufatura global e footprints de oferta. No entanto, até a metade deste ano, apenas 15% haviam começado a fazer mudanças estruturais, como nearshoring de produção e diversificação de suas bases de abastecimento, como resposta (Quadro 2).

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Lacunas semelhantes entre meta e realidade são visíveis em outros aspectos das operações. Tomemos como exemplo a adoção de tecnologias digitais. A migração em massa para o trabalho remoto foi uma história digital de sucesso e a pandemia incentivou algumas empresas a acelerar fortemente a implementação de projetos digitais. Com base em outras áreas, como digitalização das operações de manufatura, o progresso continua lento, mesmo quando as empresas atingem os limites de metodologias de melhoria de produtividade consagradas, como a gestão lean.

Por exemplo, nos últimos quatro anos, especialistas do Global Lighthouse Network (GLN) – uma iniciativa do Fórum Econômico Mundial em colaboração com a McKinsey – avaliou mais de 1000 empresas de manufatura em todo o mundo na busca por exemplos emblemáticos da aplicação de tecnologias da Quarta Revolução Industrial. Em 2021, 90 instalações atingiram esse patamar. Dessas, apenas uma minoria pode dizer que decifrou o código da digitalização do processo fim a fim.

A maioria das empresas admite que ainda precisa entender totalmente o tamanho de seus desafios de médio prazo, quanto mais como resolvê-los. Para a maioria dos produtos, 80 a 90% das emissões de gases do efeito estufa (GEE) são “Escopo 3”: emissões indiretas que ocorrem na cadeia de valor da empresa, como aquelas incorporadas em bens e serviços, viagens e deslocamentos de funcionários e o tratamento do final da vida útil dos produtos vendidos. Dessas emissões, dois terços normalmente vêm do supply chain upstream. Fornecedores nível N são mais difíceis de monitorar, aumentando o risco de que más práticas ambientais e trabalhistas passem despercebidas. Os líderes de supply chain em nossa recente pesquisa afirmaram entender a principal exposição a riscos de cerca de metade de seus funcionários nível 1. No nível 3, o número cai para apenas 2%.

Mesmo quando as empresas entendem sua exposição ao risco de fornecedores, elas simplesmente não têm soluções operacionais para alguns de seus maiores desafios iminentes. Muitas das tecnologias necessárias para uma economia de emissões zero ainda não são economicamente viáveis ou não estão disponíveis em escala. Por exemplo, quando um fabricante de carros mapeou os passos necessários para eliminar emissões da produção de veículos, menos de 25% de seu caminho rumo à emissão zero tinha valor presente líquido positivo nos custos atuais (Quadro 3). Em uma pesquisa da McKinsey de 2021 com mais de 1000 executivos de manufatura e supply chain, apenas 3% disseram acreditar que suas empresas podem descarbonizar economicamente seus footprints até 2040.

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Dados da mesma pesquisa sugerem que as empresas ao menos reconhecem a necessidade de mudança em suas operações. Para 70% dos participantes, o aumento do uso de tecnologias digitais será um fator crítico de seus esforços de melhoria de produtividade nos próximos três anos (Quadro 4). E 66% dos entrevistados do setor de bens de consumo embalados afirmaram que planejam descentralizar as redes de abastecimento, mudando os armazéns e centros de logística para mais perto de seus clientes.

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Mas por que tão poucas empresas têm sucesso em na transformação das operações que elas entendam como necessária? Muitas estabeleceram metas muito modestas. Mudanças como ajustes incrementais nas redes de abastecimento, digitalizando fragmentos de processos existentes e reduzindo o uso de alguns materiais, são úteis. No entanto, elas não proporcionam a mudança de patamar de desempenho que as indústrias precisam. Em vez disso, a nova agenda de operações requer uma visão ambiciosa e uma mudança de larga escala e pan-organizacional. Isso coloca o desafio no nível do CEO.

Três imperativos de operações para o CEO

A capacidade de executar em um ambiente complexo, incerto e em rápida evolução deve se tornar um diferencial competitivo decisivo nos próximos anos. As empresas precisarão de resiliência para superar os choques e disrupções e de agilidade para explorar as novas oportunidades. Elas também precisarão promover mudanças rápidas, eficazes, coordenadas e de larga escala.

Esses atributos não podem estar presos a modelos operacionais frágeis, inflexíveis e lentos. Pelo contrário, eles precisam estar incorporados às estruturas, processos e pessoas da organização. O CEO é, portanto, o catalisador da transformação, apoiando o COO e engajando a alta liderança. Os líderes podem colocar suas organizações no caminho certo, com foco em três pontos de partida críticos:

  • criar estruturas de supply chain resilientes e tolerantes a riscos que abandonem ideias ultrapassadas sobre centralização e escala.
  • dobrar as apostas na digitalização, com investimentos ousados feitos para chegar a uma visão realmente fim a fim sobre o que o futuro promete.
  • atingir agilidade real em toda a organização usando uma melhor visibilidade em tempo real e resposta sistemática a avanços externos.

Nós temos a estrutura de supply chain e os footprints físicos certos?

Leva tempo para adaptar a configuração física de uma cadeia de valor. Encontrar e qualificar fornecedores alternativos é difícil. Em armazenagem e logística, redes e fluxos são difíceis de criar, integrar e otimizar. Construir novas plantas ou fechar antigas é um exercício complexo e caro. Como resultado, a estrutura do supply chain em muitas organizações tende a ser criada para cumprir requisitos de ontem e não de amanhã.

A lacuna entre o footprint físico que uma organização tem hoje e o que ela precisará amanhã deve aumentar rapidamente nos próximos anos. A mudança será pautada por diferentes forças, como a necessidade de mitigar os riscos da disrupção de oferta; a pressão para ter supply chains localizados que possam responder mais rapidamente à demanda volátil; a busca por materiais com eficiência de recursos e baixa emissão de carbono; e uma reavaliação mais ampla do local e do tamanho certos das instalações de manufatura e dos escritórios corporativos.

Para eliminar essa lacuna, as empresas podem adotar um novo olhar sobre suas redes e estruturas de supply chain. Isso significa rever considerações fundamentais, como decisões de produzir ou comprar. Do desenho do produto à montagem final, algumas atividades que antes eram consideradas essenciais para a organização podem ser feitas com mais eficiência e menos riscos por fornecedores externos.

Alguns dos paradigmas que requerem muito tempo para decisões de desenho de footprint agora estão prontos para serem reconsiderados. Uma pesquisa da McKinsey no setor de semicondutores, por exemplo, identificou que plantas de fornecedores de médio porte com 1000 a 1500 funcionários diretos tinham quase duas vezes mais probabilidade de atingir produtividade de quartil superior que seus pares menores ou maiores. Os fabricantes que dividem a produção em várias plantas de médio porte em vez de ter uma megaplanta também podem se beneficiar da proximidade dos clientes e dos menores riscos de localização, como paralisações por questões climáticas e picos de preço de energia.

Estamos nos digitalizando rápido o bastante?

Na última década, players nativos digitais foram do zero a organizações multibilionárias, levando disrupção para várias indústrias ao longo do tempo. Naquele momento, porém, somente algumas empresas estabelecidas conseguiram digitalizar totalmente suas operações fim a fim.

Somente algumas empresas estabelecidas conseguiram digitalizar totalmente suas operações fim a fim.

Histórias de sucesso em digitalização mostram que automação, advanced analytics e machine learning podem levar a mudanças de patamar em produtividade, flexibilidade e velocidade. Em empresas líderes, a digitalização está gerando melhorias significativas em métricas financeiras e operacionais chave: reduções de 30% em estoque e custo de produtos vendidos e de 50% em custo de qualidade e melhorias de 30% em caixa e produtividade. Neste momento, as abordagens digitais oferecem a solução mais viável para os principais desafios operacionais enfrentados por muitas empresas e indústrias.

A digitalização também impulsiona a sustentabilidade. Para 64% das empresas no GLN, as tecnologias da Quarta Revolução Industrial as ajudaram a atingir as metas de sustentabilidade, normalmente como um subproduto benéfico dos esforços para enfrentar desafios de custos, produtividade e qualidade.

O tempo do amadorismo digital passou. Se uma organização ainda não embarcou em uma transformação digital completa, provavelmente está atrás da curva. As barreiras técnicas à digitalização estão caindo devido ao aumento da maturidade e à rápida industrialização das tecnologias críticas. Muitas soluções avançadas agora podem ser adquiridas com disponibilidade imediata ou derivadas de um serviço customizado de provedores especializados.

Os demais desafios são organizacionais e humanos. Para explorar as oportunidades apresentadas pelas ferramentas digitais, as empresas precisam ter uma visão clara das prioridades do negócio que a digitalização pode abordar. As empresas devem estar dispostas a seguir uma abordagem cleansheet, redesenhando seus processos fim a fim. E elas precisam formar uma força de trabalho com as habilidades e mentalidades que o mundo digital requer (Quadro 5).

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Nós sabemos o que está acontecendo?

Muitas empresas ainda conduzem suas operações às cegas. O limitado nível de compartilhamento de informações e colaboração entre funções, instalações e unidades de negócio torna a tomada de decisão ideal lenta e difícil – ou impossível. E a coordenação interna é apenas uma parte do desafio. O conhecimento das empresas sobre a situação de seus fornecedores diretos, quando existe, costuma ser fragmentado. Seu cenário do supply chain nível N praticamente não existe. Quando os acontecimentos surpreendem as organizações, como elas frequentemente fazem, muitas não têm os sistemas e estruturas necessários para dar uma resposta eficaz e oportuna.

Em vez passar de uma crise operacional para outra, os CEOs naturalmente desejam que haja uma robustez organizacional para navegar pela complexidade e pela incerteza. Essa robustez requer quatro capacidades: melhor monitoramento do ambiente operacional interno e externo, equipe dedicada de planejamento, mecanismo eficaz de escalonamento para gerenciar a resposta da organização a novas situações e a capacidade de criar um nerve center completo para administrar os eventos mais disruptivos.

A digitalização oferece parte da solução do problema da transparência. As conexões digitais facilitam o compartilhamento de dados dentro e entre organizações, normalmente em tempo real. Soluções digitais novas e emergentes também estão dando às empresas acesso sem precedentes a informações externas que podem afetar suas operações, de disrupções logísticas a riscos ambientais, sociais e de governança (ESG) e possíveis mudanças de legislação. As organizações líderes já estão criando torres de controle operacional que atuam como hubs centrais para uma série de dados operacionalmente relevantes.

Porém, o valor desses dados é limitado pela capacidade da organização de analisá-los e utilizá-los. Para facilitar essa análise e permitir uma tomada de decisão rápida, coordenada e baseada em fatos, as organizações precisam de uma equipe que planeje com antecedência. Essa equipe é responsável por reunir inteligência preditiva, desenvolvendo cenários e identificando opções e ações necessárias (Quadro 6). Equipes eficazes que planejam com antecedência são modulares em sua estrutura, tendo diferentes células analisando problemas específicos em uma série de períodos, dos dias seguintes aos próximos anos.

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As empresas também precisam de um mecanismo de escalonamento para criar um vínculo sólido entre análise e ação. Trabalhando com a alta liderança, a equipe de planejamento pode definir ações adequadas para diferentes cenários e estabelecer pontos de gatilho que determinem quando a organização precisa começar o planejamento detalhado e a execução dessas ações. Aumentos acentuados ou constantes nos preços dos principais insumos, por exemplo, podem dar início a um esforço multidisciplinar para reduzir custos, encontrar e aprovar commodities alternativas e suas fontes, e desenvolver parcerias mais profundas com os principais fornecedores para gerar fontes adicionais de valor. No entanto, entender esses gatilhos pode ser um desafio. Defini-los em um nível muito baixo pode fazer com que o sistema de monitoramento se torne uma fonte de falsos alarmes, causando fadiga organizacional.

Como mostra um histórico recente, alguns eventos são muito grandes, muito rápidos ou muito inesperados para manuais ou planos de resposta pré-existentes. No entanto, as empresas também precisam se planejar para eles. Os centros de gerenciamento de crises, ou war rooms, criados por muitas empresas durante a pandemia da COVID-19 oferecem um modelo de nerve center que serve como os olhos, ouvidos e cérebro de toda a operação. Antes da próxima grande disrupção, todas as organizações podem se preparar para definir como criarão e administrarão um nerve center como escala final de sua resposta.


A crise da COVID-19 levou questões sobre as operações ao topo da agenda da liderança, e existe uma boa razão para que elas fiquem no topo. A transição para a economia pós-pandemia já está testando a resiliência das funções de operações em diversas indústrias. A transição para uma economia de baixo carbono está intensificando esse teste. Toda essa volatilidade está criando novos pools de valor para empresas que tenham a agilidade para aproveitá-los. O desafio dos CEOs e das lideranças de hoje é colocar suas organizações na linha de frente, construindo supply chains, qualificação digital e robustez organizacional para ter sucesso em um novo normal que promete ser tudo menos ‘normal’.

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