Skip to main content

A diferença digital ao mensurar o desempenho da produção

Mensurar digitalmente o desempenho da produção – e agir em função dos insights levantados – pode alavancar o resultado final e se tornar o primeiro passo de uma jornada de transformação digital.

Geralmente pensamos na gestão de desempenho como um sistema para que gestores deem notas, revisem e recompensem seus subordinados diretos. Se usada corretamente, ela pode melhorar o desempenho individual e multiplicar esse efeito por toda a organização.

Mas os funcionários não são os únicos que devem ser gerenciados com cuidado. Ao estender o sistema também para máquinas, recursos e processos, os fabricantes podem identificar problemas antes de eles acontecerem – o que significa que gerentes e funcionários da linha de frente se tornam capazes de realizar ajustes em tempo real para manter a produção dentro do cronograma. E com a análise mais precisa das métricas de desempenho, as melhores fábricas podem identificar novas formas de cortar custos e estimular a produtividade e a lucratividade.

Mas o que torna um sistema de gestão de desempenho realmente eficaz? Em nossa experiência, observamos que o sistema de gestão de desempenho ideal engloba cinco elementos: dados corretos, fonte apropriada, lugar e momento certos, pessoa adequada e decisões acertadas (Quadro 1). Quando funciona bem, ele cria um fluxo de trabalho padronizado que captura dados de múltiplas fontes, trazendo insights e dando autoridade ao líder para que tome decisões acertadas e as comunique de maneira hábil para a linha de produção colocá-las em prática.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

As recompensas da gestão de desempenho

Os elementos podem soar bastante simples e óbvios, totalmente de acordo com o senso comum, mas isso não significa que seja fácil colocá-los em prática. E se muitos deles estiverem desalinhados, o sistema passa a perder valor. Como geralmente um fabricante de materiais possui de cinco a sete grandes processos – energia, mecânica e controle de qualidade – existem algo em torno de 35 pontos de fricção que podem levar o sistema a fracassar. Se consideramos ainda diferentes turnos nas diversas linhas de produção, vemos que a complexidade do sistema aumenta exponencialmente.

Além disso, em muitos segmentos do setor de materiais de base – tais como metalurgia e produtos químicos – com frequência os sistemas de gestão de desempenho atuais são mal desenhados e implementados apenas parcialmente. E um sistema ruim pode ser ainda pior do que não ter sistema algum.

Nesses casos, as recompensas da gestão de desempenho valem muito o investimento. Uma metalúrgica chinesa percebeu exatamente isso depois de finalizar recentemente a implementação de um sistema de gestão de desempenho em paralelo a uma transformação enxuta mais ampla. O projeto, com três anos de duração, trouxe melhorias significativas por meio de um alinhamento de desempenho mais abrangente, incluindo um aumento de mais de 10% na produção e uma redução de custo superior a 5%.

O resumo da situação apresentado acima já dá uma ideia dos tradeoffs envolvidos. O primeiro diz respeito ao tempo: geralmente é preciso de um a dois anos para que um novo sistema de gestão de desempenho seja inserido na cultura da empresa, e depois cerca de três a cinco anos adicionais para que ele esteja completamente inserido em todos os demais sistemas de negócio. E isso com um CEO ou COO bastante determinado capitaneando a mudança.

O segundo tradeoff é esforço. No exemplo citado, o sistema inicial era quase que completamente analógico e dependia de processos pesadamente manuais, como impressões de planilhas e quadros brancos. Em uma fábrica, quase metade dos funcionários de suporte precisavam começar o dia de trabalho muito cedo para gerar manualmente os indicadores-chave de desempenho diários e aprontá-los para revisão na reunião matinal de planejamento – o que significava mais de 20% da capacidade total do back office dedicada ao processamento de dados básicos.

O terceiro é completude. Por exemplo, o gerente de uma planta de aço, seguindo as práticas de controle de qualidade recomendadas, pode verificar a bomba de resfriamento de água três vezes por semana para observar se não há desvios. Mas isso pode significar que um problema permanecerá sem ser detectado por vários dias.

O potencial do modo digital

Felizmente, o sucesso estimulou a empresa a buscar uma opção mais rápida, fácil e precisa: um sistema de gestão de desempenho digital, que foi testado em um piloto. Graças a desenvolvimentos nas áreas de processamento de dados, hardware de rede, sensores de Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) e desenho de infraestrutura de TI, é possível digitalizar um novo sistema de gestão de desempenho à medida que ele vai sendo desenvolvido e implementado (Quadro 2).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

O piloto foi desenhado e executado em menos de três meses. Ao padronizar a forma de trabalhar, a fábrica aumentou os níveis de conhecimento e capacidade de mais de 100 funcionários e supervisores da linha de frente e garantiu que todos os turnos trabalhassem de acordo com os mesmos padrões de desempenho. Processos de resolução de problemas mais robustos e rápidos também permitiram reduzir em mais de 5% os tempos de ciclo, aumentando também a produção – em troca de um desembolso de capital bastante pequeno.

Um ponto muito importante é que seus novos sistemas podem gerar os mesmos dados que antes demandavam muitas horas de metade do pessoal de suporte para serem produzidos – liberando cerca de 15% da capacidade de back office e permitindo a tomada de decisão de forma mais ágil e acertada.

O papel das pessoas

Outros fabricantes estão indo até mais além. As instalações da Schneider Electric em Le Vaudreuil, na França, foram apontadas pelo Fórum Econômico Mundial como um local de produção considerado "Farol" por seu sucesso ao aplicar tecnologias da Quarta Revolução Industrial. Como parte de sua transformação digital, a fábrica introduziu a gestão de desempenho digital para revolucionar de modo fundamental o papel de seus gerentes de planta.

As tarefas anteriores seriam bem familiares para o nosso metalúrgico chinês: verificação da execução, correção de problemas e estímulo à força de trabalho para que atinja os níveis definidos pelos indicadores-chave de desempenho. Hoje, a gestão de desempenho digital liberou tempo e esforço e disponibilizou dados mais sofisticados, incluindo informações obtidas diretamente de máquinas e processos, permitindo aos gestores focar em benchmarking e análises para obter melhorias reais na fábrica. Para um fabricante global, esse feedback é particularmente importante para que as melhorias possam ser executadas não apenas em um único lugar, mas por toda a rede de produção espalhada por dezenas de países. Os gestores podem realizar um benchmark e comparar o desempenho de sua própria fábrica em relação às demais para levar melhorias para toda a organização.


Ainda há um longo caminho a percorrer até que a metalúrgica chinesa seja capaz de desafiar a Schneider em termos de escala, mas as duas empresas estão colhendo os frutos da gestão de desempenho digital. Para a empresa chinesa, realizar um piloto da gestão de desempenho digital em um processo, como parte do esforço de transformação enxuta que estava sendo implementado, contribuiu para que toda a organização – da diretoria aos trabalhadores da linha de frente – ganhasse confiança nas tecnologias digitais, tornando-se um possível primeiro passo na direção de uma jornada de transformação digital muito maior (e muito mais lucrativa). E, durante o seu caminho de desenvimento, a empresa pode ficar de olho em faróis como a Schneider.

Sobre o(s) autor(es)

Karel Eloot é sócio sênior do escritório da McKinsey em Xangai, e Stanley Wang é consultor desse mesmo escritório.

Os autores agradecem Yuanpeng Li, Antonio Sun e Xiaofan Wang por suas contribuições a este artigo.