The Operations 4.0 podcast: More technology, more human

Podcast sobre Operações 4.0: mais tecnologia, mais humano

Operações 4.0 baseiam-se na tecnologia para proporcionar maior produtividade e melhoria de desempenho. Contudo,  os seres humanos têm igual importância para o sucesso sustentado do conceito.

À medida que o poder da informática cresce, ele impulsiona mudanças e inovações cada vez mais rápidas, não há como ficar parado. Essa é a realidade do chamado Ops 4.0.

Quer a sua empresa escolha estar à frente da batalha ou adote a inovação com mais cautela, essa escolha deve ser feita com segurança. De qualquer maneira, o objetivo é o mesmo: maximizar o potencial do digital e do analytics para oferecer novos valores e vantagens competitivas.

Isso significa reinventar a maneira como você trabalha. O entendimento estratégico deve ser transformado em execução prática. Se você está concentrado em uma parte da cadeia de valor operacional ou nela como um todo, os princípios são os mesmos. Novos avanços deverão ser ampliados e novos recursos incorporados. Testes isolados deverão acabar. O processo só funciona quando toda a cadeia de valor é transformada.

Nada disso é fácil. Um conhecimento detalhado das operações se faz necessário, tanto no nível micro quanto no macro, além de uma compreensão especializada das mais recentes inovações.

Esta transcrição foi parcialmente editada.

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O podcast sobre Operações 4.0: Mais tecnologia, mais humano

Moderador: Em nosso primeiro podcast sobre Ops 4.0, damos as boas-vindas aos sócios da McKinsey, Yogesh Malik (do escritório de Washington) e Rafael Westinner (do escritório de Madri). Yogesh e Rafa estão liderando conjuntamente a iniciativa global Ops 4.0. Hoje estamos falando sobre dois assuntos relacionados - a importância da abordagem holística, de ponta a ponta, na implementação das tecnologias 4.0, e também sobre o aspecto humano. Bem-vindos, Yogesh e Rafa.

Yogesh Malik: Obrigado por me receber. É um prazer estar aqui.

Rafael Westinner: Sim, também agradeço.

Moderador: Então, como o Ops 4.0 é diferente da Indústria 4.0? Ouvimos muito sobre digital analytics interferindo nas principais funções de manufatura dentro de uma fábrica, mas como o Ops 4.0 vai além disso para abordar toda a cadeia de valor de Operacional, incluindo aquisições, desenvolvimento de produtos, supply chain, apoio de back-office, operações em campo e atendimento ao cliente?

Yogesh Malik: Essa é uma ótima pergunta que sempre é feita. O Ops 4.0, a Manufatura 4.0, a Indústria 4.0, a manufatura de próxima geração, a Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) – são muitos nomes diferentes, mas uma das maneiras mais simples de se pensar sobre isso é: 1.0 era a energia a vapor; 2.0 era a linha de montagem e técnicas de produção em massa; 3.0 foi quando começamos a usar muitos robôs nas linhas de montagem na manufatura; e 4.0 é basicamente um mundo ciberfísico. É aí que tanto as tecnologias físicas quanto cibernéticas, como o digital e o analítico, se unem para nos dar o poder de criar outro salto de 20% na produtividade. Essa é a importância da coisa.

Agora, esse aumento de 20% na produtividade ocorre não apenas porque alguém está fazendo isso apenas dentro das quatro paredes de uma fábrica. Quando você olha para uma fábrica, também examina como seus materiais estão fluindo para dentro dela e, às vezes, também como está planejando a utilização desses materiais. Então percebemos que as melhores empresas estão olhando para a cadeia de valor e tentando resolver os desafios de negócios e aproveitar as oportunidades de negócios em toda a fábrica (e além dela), e ainda lidar com a supply chain e as aquisições.

Tenho o exemplo de um fabricante de equipamentos que registrou US$300 milhões em melhorias de produtividade usando melhores fluxos de dados entre design e manufatura. Essa fábrica não teria conseguido essa oportunidade, caso tivesse se concentrado apenas dentro de quatro paredes. Mas Rafa, você pode ter alguns outros exemplos interessantes para nos contar.

Rafael Westinner: Obrigado, Yogesh. Na verdade, acho que você está acertando em cheio. Acredito que o que vemos com o Ops 4.0 é que ele revela o valor quando derruba os compartimentos funcionais. Trata-se de uma integração de ponta a ponta, e o aumento real de produtividade acontece quando isso é possibilitado. Apenas como exemplo, estamos trabalhando em um projeto no qual a empresa realmente alavancou o impacto quando considerou a derrubada dos compartimentos funcionais e possibilitou uma colaboração em toda a cadeia de valor, desde funções de fabricação, passando pela supply chain até o atendimento ao cliente e serviços. Acho que esse caso ilustra melhor o conceito.

Essa empresa é uma petroquímica que vinha enfrentando uma baixa satisfação entre seus clientes B2B. Ela também tinha os problemas que sempre ouvimos sobre organizações com estruturas isoladas, nas quais processos de extrema complexidade significam restrições de caixa.

Acabamos criando conjuntamente uma equipe multifuncional localizada em um estúdio ágil. A partir do ponto de vista do cliente, todo o sistema de pedidos foi redesenhado, automatizado e simplificado. Em seguida, combinaram o sistema a algoritmos preditivos que ajudaram a otimizar todo o processo de planejamento e agendamento da produção. Com essas mudanças, houve um aumento de 24 pontos em seu principal indicador de desempenho (KPI), a satisfação do cliente. Eles também tiveram uma melhoria de 2% a 3% na margem.

Tudo isso veio do ponto de vista do cliente, integrando e derrubando os compartimentos para possibilitar o poder do digital e do analytics em toda a cadeia de valor e, em seguida, proporcionando impacto não apenas em termos de satisfação do cliente, mas também na melhoria da margem de lucros.

Yogesh Malik: Ótimo exemplo, Rafa. Começando pelo desafio da baixa satisfação do cliente, a formação da equipe multifuncional, a capacitação dessa equipe com muitas tecnologias 4.0 - analytics, digital - e depois o lançamento de um modelo ou processo de negócios muito novo, que não só obteve o aumento da satisfação do cliente, mas também a melhoria da produtividade. É um exemplo fantástico.

Moderador: Vocês dois mencionaram equipes multifuncionais. Adoraria ouvir um pouco mais sobre a capacitação e o lado humano do Ops 4.0. Yogesh e Rafa, como o desenvolvimento de competências desempenhou um papel no êxito do Ops 4.0 de seus clientes?

Rafael Westinner: Bem, para mim, o aspecto humano é realmente enorme. Na pergunta anterior, estávamos falando sobre a tentação de sermos mais orientados pela tecnologia e pelos sistemas, adequando a tecnologia a um problema, e não o contrário. Eu acho que focar nas pessoas é tão importante quanto focar no impacto e no valor.

Isto afeta a maneira como as pessoas trabalham no seu dia a dia. A menos que elas não sejam apenas transformadas (na forma como trabalham), mas também motivadas e engajadas, (Operações 4.0) nada vai acontecer. (É muito importante) poder alcançar a escalabilidade [...] e é nesse ponto que as pessoas e o aspecto humano são simplesmente muito grandes. Não se trata apenas de tecnologia, mas também de garantir que as pessoas se reinventem e, para que isso aconteça é preciso de muito desenvolvimento de competências; muito comprometimento da liderança [mostrando] que isso é importante. A disposição deverá estar presente [para demonstrar] que a empresa irá trabalhar de maneira diferente, muito mais ágil.

Respondendo à sua pergunta, o desenvolvimento de competências desempenha um papel muito importante, enorme. E é algo que tem que ser parte integrante, ou então você nunca irá além de ter alguns casos de sucesso a realmente vivenciar uma grande transformação.

Yogesh Malik: Rafa, acho que esse é um ponto fundamental. Deixe-me contar alguns exemplos para formular dois caminhos diferentes de desenvolvimento de competências. Um caminho é percorrido quando você está realmente reformulando e definindo um novo modelo de negócios ou operações. As competências e as pessoas necessárias são diferentes, certo? Ocorre uma espécie de mudança por atacado. O segundo exemplo [acontece] quando você está atualizando tanto seu pessoal quanto seu sistema atual. São dois desafios muito diferentes quanto às competências exigidas.

Em relação ao primeiro caso, tenho o exemplo de um industrial que estava projetando uma nova fábrica. É uma operação greenfield; eles têm a flexibilidade para torná-la tão automatizada e integrada de ponta a ponta quanto desejarem. Agora, quando estão projetando as novas operações e linhas greenfield nas fábricas, eles estão pensando em capacitação de uma maneira muito diferente, porque não dispõem de 500 pessoas atualmente empregadas que precisam ser atualizadas. Eles estão pensando: “De quais tipos diferentes de pessoas precisamos? Qual estrutura organizacional diferente podemos ter?” Isso devido a uma das implicações, como o Rafa disse antes, quando as pessoas se integram na cadeia de valor, [elas irão precisar de] novas estruturas organizacionais. Então, (essa empresa adotou) uma perspectiva de capacitação de uma forma muito nova e foi capaz de contratar pessoas, mais cientistas de dados, utilizar mais analytics e ter mais pessoas habilitadas digitalmente, o que os ajudou a começar sem maiores percalços.

Por outro lado, uma empresa industrial com grandes fábricas e operações está tentando se atualizar. Eles estão tentando implantar [Operações 4.0] capacitando sua força de trabalho para o uso de ferramentas antigas da metodologia Lean manufacturing (fabricação enxuta). Não há nada de errado com essas ferramentas antigas do Lean e elas devem continuar a ser usadas. Mas, nesse caso, a competência se tornou muito atacada. Eles decidiram: OK, na linha de montagem, na área de controle de qualidade, vamos instalar muitos sensores, muitas câmeras, vamos usar data analytics e todas essas coisas. [Agora] temos duas opções: a primeira é pegar as dez pessoas que temos atualmente e tentar torná-las realmente ótimas em analytics ou digital, que é uma grande meta a ser alcançada; e a segunda opção é colocar uma nova pessoa muito especializada nessas competências dentro desse grupo.

Eles acabaram fazendo um pouco das duas coisas. Mas apenas fazer uma ou outra não teria ajudado. Você pode colocar um superespecialista entre as dez pessoas, mas se essas dez pessoas não entenderem, você não conseguirá o impacto desejado. Você pode tentar fazer com que essas dez pessoas se tornem especialistas em digital e analytics; a probabilidade que isso funcione também é baixa. Então, novamente a competência nesse caso específico estava trazendo talentos diferentes, mas também permitindo que seus talentos atuais compreendessem o que dados e analytics podem fazer em sua área de qualidade. Assim, com esse entendimento, com a ajuda de um especialista, os talentos existentes puderam reescrever os processos em sua área de qualidade de montagem.

O que estou tentando demonstrar é que: [o desenvolvimento de competências] precisa ser muito prático e baseado nos indivíduos. [Mas] desenvolvimento de competências não é igual a treinamento. O treinamento é uma coisa aberta, certo? Especialmente nas áreas de digital e analytics em [Operações] 4.0. O treinamento é justo: vamos levar os funcionários para a sala de aula para compartilhar o conhecimento ou ficar no chão da fábrica e compartilhar com eles como fazer as coisas. O desenvolvimento de competências é [mais]: uma vez que você faz a parte da formação, então [a equipe de trabalho] tem que fazer a parte da utilização do conhecimento, e além disso também deve haver uma certificação.

Historicamente, tem havido muitas certificações das metodologias Lean, Kaizen e Six Sigma e algumas das empresas hoje em dia estão desenvolvendo acreditações equivalentes para seus funcionários. Qual será o equivalente para ser bom em Operações 4.0? É um ciclo sem fim. E é uma parte decisiva, porque as pessoas podem ter grandes casos de negócios, podem fazer grandes investimentos em tecnologia, mas se a competência relevante não estiver presente, o impacto total não acontecerá.

Então, em relação ao ponto suscitado pelo Rafa, é extremamente importante pensar previamente sobre o desenvolvimento de competências, ainda na etapa do caso de negócios e não como uma reflexão tardia depois de tomar as providências da área de tecnologia.

Rafael Westinner: Exatamente. Para mim, isso tem que ser incorporado desde o começo ... Não tem a ver com algumas poucas sessões de treinamento, e sim com direcionar as pessoas durante a jornada. E vejo exatamente a mesma situação em muitas empresas, [que precisam] ter as pessoas habituais que fizeram um trabalho fenomenal até agora, também adotando as novas tecnologias, incluindo novos perfis e novos recursos. [Elas precisam] trabalhar juntas e também definir como trabalhar de forma diferente. E é por isso que é tão importante pensar nisso de antemão e tornar o desenvolvimento de competências parte integrante da transformação do Ops 4.0, porque no final ele redefine ... o trabalho do dia a dia da maioria das pessoas.

Yogesh Malik: Muito bem colocado, Rafa. Faz muito sentido.

Moderador: Muito obrigado a todos por participarem deste segmento da série de podcasts sobre Ops 4.0. Se você tiver ideias para futuros podcasts sobre o tema ou perguntas que gostaria que fossem respondidas pelo Yogesh e pelo Rafa, envie-as para Christine Decker Miller.

Sobre o(s) autor(es)

Yogesh Malik é sócio sênior da McKinsey no escritório de Washington e Rafael Westinner é sócio no escritório de Madri.

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