As ferramentas certas para cada trabalho: metodologias lean e ágil na manutenção

Por que a função de manutenção do futuro combinará os pontos fortes das organizações lean e ágeis.

Nos últimos setenta anos, o foco da gestão lean na redução do desperdício e da variabilidade dos processos por meio de padronização rigorosa e melhoria contínua transformou o desempenho operacional em muitos setores. Mais recentemente, o crescimento da Indústria 4.0 e das tecnologias digitais correlatas colocou em cena uma nova metodologia. Originárias do universo da engenharia de software, as técnicas ágeis usam equipes multifuncionais, iteração rápida e testes regulares para aumentar a velocidade de colocação no mercado e a qualidade do desenvolvimento de produtos e serviços.

As operações industriais se encontram cada vez mais na interseção entre essas duas abordagens de melhoria extremamente bem-sucedidas. Ao buscar soluções digitais para obter mais melhorias de desempenho, será que uma empresa deve criar e implementar esses sistemas dentro das estruturas lean existentes ou deve adotar uma abordagem ágil no âmbito de toda a empresa?

As preocupações com um possível conflito são exageradas. Embora usem terminologias diferentes, as metodologias lean e ágil têm muitos fundamentos em comum: ambas as abordagens buscam maximizar o valor entregue aos clientes, ao mesmo tempo que minimizam com segurança os recursos usados. Cada vez mais, os métodos ágeis demonstram ter potencial para enfrentar antigos desafios em muitas organizações, eliminando os silos entre diferentes funções ou grupos de especialistas técnicos e auxiliando na alocação eficiente de recursos em tarefas com cargas de trabalho variáveis ou intermitentes. O desafio para a maioria das organizações não é escolher uma abordagem em detrimento da outra, e sim combinar os pontos fortes das duas para obter resultados melhores.

O potencial da metodologia ágil em manutenção

A experiência de uma mineradora ilustra o potencial da metodologia ágil na manutenção, onde continua havendo ineficiências apesar dos sucessos consideráveis que as empresas tiveram na aplicação de abordagens lean.

Grande parte da dificuldade resulta da complexidade das organizações de manutenção, que costumam coordenar uma gama excepcionalmente ampla de tarefas com frequências, objetivos e requisitos de trabalho variados. Além disso, a frequência das intervenções de manutenção pode ser fixa – ou pode ser variável, com base em dados extraídos de sistemas de monitoramento de condições e ferramentas de analytics. Em meio a essas incertezas, os planejadores fazem malabarismos com atividades regulares de manutenção preventiva, reparos de emergência e atualizações ou revisões intermitentes. E, trabalhando em estreita colaboração com colegas de manufatura, qualidade e procurement, as equipes de confiabilidade concebem e executam atividades de melhoria.

Ainda assim, a estrutura hierárquica das organizações de manutenção cria uma forte tendência de diferentes equipes funcionais, turmas e ocupações trabalharem principalmente de forma isolada, com equipes de planejamento, execução e confiabilidade geralmente atuando em silos. Essa tendência se reflete nas pontuações de saúde organizacional das organizações de manutenção, que são, em média, sete pontos inferiores às das outras operações dentro da mesma organização.

O modelo híbrido lean-ágil

Na mineradora, separações como essas faziam dos atrasos um problema crônico. Assim, os líderes da organização recorreram aos princípios da metodologia ágil como possível solução. No entanto, como eles aprenderam, incorporar métodos ágeis a uma organização de manutenção existente não é algo trivial. Requer uma coordenação cuidadosa entre as diferentes funções, além de mudanças nos papéis, processos e métodos de trabalho.

O primeiro passo para fazer o modelo lean-ágil funcionar na manutenção foi traçar distinções claras entre os diferentes tipos de trabalho envolvidos. Assim como na maioria das organizações de manutenção, a equipe de manutenção da mineradora executou três tipos básicos de tarefas:

  • As atividades de otimização e melhoria incluem a criação de estratégias gerais de manutenção, o planejamento de grandes paradas e atividades contínuas de aumento da confiabilidade
  • As atividades de suporte operacional incluem serviços especializados usados para resolver problemas ou implementar novos processos
  • As atividades de execução na linha de frente incluem tarefas diárias de manutenção preventiva, solução de problemas e trabalho de manutenção de emergência, além da execução de atividades planejadas durante as paradas

Cada tipo de atividade exige uma estrutura de equipe diferente. Devido à intensa coordenação envolvida na otimização e melhoria, uma equipe multifuncional ágil e localizada no mesmo espaço físico provavelmente se mostrará mais eficaz. No outro extremo do espectro, as tarefas bem definidas que caracterizam a execução na linha de frente combinam bem com uma equipe autogerida que atue de acordo com os princípios lean. Em um ponto intermediário, as atividades de suporte operacional – que envolvem certo grau de regularidade, mas estão sujeitas aos altos e baixos da demanda – podem seguir uma abordagem “flow-to-work que associe as metodologias lean e ágil: funcionários com diferentes expertises se juntam às equipes conforme a necessidade, fornecendo os recursos necessários para executar os projetos de maneira rápida e eficaz (Quadro).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Otimização ágil da manutenção

Para a mineradora, os problemas de manutenção mais urgentes centravam-se nas paradas das plantas – uma questão de otimização e melhoria. Consequentemente, ela começou sua jornada de manutenção ágil pela criação de uma nova equipe multifuncional dedicada ao planejamento e execução das paradas. A equipe incluía pessoal da função de manutenção, juntamente com representantes de operações e de empresas terceirizadas.

Partindo de uma lista de espera de possíveis atividades, a equipe ágil trabalhou em uma série de sprints ágeis para definir uma lista priorizada de iniciativas a serem realizadas antes e durante a parada. A cada ação acordada eram atribuídos um responsável e um prazo, e a equipe acompanhava o progresso da ação usando quadros visuais de gestão de fluxo de trabalho (ou “kanban”), uma ferramenta básica da metodologia lean, complementada por uma plataforma digital ágil de gestão da manutenção.

Essa abordagem lean e ágil melhorou a colaboração entre os stakeholders e a capacidade da equipe de acompanhar o progresso geral da parada. Como consequência, a empresa conseguiu reduzir drasticamente os atrasos no cronograma, que haviam chegado a 25% em paradas anteriores, ao mesmo tempo em que diminuiu de maneira significativa a duração total da parada.

“Trazer agilidade à minha equipe foi uma grande virada de jogo na preparação para as paradas”, disse um dos superintendentes da mineradora. “Agora, temos uma equipe totalmente dedicada a preparar e executar a parada, e não há mais ambiguidades sobre quem é responsável por qual atividade. Isso permite que o restante da minha organização se concentre na manutenção de rotina e siga seus processos padrão sem se distrair. É o melhor de dois mundos.”


Os métodos lean e ágil têm muito em comum, mas, para atividades de manutenção, as duas abordagens funcionam melhor quando utilizadas em paralelo. Ao entenderem os diferentes pontos fortes de cada abordagem e aplicarem-nos de maneira seletiva em sua organização, as funções de manutenção são capazes de planejar com maior eficácia, resolver problemas com maior rapidez e executar com maior eficiência.

Related Articles