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A sabedoria das transformações: O que CEOs de sucesso pensam sobre mudanças

O que funciona e o que não funciona, segundo quem realmente entende do assunto

Iniciar uma transformação é uma das decisões mais críticas que um CEO pode tomar. Exige enormes compromissos, interna e externamente, e expõe aos olhos de todos sua capacidade de liderar e realizar. O contexto e a necessidade da transformação são sempre diferentes, mas o nível de compromisso e foco do CEO são invariavelmente os mesmos. Uma transformação bem-sucedida coloca sua carreira em um novo caminho – e o mesmo vale para um esforço malsucedido.

Transformação é uma daquelas palavras que costumam ser mal empregadas. Muitos CEOs dirão que já participaram de múltiplas transformações. Entretanto, segundo nossa definição – “um programa intenso, abrangendo a organização inteira, para aprimorar o desempenho e melhorar a saúde organizacional”, em Transformation with a capital T, McKinsey Quarterly, novembro 2016 –, pouquíssimos de fato realizaram uma única transformação sustentável da empresa em escala (quanto mais várias!).

Aqueles que já gerenciaram esse tipo de metamorfose podem nos oferecer uma perspectiva rara. Entrevistamos 12 CEOs de todo o mundo sobre suas transformações e o que as tornou bem-sucedidas. Suas empresas atuam em ampla gama de setores (governo, bancos, recursos, telecomunicações e saúde) e em uma gama ainda mais diversificada de contextos (de grave situação financeira à modernização do negócio com maneiras ágeis de trabalhar).

Neste artigo, examinaremos alguns temas comuns que surgiram nas entrevistas e que nossos dados confirmam. Esses insights podem ser agrupados em três áreas: comprometer-se a transformar, liderar de frente a transformação e preservar a nova maneira de trabalhar.

Comprometer-se a transformar

Ouvimos três recomendações dos CEOs para quem estiver pensando em entrar de cabeça numa transformação:

  • Afirme sua convicção de que a empresa precisa mudar. Todos os CEOs tinham uma imagem clara das ameaças ou oportunidades que sua empresa tinha pela frente. Algumas eram óbvias para a gerência: custos mais altos que os dos concorrentes, alto grau de endividamento num momento de desaceleração do crescimento, queda no preço dos produtos. Outras eram talvez um pouco menos visíveis, embora fossem sentidas intensamente: capital empatado em ativos populares mas improdutivos; a ameaça da automação; mudanças na política governamental; aspiração de se tornar uma força dominante regional ou nacional. Em alguns casos, uma cultura de antagonismo impedia quequestões problemáticas viessem à tona, embora o CEO soubesse que algo estava errado. Mas, em todos os casos, o CEO foi capaz de expressar claramente um ou dois motivos pelos quais a transformação era necessária.
  • Apresente a transformação como um nível superior de desempenho – não como um projeto. Antes de iniciarem a transformação, os CEOs com quem conversamos reconheceram que o modo como a empresa trabalhava não permitiria que obtivesse os resultados pretendidos com a transformação. Em outras palavras, os métodos utilizados até então para alcançar o sucesso histórico eram insuficientes para atingir um nível superior de desempenho. Um dos CEOs explicou: “Uma transformação não é business as usual. Se você acha que poderá realizar uma transformação atendo-se ao modo de gerenciar do passado, é melhor nem começar.” Programas de pequenas mudanças tendem a ser vistos como projetos que têm um começo óbvio e terminam quando a missão é cumprida. Mas isso não funcionará em uma transformação de verdade. Os CEOs que realizaram transformações bem-sucedidas as veem como um caminho para gerar valor, sem dúvida, mas também para acelerar a taxa metabólica da tomada de decisões e da execução dentro da empresa. Em outras palavras, a transformação é o início de uma jornada sem fim rumo à excelência constante.
  • Defina uma ambição desconfortável, mas inspiradora, para a equipe de liderança. Outro tema mencionado foi a necessidade de definir metas extremamente (ou mesmo dolorosamente) ambiciosas. Um dos CEOs achou que a equipe gestora da empresa havia se mostrado inicialmente cínica quanto à escala da ambição. Outro disse: “Estávamos realmente preocupados se seria sequer algo possível de realizar”. Essas crenças limitantes podem ter vindo da cultura existente. Como explicou um dos CEOs: “Nossos incentivos internos não nos encorajavam a ser tão ousados quanto precisávamos… Mas não dava mais para fazer as coisas aos poucos; era preciso uma mudança radical.” Os CEOs entrevistados acreditam que é fundamental definir uma aspiração extremamente alta – não apenas para mostrar que a transformação é diferente dos esforços anteriores, mas também para orientar a empresa rumo a seu novo e pleno potencial. A ambição também deve incorporar todas as alavancas da criação de valor: expansão da margem por meio das receitas, capital de giro, despesas de capital e redução de custos operacionais. A primeira alavanca talvez seja a fonte de valor mais inesperada da transformação: nossa pesquisa indica que cerca de 40% do valor médio gerado por um programa de transformação provêm do aumento das receitas.

Liderar de frente a transformação

O que líderes bem-sucedidos fazem em uma transformação? Ouvimos quatro sugestões:

  • Assuma plena responsabilidade e liderança, exigindo envolvimento de todos e entrando em detalhes. =Os CEOs com quem conversamos dedicaram bastante tempo à transformação. “Se o líder sênior não estiver gerenciando, a transformação é algo feito para a empresa, não pela empresa.” Simplificando, esses CEOs não delegaram a responsabilidade pela transformação e dedicaram “tempo substancial a ela todas as semanas” ou “exigiram envolvimento [na transformação] quando necessário”. Também enfatizaram a importância de eles próprios se tornarem um modelo do futuro que desejavam ver. Um dos CEOs esforçou-se para ser um modelo tão exemplar que “os detratores não tivessem onde se esconder”. Outro sugeriu que “é preciso ser sério e adotar a mentalidade de que levaremos isso adiante não importa o que aconteça”. Servir de modelo exige que os executivos se aprofundem nas minúcias dos negócios. Nossa pesquisa mostra que uma transformação tem cinco vezes mais chance de ser bem-sucedida se os líderes modelarem a mudança e duas vezes e meia mais chance de sucesso se dedicarem mais da metade de seu tempo a ela. 2 How to Beat the Transformation Odds, McKinsey Quarterly, abril 2015, com base em entrevistas com cerca de 2.000 executivos globais.
  • Envolva todos na transformação, não apenas os líderes seniores. Transformações com metas e prazos ambiciosos lideradas por CEOs exigem uma grande equipe para serem executadas. Uma CEO ficou impressionada quando sua “equipe apresentou milhares de ideias sobre como melhorar a organização… ficamos espantados com todo o valor intelectual existente na organização e que havíamos deixado de aproveitar”. Outro conseguiu realizar a aspiração inicial da empresa com “envolvimento direto de apenas 25% dos funcionários. Imagine o que teríamos alcançado com 100% da força de trabalho.”
  • Discipline a execução desde o início concentrando-se nas atividades imediatas. Muitas transformações fracassam devido à percepção de que “isso é impossível” ou “isso é caro demais” ou por causa de outras atitudes limitadoras. O lançamento de uma transformação será bem-sucedido se as equipes evitarem a dissonância decorrente de desafios de longo prazo e focarem o passo imediatamente seguinte – criando um catálogo de ideias para iniciativas. Nas nove semanas subsequentes, essas iniciativas poderão ser moldadas em um plano realista, com resultados financeiros definidos e uma série de marcos executáveis. Embora seja importante compreender os riscos e desafios que poderão surgir, nem tudo precisa ser resolvido na fase inicial de planejamento. Alguns CEOs mencionaram uma transformação em duas velocidades, na qual implementaram algumas intervenções imediatas (primeira velocidade) para “criar o oxigênio” necessário para a transformação completa (segunda velocidade). Segundo eles, isso não apenas torna o programa autofinanciável, como também demonstra inequivocamente a opção da organização por agir e impulsionar a mudança.
  • Faça com que a equipe de liderança fale sobre a transformação com uma só voz. É essencial que os líderes da cúpula se comprometam com a transformação. Sua determinação encoraja o esforço incremental que milhares de outras pessoas precisam empreender para que a transformação seja bem-sucedida. “Se você mostrar algum sinal de fraqueza ou de que não está totalmente comprometido, seus funcionários captarão isso imediatamente. E não darão o máximo de si, pois não terão mais certeza de que você, como CEO, está de fato comprometido com a transformação.” Os líderes com quem conversamos disseram que precisaram trabalhar com cada um dos membros da equipe, individualmente, para que empreendessem juntos a jornada. Identificaram as predisposições e preconceitos de cada um e explicitaram a necessidade de “redefinir nossas expectativas para garantir que lideraremos pelo exemplo”. Para criar esse ambiente, um CEO precisou “admitir minhas próprias fraquezas e construir relacionamentos fortes um a um”. Muitos reconheceram que nem todos os membros de sua equipe empreenderiam a jornada.

Preservar a nova maneira de trabalhar

O que os líderes podem fazer para criar momentum duradouro? Os CEOs ofereceram algumas sugestões:

  • Invista em pessoas e na cultura desde o início. Muitos CEOs lamentaram não terem realizados as mudanças necessárias no comportamento e na cultura no início da transformação. Um deles refletiu: “Não percebi a profundidade das mudanças que tínhamos de fazer na cultura para realizarmos a transformação com a qualidade que buscávamos”. Outro identificou o momento em que cada um realmente percebeu sua responsabilidade pessoal na transformação: “Você começa a ver a crista da onda quando as pessoas vêm e dizem: ’Eu tenho o direito de mudar a minha parte da empresa’.” Embora a infraestrutura de desempenho de uma transformação possa gerar resultados, todos os CEOs concordaram que era a mudança cultural que estava por trás da sustentabilidade do impacto.
  • Faça com que o envolvimento seja algo pessoal, para que todos na empresa saibam por que ela está se transformando. Os CEOs reconheceram que a transformação cria seu próprio momentum e, em última análise, dá continuidade a seu próprio impacto quando os funcionários de nível mais baixo se sentem empoderados. Um CEO conseguiu isso assegurando que todos entendessem os resultados comerciais das decisões que tomavam. Outro focou o impacto pessoal: “Celebramos as pequenas conquistas e relembramos as pessoas da importância potencial da transformação para cada uma delas pessoalmente. […] Eu entrava numa reunião e dizia: “Em meus 30 anos neste negócio, esta é a mudança mais significativa que já vi. E, graças a ela, cada um de vocês adquiriu uma nova capacidade que lhes será útil durante todo o resto de sua carreira’.” Os CEOs identificaram vários pré-requisitos para que a transformação fosse algo pessoal. Um deles mencionou que “a história precisa ser relevante à importância [da transformação] para cada um”. Outro disse que “as pessoas precisam ver que [a transformação] é congruente e entender o ’porquê’, especialmente se houver muita dor envolvida”.
  • Exerça sua nova disciplina de execução para ajudar a enfrentar os desafios futuros. Embora resultados comerciais melhores sejam a meta ostensiva de toda transformação, a disciplina de execução é um subproduto inestimável – especialmente porque, à medida que a transformação avança, o valor remanescente vai diminuindo e ficando mais difícil de extrair. Um dos CEOs refletiu que “os desafios do mercado costumam se tornar cada vez mais difíceis”; outro constatou que “as iniciativas mudaram e se tornaram mais longas e mais estratégicas”. Esse mecanismo de melhoria contínua muda o jogo para as empresas. Um CEO ponderou que “não existe um estado final ao qual aspiramos, pois sempre surge uma nova aspiração”. Nossos dados sugerem que três de cada quatro empresas incorporam a metodologia da transformação e continuam a utilizá-la por vários anos para melhorar os negócios.

A sugestão mais comum dos CEOs foi “mergulhar de cabeça”: não apenas ao definir o escopo da transformação, mas também no que diz respeito ao tempo e à vontade de estar no centro do esforço. Quase todos também ressaltaram que a questão do tempo é fundamental. Um dos CEOs afirmou que “de modo geral, as pessoas não são como o vinho e não melhoram necessariamente com a idade”. O mesmo vale para os problemas de uma empresa. Nunca haverá um dia melhor do que hoje para lançar a empresa em seu novo caminho rumo a um futuro de mais sucesso. Esperamos que esses insights dos CEOs possam melhorar a qualidade dos frutos da sua transformação.

Sobre o(s) autor(es)

Oliver Bladek é associate partner no escritório de Sydney da McKinsey, onde Tip Huizenga é sócio sênior. James Deighton é sócio no escritório de Melbourne, onde Alison Dunn é vice-presidente e Wesley Walden é sócio sênior.