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Iniciativas de sucesso em serviços baseados em projetos

Já é hora de as empresas deixarem de ver os serviços baseados em projetos como líderes de perdas.

Os serviços baseados em projetos geram uma alta porcentagem de receita para empresas com grandes forças de trabalho móveis formadas por profissionais com diferentes qualificações. No entanto, muitas empresas estão dispostas a sacrificar parte das margens de lucro desses serviços para poderem abrir a porta para outros produtos ou serviços de manutenção mais lucrativos e de longo prazo. Conseguir atuar em novas mercados é uma boa ideia, mas uma empresa pode fazer isso sem sofrer um impacto financeiro em seus serviços baseados em projetos.

Para obter margens mais altas, as empresas precisam extrair o valor máximo de cada projeto. Para muitas delas, isso significa melhorar as cotações, o gerenciamento do escopo, receita e recursos, além de tornar a entrega mais eficaz. Também significa aplicar uma mentalidade diferente no trabalho.

Entretanto, há muitos desafios. As empresas geralmente têm dificuldade para definir o escopo certo para os projetos, converter esse escopo em uma solução, alocar os recursos corretos e executar as atividades com eficácia. Superar esses desafios gera benefícios a longo prazo: uma experiência de alta qualidade define o tom do que os clientes podem esperar no futuro e aumenta a probabilidade de comprarem produtos e serviços adicionais.

As principais empresas reconheceram tanto as oportunidades quanto os desafios. Suas experiências apontam para um conjunto de boas práticas para serem bem-sucedidas em um  mercado amplo e consolidado.

O que são serviços baseados em projetos?

Levando em consideração que muitas empresas negligenciaram as oportunidades, o primeiro passo ganhar força e obter novos clientes é alinhar o entendimento sobre o que são os serviços baseados em projetos.

Definimos serviços baseados em projetos como os serviços relacionados à instalação, modernização, revisão periódica, movimentação e descomissionamento orientados ao projeto e, na maioria dos casos, que utilizam mão de obra e materiais. Entre os exemplos estão a instalação de uma turbina para um cliente do setor de energia ou a implementação de um sistema de controle de acesso em um novo prédio para uma incorporadora imobiliária. As tarefas são interdependentes e geralmente exigem vários conjuntos de habilidades (por exemplo, trabalho mecânico para instalar o equipamento físico e serviços elétricos a serem contratados). Um projeto é considerado bem-sucedido se a empresa entregá-lo dentro do prazo, de acordo com o escopo e respeitando o orçamento.

Como são definidos os preços dos serviços baseados em projetos

Uma empresa determina o escopo e o orçamento de cada projeto com base em uma estimativa da mão de obra e dos materiais necessários para entregar a especificação exigida pelo cliente, geralmente definida em uma Solicitação de Proposta (RFP, de acordo com a sigla em inglês para Request for Proposal). Com base na RFP, o fornecedor faz uma estimativa do Nível de Esforço (LoE, segundo a sigla em inglês para Level of Effort) e, em seguida, usa esse LoE para elaborar uma estimativa de custo, normalmente chamada de Base de Estimativa (BoE, de Basis of Estimate na sigla em inglês). Na etapa final, o fornecedor usa a BoE para elaborar sua estimativa, que é apresentada ao cliente.

Essa estimativa pode ser "vinculativa" ou "sujeita a alterações". O preço do projeto é determinado adicionando uma margem à estimativa. Os contratos geralmente especificam um preço fixo para um escopo de trabalho predefinido. Quanto mais preciso for o escopo do trabalho estimado originalmente, maior a chance de obter as margens esperadas.

Os serviços baseados em projetos são fornecidos por “Fabricantes Originais de Equipamentos” (OEMs) ou por empresas que atuam como prestadoras de serviços independentes que competem com as OEMs ou que atuam como prestadoras de serviços ou revendedoras de OEMs. O modelo baseado em projeto é predominante nos mercados finais orientados a projetos ou produtos, incluindo os setores industrial, de infraestrutura, produtos médicos, tecnologia, bancos, telecomunicações, petróleo e gás e energia e mineração (Quadro 1).

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Os desafios na captura de margens

Nossa experiência aponta para cinco desafios que as empresas precisam superar para capturar todo o potencial das margens (Quadro 2).

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  1. Definir escopo e preço com precisão. Muitos projetos são objetos de licitações altamente competitivas. Um fornecedor que supervalorize o projeto perde a licitação e um que subestime seu valor provavelmente a ganhe. Se uma empresa não administra a situação cuidadosamente, acaba ganhando projetos não rentáveis e subestimados. As empresas mais lucrativas são aquelas que definem, de forma mais eficaz, estimativas e escopo precisos. A definição do escopo é uma tarefa árdua porque os projetos geralmente envolvem um alto nível de personalização - as empresas sentem-se obrigadas a definir o escopo de cada projeto desde seu início para atender às necessidades específicas do cliente. Para piorar a situação, o escopo do trabalho e a BoE são definidos pela equipe de vendas sem o apoio adequado da equipe de operações. Como a equipe de vendas recebe comissão pela margem cotada, é incentivada a definir margens altas, reduzindo a BoE a níveis pouco realistas. Normalmente, os incentivos de vendas não são ajustados para refletir a margem real obtida pelo projeto na sua conclusão. Nesses casos, é impossível desde o primeiro momento alcançar a BoE e a margem cotada.
  2. Transformar o escopo em uma solução executável. Assim que a venda é concluída e o escopo é acordado com o cliente, a transferência da equipe de vendas para as equipes responsáveis por executar a solução (incluindo design e planejamento) geralmente é mal administrada ou pode ser completamente negligenciada. A falta de alinhamento resultante significa que itens com escopo definido (e contratados) não sejam incluídos na solução ou que itens não incluídos no escopo inicial sejam adicionados, mas não pagos pelo cliente. Geralmente, há uma grande diferença entre o que é planejado e a realidade: por exemplo, a previsão é utilizar 85% dos recursos, mas, na prática, apenas 68% são utilizados até a entrega.
  3. Cumprir o cronograma apesar de interdependências complexas. A capacidade de uma equipe de projeto de superar interdependências é fundamental para cumprir compromissos do cronograma. Qualquer atraso na conclusão de uma atividade no caminho crítico do projeto resulta em um atraso igual no cronograma geral do projeto. As interdependências típicas estão relacionadas a:
    • Materiais e equipamentos. Esses itens podem estar indisponíveis devido a um planejamento ineficaz ou atrasos inesperados no supply chain.
    • Mão de obra interna. Erros no planejamento do backlog e na gestão da capacidade produtiva afetam a disponibilidade de mão de obra. Em muitos casos, os técnicos têm habilidades muito específicas e não dispõem de habilidades multifuncionais para executar diversas tarefas.
    • Mão de obra terceirizada. Condições contratuais mal alinhadas ou uma falha no alinhamento dos incentivos às prioridades do projeto geralmente resultam na indisponibilidade de mão de obra terceirizada.
    • Acesso ao local. Uma empresa pode não ter acesso ao site do projeto devido a fatores externos. Entre eles estão a falta de disposição do cliente em fornecer acesso; pendências relacionadas à Relação de Materiais (BOM), equipamentos ou pessoas; ou ainda atrasos no recebimento de autorizações.
  4. Ter as pessoas certas, com as habilidades necessárias, no momento certo. Combinar os recursos ideais aos projetos certos é um grande desafio, já que grande parte do trabalho pouco qualificado ou não especializado é terceirizada e a demanda é extremamente variável. De acordo com nossa experiência, os gerentes de projeto precisam de sistemas rigorosos de planejamento de recursos e planilhas detalhadas para atribuir os custos às habilidades de forma adequada. Na ausência de controles rigorosos, os gerentes de projeto tendem a usar seus recursos favoritos (ou escondê-los de outros gerentes), o que afeta a utilização geral. Muitos projetos se caracterizam por terem equipes desequilibradas que não dispõem da combinação ou nível ideal de competências necessárias (por exemplo, muitos mecânicos especializados de alto custo e poucos técnicos). Ou ainda, as empresas podem ser obrigadas a adiar o início do projeto até conseguirem a combinação ideal de mão de obra. Essas situações reduzem as margens do projeto.
  5. Capacitar a equipe de execução para monetizar os benefícios. A execução de serviços é como um jogo. Especificamente no caso de serviços baseados em projetos, as alterações dos clientes tornam mais difícil executar o serviço de acordo com o plano. Mesmo que uma empresa possa preparar cada projeto para obter êxito, superando todos os desafios descritos anteriormente, ela ainda perderá dinheiro se a equipe do projeto não executar o projeto de acordo com o planejamento. Entre os principais desafios estão:
    • Gestão das alterações no escopo dos clientes. Já é esperado que os clientes peçam mudanças nos projetos e, de fato, isso acontece na maioria deles. Apesar de ser inevitável, as empresas geralmente executam alterações no escopo sem receber um pagamento por isso, devido a processos ineficientes de gestão de alterações ou à relutância dos gerentes de projeto em enfrentar uma conversa “difícil” com o cliente.
    • Acompanhamento do progresso e valor agregado. As empresas se esforçam para ver o progresso real em relação ao plano, porque  não conseguem entender e acompanhar o valor agregado (o verdadeiro valor do trabalho concluído em comparação ao custo dispendido) durante a execução do projeto. Quando uma equipe do projeto percebe excedentes de custo, geralmente é tarde demais para fazer as correções de curso adequadas.

Como ser bem-sucedido?

Como as empresas de serviços baseados em projetos podem superar esses desafios e maximizar seu valor? Para explorar a resposta, utilizamos um conjunto de melhores práticas (Quadro 3) ilustradas por dois estudos de caso:

  • Uma grande empresa de serviços empresariais obteve margens baixas, além de ter práticas inconsistentes de gestão e operação. A causa-raiz foi a falta de transparência em relação ao desempenho, o que demandou uma transformação nos processos de ponta a ponta para solucionar o problema. Um programa de transformação que durou três anos contribuiu para a melhoria do EBIT em mais de $1,2 bilhão.
  • Uma empresa fornecedora de energia residencial apresentou um rápido crescimento (superior a 20% ao ano) até se tornar líder de mercado. Porém, o controle de custos deficiente e a visibilidade limitada do desempenho levaram a um ponto de estagnação na produtividade e à gestão inconsistente das operações das filiais. Para resolver os problemas, a empresa elaborou, lançou um piloto e escalonou uma nova maneira de trabalho - o que resultou em  um aumento de 30% nas margens do projeto por meio da redução de custos da mão de obra técnica.
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Construir uma biblioteca digital

Nossa pesquisa demonstra que muitos projetos podem ser repetidos. E mesmo quando os projetos exigem altos níveis de personalização, uma parte do trabalho é repetível. No entanto, descobrimos que muitas empresas não identificam nem catalogam esses elementos e prazos padrão e repetíveis. As empresas que fazem isso agregam valor ao longo do ciclo de vida do projeto, aplicando elementos e prazos padrão às atividades de vendas, definição do escopo, solução e execução.

Para padronizar a demanda recebida e evitar personalizações desnecessárias, a empresa de serviços empresariais criou um catálogo apresentando arquétipos de projetos padrão para cada competência - especificamente para projetos de grande volume. Uma “fábrica de soluções” também foi implementada para promover a padronização e diminuir o tempo de resposta. A fábrica promove o cumprimento das diretrizes padrão para cada arquétipo em relação à estimativa de esforço, combinação de habilidades e suporte remoto, entre outros temas.

A fornecedora de energia já estava usando elementos padrão para solucionar e determinar os preços de seus projetos, mas essa padronização não estava fluindo para a alocação de recursos e execução. Por isso, a empresa desenhou uma metodologia robusta para a divisão de blocos de trabalho com base no tempo padrão utilizado para cumprir cada tarefa. A metodologia estabelece um cronograma baseado nas horas usadas por tarefa (em vez de dias usados para cada projeto) e regiões geográficas (em vez de agrupamento de recursos em todas as filiais). Pontos de controle semanais e específicos também foram estipulados, em vez de revisões mensais retroativas dos projetos. A empresa mede o desempenho de planejadores e técnicos em relação a um indicador de desempenho comum da densidade de planejamento (percentagem de horas padrão programadas e horas padrão concluídas a cada semana).

Alinhar as equipes de vendas e de entrega do projeto

Para assegurar que as quantidades estimadas e o escopo do projeto sejam precisos, é necessário estabelecer um vínculo sistemático entre as equipes de vendas e estimativas e as equipes operacionais e de entrega.

A empresa fornecedora de energia criou um processo de análise pré-licitação para garantir que a equipe operacional aprove o volume de mão de obra e a quantidade de materiais previstos na estimativa. Além disso, realiza regularmente apresentações sobre as lições aprendidas (post-mortems) no projeto, com a participação das equipes de vendas, estimativas e operações. As reuniões servem para identificar riscos relevantes que afetam as margens de execução nos projetos concluídos. Os insights são acrescentados aos elementos de escopo padrão e às estimativas de risco e contingência para projetos futuros.

Para manter a colaboração entre as equipes de vendas e de entrega, a empresa alterou os incentivos da equipe de vendas de forma que uma parte das comissões fosse paga sobre a margem cotada e o restante pago sobre a margem real alcançada na conclusão do projeto. A empresa também acompanhou e gerenciou o desempenho das equipes de vendas e de entrega com base em métricas compartilhadas: o percentual de análises pré-licitação concluídas e o percentual de perda de margem (a diferença entre a margem cotada e a margem real).

Elaborar uma Relação de Materiais e um Cadastro de Equipamentos vinculados aos fornecedores

Para melhorar a disponibilidade de materiais, equipamentos e fornecedores, prepare uma Relação de Materiais (BOM) abrangente durante a fase de solução e incorpore-a de forma sistemática ao processo de procurement. As empresas líderes criaram uma BOM e um Cadastro de Equipamentos detalhados e dinâmicos, que são utilizados pela equipe de procurement para responder às mudanças nas prioridades do projeto. A Relação de Materiais detalhada é vinculada às RFPs dos fornecedores de forma a garantir o alinhamento comercial com fornecedores externos de mão de obra e materiais.

Quando fornecedores executam uma parte do escopo do projeto, o mesmo nível de rigidez é utilizado na elaboração da BOM correspondente ao escopo de trabalho desse fornecedor. O mesmo ocorre na definição das responsabilidades para o fornecimento de diferentes peças ou aluguel de equipamentos. Delegar a escolha de equipamentos ou materiais de instalação (como cabos ou peças) ao fornecedor pode expor as empresas ao risco de reclamações ou solicitação de alteração ou resultar em atrasos no cronograma.

Adequar a oferta e a demanda de capacidades da equipe

A alocação inteligente de recursos assegura que todos os projetos tenham a combinação correta de pessoas para uma execução bem-sucedida. Também otimiza o conjunto de recursos disponíveis para todo o portfólio de projetos, aumentando a utilização da mão de obra e eliminando o tempo improdutivo desperdiçado.

A empresa de serviços empresariais implementou práticas de gestão de recursos de excelência, garantindo o equilíbrio entre oferta e demanda, além da alocação e desalocação de recursos, previsão de demanda, gestão da utilização da força de trabalho e desenvolvimento de competências. Foi estabelecido um processo de entrada padrão, que captura e registra toda a demanda recebida, enquanto segmenta o trabalho com base na complexidade, para atribuí-lo ao conjunto adequado de recursos.

A empresa de energia tinha como prática alocar equipes de tamanho padrão para todos os projetos, independentemente da dimensão e complexidade do trabalho. Para melhorar a alocação dos técnicos, a empresa desenvolveu uma ferramenta para calcular o tamanho das equipes com base em quantidades de elementos padrão (por exemplo, o número de componentes do projeto) e fatores de complexidade comuns (como o tipo e a configuração do edifício). Isso permitiu adequar o tamanho das equipes aos requisitos padrão dos projetos, proporcionando ganhos imediatos de produtividade.

Criar um processo aprimorado para as solicitações de alteração

Crie um processo simples para solicitações de alteração e informe as equipes do projeto. Com a utilização de um processo claro, as empresas líderes responsabilizam os gerentes de projeto pela erosão das margens resultante de um escopo de trabalho aumentado sem a devida remuneração. Gerentes e equipes de projeto também são treinados para entender os elementos e exclusões do escopo, aplicar o processo de solicitação de alteração e discutir tais alterações com os clientes.

A empresa de serviços empresariais foi além ao implementar um processo de solicitação de alteração de custo $0. O processo permitiu à empresa rastrear alterações de escopo que não podiam ser cobradas do cliente, conhecidas como “solicitações de alteração de custo $0”. Ao rastrear cada alteração de custo $0, a empresa conseguiu identificar e adotar medidas para solucionar a causa- raiz da alteração.

Por exemplo, o trabalho podia estar fora do escopo inicial ou estar dentro do escopo, mas sem uma solução. Um problema relativo à qualidade durante a execução exigia retrabalho ou uma alteração solicitada pelo cliente não poderia ser recuperada. O processo forneceu à empresa um balanço para mostrar a quantidade de trabalho não remunerado realizado para cada cliente. Essas informações foram usadas em licitações e negociações futuras, permitindo conversas claras sobre descontos.

Estabelecer práticas operacionais rigorosas

A empresa de serviços empresariais adotou várias medidas para tornar suas práticas operacionais mais rígidas:

  • Estabelecimento de uma gestão rigorosa do desempenho financeiro, analisando a variabilidade do projeto. Nas análises post-mortem, a empresa examinou cuidadosamente os projetos com desempenho muito superior ou muito inferior ao planejado a fim de reutilizar abordagens bem-sucedidas ou impedir a recorrência de problemas em projetos futuros.
  • Adoção de métricas relevantes para rastrear o desempenho nos níveis da organização e do projeto, incluindo indicadores financeiros, operacionais e de maturidade do processo.
  • Estabelecimento de um sistema de governança e de uma cadência de reuniões para revisar o desempenho financeiro nos níveis de portfólio e projeto.
  • Gestão do desempenho operacional dos projetos por meio de sistemas de monitoramento de produtividade que avaliam os técnicos em relação às horas reais usadas para concluir cada tarefa padrão. Isso padroniza a mensuração da carga de trabalho em projetos com características diferentes.
  • Aplicação de práticas de governança rígidas para garantir visibilidade do desempenho financeiro no nível do projeto e da utilização econômica no nível dos recursos.

A empresa de energia também reconheceu a importância do rigor operacional. Entre as medidas adotadas, as seguintes merecem destaque:

  • Criar um programa de incentivos para instaladores, planejadores e gerentes, especificamente vinculado ao desempenho financeiro da empresa.
  • Concentrar os negócios em torno de um conjunto de indicadores de desempenho simples, desenhados para aumentar a produtividade individual dos técnicos, mantendo ou melhorando a segurança, a qualidade e o desempenho do cliente.
  • Usar semanalmente scorecards digitais para verificar o desempenho e criar visibilidade sobre o desempenho individual dos técnicos.
  • Realizar fóruns de gestão de desempenho, como reuniões semanais, pequenas reuniões semanais de coordenação, reuniões mensais de feedback individuais e sessões de coaching. Os fóruns identificam falhas e problemas de desempenho que possam impossibilitar o cumprimento das metas, escalonam os problemas a serem resolvidos e comunicam as resoluções obtidas à linha de frente.
  • Criar uma ferramenta digital para a gestão de recursos e combiná-los aos requisitos específicos de cada projeto.
  • Flexibilizar o horário de trabalho dos técnicos (um número diferente de horas para cada dia de trabalho) para reduzir o tempo ocioso não planejado resultante de problemas relativos a acesso ao local de trabalho ou à disponibilidade de peças, entre outros problemas inevitáveis.

Ao seguir as melhores práticas apresentadas neste artigo, uma empresa pode promover a consistência em suas operações, prever melhor suas receitas e lucros e, em última instância, entregar margens maiores. Empresas que dominam iniciativas vencedoras capturam uma vantagem competitiva significativa à medida que os serviços baseados em projetos tornam-se um componente cada vez mais importante de seus negócios.

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