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O lado humano dos supply chains digitais

Sozinha, a tecnologia não será suficiente para resolver os problemas do seu supply chain.

A digitização tornou-se o tema dominante nas discussões sobre o futuro dos supply chains. Não importa qual o problema. Sempre haverá a promessa de uma solução tecnológica usando alguma combinação de inteligência artificial ou machine learning, big data, automação e Internet das Coisas.

Falar sobre tecnologia agrada a todos. De um lado, estão os fornecedores de tecnologia, que formam um grupo dinâmico e de rápido crescimento. Quando analisamos cerca de 300 empresas de tecnologia da área de supply chain, descobrimos que seus materiais de marketing enfatizam recursos como IA e machine learning. Entretanto, na grande maioria dos casos, esses recursos são direcionados para nichos específicos ou têm um valor pouco claro para o usuário final. Do outro lado encontram-se os diretores da área de supply chain, ávidos por obter uma ideia ousada que chamará a atenção da Diretoria.

Não restam dúvidas de que a tecnologia irá causar um grande impacto sobre todas as partes das operações de supply chain, desde o planejamento até a logística. Mas ao concentrar tanta atenção nas soluções digitais, as empresas podem estar inadvertidamente garantindo seu fracasso. Isso ocorre porque ao considerar a tecnologia em primeiro lugar, pode-se ignorar uma verdade inconveniente: a natureza extremamente humana do supply chain.

Pessoas muito otimistas quanto à tecnologia criam uma imagem bastante inovadora dos supply chains como algo tão digitalizado que a função em si pode desaparecer. Elas imaginam um mundo no qual a previsão, o planejamento e a execução são totalmente automatizados e perfeitamente integrados, onde os sistemas se adaptam para resolver problemas e respondem a mudanças na oferta ou na demanda sem qualquer intervenção humana.

Essas cadeias de suprimentos podem se tornar realidade em algum momento, mas as soluções digitais de hoje devem ser integradas aos supply chains atuais, que enfrentam os mesmos problemas há décadas: baixa visibilidade, incertezas, falta de confiança entre funções e partes interessadas, comportamentos tendenciosos, incentivos desalinhados e tomada de decisões lenta.

Uma empresa de tecnologia, por exemplo, criou estimativas consensuais de demanda duas vezes por mês, usando uma combinação de dados históricos, estimativas da equipe de vendas e previsões de receita de longo prazo. O processo funcionou bem, mas devido a temores da escassez de capacidade, a empresa aumentava regularmente suas próprias previsões de demanda. Isso resultou em excesso de oferta, baixa utilização de ativos e altos custos.

Problemas como esses não serão resolvidos por algoritmos, por mais inteligentes que sejam. Pior ainda, se não forem resolvidos, eles podem destruir grande parte do potencial valor de outras soluções digitais. Não importa o nível de sofisticação do sistema de previsão de demanda se as equipes comerciais e os planejadores de produção ignoram seus resultados. O valor dos sistemas que podem atualizar planos em tempo (quase) real depende da capacidade e disposição do restante da organização para reagir a tais mudanças.

Um olhar para o digital através de uma perspectiva humana

Reconhecer o papel essencial das pessoas não invalida o uso da tecnologia de supply chain. Pelo contrário, acreditamos que a tecnologia proporcione às empresas uma maneira de expandir e acelerar o impacto de seus investimentos digitais. Em termos gerais, a tecnologia pode apoiar as operações de supply chain de três maneiras. Primeiro, ela pode fornecer mais dados e novos insights a partir dos dados existentes - por exemplo, usando dados de pontos de vendas eletrônicos para fazer planejamentos e previsões. Segundo, ela pode automatizar tarefas que antes eram realizadas manualmente, como o processamento eletrônico de pedidos ou a automação robótica de depósitos. Terceiro, ela pode ajudar as empresas a solucionar os problemas ‘humanos’ descritos acima, possibilitando mais confiança, melhor comunicação e uma colaboração aprimorada em toda a organização.

Em nossa opinião, esse terceiro conjunto de benefícios é a maior fonte de valor ainda inexplorada e negligenciada para aprimorar o supply chain moderno. Melhor ainda, as soluções tecnológicas para esses problemas geralmente são mais baratas, mais simples e mais fáceis de implementar do que se imagina. Fornecemos a seguir três exemplos significativos.

Visibilidade

A visibilidade é um fator fundamental em quase todos os problemas relacionados a supply chain. Apesar dos avanços tecnológicos e dos orçamentos multimilionários destinados à TI, poucas empresas têm uma visão completa de suas operações de supply chain. Essa falta de uma “única fonte de verdade” resulta em um desperdício generalizado, discussões e uma tomada de decisões inadequada. De fato, enquanto alguns fornecedores preferem falar sobre recursos avançados de automação e inteligência artificial, a visibilidade aprimorada é a principal proposta de valor de muitas das ofertas atuais de software para gestão de supply chain.

A visibilidade do supply chain não requer mecanismos avançados de otimização ou algoritmos sofisticados. Ela pode ser alcançada com soluções mais simples e baratas, desde que três coisas sejam bem-feitas. Em primeiro lugar, as empresas devem conectar e consolidar dados de várias fontes. Segundo, devem limpar e organizar esses dados para ter uma fonte única e confiável de verdade. Por último, as empresas devem apresentar esses dados de maneira compreensível. Esse último aspecto é crucial e muitas vezes subestimado. As ferramentas de visibilidade do supply chain somente funcionam quando as pessoas que precisam dos dados podem acessá-los, sem precisar de habilidades avançadas para usar o banco de dados ou suporte de especialistas em TI.

Infraestrutura da gestão

Os supply chains digitais não exigem uma série de novas métricas ou KPIs. As empresas que desejam acelerar seu processo de gestão de supply chain podem se beneficiar de um novo indicador de agilidade ou capacidade de resposta - como número de ciclos de planejamento por mês ou tempo de resposta para choques de oferta e demanda. De maneira geral, no entanto, as métricas importantes são as mesmas de sempre: atendimento, estoque e utilização de capital.

O mais importante é a maneira como as empresas usam suas métricas de supply chain. Nesta questão, mesmo as ferramentas digitais mais simples geram um grande impacto, simplesmente por padronizar e automatizar a geração de KPIs. Primeiro, a digitização gera confiança, e isso pode transformar rapidamente a produtividade das conversas interfuncionais, pois os executivos estão menos propensos a discutir sobre a validade dos números, tendo mais tempo para aprimorá-los.

Segundo, a geração automática de KPIs acelera a tomada de decisões, tornando mais ágil a gestão do supply chain. Em vez de realizar uma análise post-mortem dos números apresentados no final do mês, os gerentes de supply chain podem identificar problemas à medida que surgem e adotar medidas corretivas oportunas.

O terceiro grande benefício dos KPIs gerados digitalmente é que eles ajudam a resolver problemas, melhorando a qualidade das decisões tomadas pelos planejadores e gerentes de supply chain. As ferramentas digitais permitem uma maior facilidade para detalhar os dados, de forma que, se algo der errado, eles possam descobrir rapidamente onde o problema ocorreu e, muitas vezes, descobrem também o motivo. Isso ajuda não apenas a solucionar os problemas mais rapidamente, mas também a tomar medidas para evitar que aconteçam novamente.

Por último, as empresas podem usar KPIs em tempo real como base para a gestão proativa e prospectiva de exceções do supply chain, sem a necessidade de ferramentas digitais elaboradas e caras. A combinação de dados relativos a estoque, produção e previsão de demanda em uma planilha simples costuma ser suficiente para identificar problemas como a futura escassez de produtos ou o excesso de estoque.

Colaboração entre funções

Pessoas de diferentes funções e departamentos de uma empresa geralmente consideram mais fácil trabalhar em conjunto quando a colaboração é feita no mesmo ritmo, usando processos compatíveis e decisões baseadas nos mesmos dados. A tecnologia facilita muito esse objetivo em organizações grandes e complexas.

Tomemos o exemplo de uma grande empresa de bens de consumo nos Estados Unidos. Décadas de crescimento por meio de aquisições resultaram em uma estrutura de supply chain extremamente descentralizada, com mais de 800 planejadores em cerca de 50 unidades e uma ampla variedade de sistemas de planejamento antigos. Com essa complexidade, ficou quase impossível uma parte da empresa entender o que a outra estava fazendo, e muito menos coordenar suas ações.

Como parte de um esforço plurianual para transformar seu supply chain, a empresa tomou a decisão de centralizar todo o planejamento em uma única plataforma e impor a padronização de processos, reduzindo o número de aplicações em uso de 1.500 para apenas 50. A mudança melhorou radicalmente o desempenho e a eficiência das operações de supply chain. Hoje, os ciclos de planejamento levam uma semana, em vez de um mês, e exigem apenas metade do número de funcionários.

Um olhar para as pessoas através de uma perspectiva digital

As abordagens descritas neste artigo podem abordar muitos dos desafios humanos necessários para melhorar o desempenho do supply chain. Mas as abordagens não solucionam todos os problemas. O desalinhamento de incentivos é um dos obstáculos remanescentes. Frequentemente, os dados não são suficientes para resolver trade-offs inevitáveis entre funções. Uma gerente de produção pode entender que um período de menor utilização de ativos é a melhor solução para a organização como um todo, mas ela pode não estar disposta a fazer uma alteração que cause um efeito negativo sobre o desempenho da sua unidade.

Uma maneira de resolver o problema do incentivo é utilizar a inovação digital para reinventar a estrutura da organização. Por exemplo, em vez de dividir a responsabilidade por um produto específico entre as funções de planejamento da demanda, planejamento de produção e gerenciamento de estoque, um único planejador de rede pode assumir o controle de ponta a ponta. Essa abordagem corrige a questão do incentivo, mas também teria efeitos colaterais em outros lugares. Uma reunião mensal de planejamento de vendas e operações ainda é apropriada em um mundo de planejadores multifuncionais, no qual ajustes de previsão acontecem diariamente ou de hora em hora?

Perguntas como essas se tornarão cada vez mais comuns à medida que as empresas digitizarem mais seus supply chains. Para obter todo o potencial benefício das novas tecnologias, elas precisam adaptar suas organizações, processos e funções dos funcionários. Saber exatamente o que mudar - e como fazer essa mudança acontecer – tem seu próprio conjunto de desafios, que é um assunto a ser abordado em um artigo futuro.

Sobre o(s) autor(es)

Matt LaBombard é consultor da McKinsey no escritório de Minneapolis; Scott McArthur é consultor no escritório de Washington DC; Ali Sankur é diretor de operações da Prática de Manufatura e Supply Chain no escritório de Chicago e Ketan Shah é sócio no escritório de Chicago.

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