O que é a transformação de um negócio?

As transformações de negócios são desenhadas para impulsionar o desempenho geral por meio de aumento da receita, redução dos custos operacionais e melhor satisfação do cliente e produtividade da força de trabalho.

 Há anos, a transformação tem sido um termo generalista que se atribui à forma como as organizações tomam as medidas certas para atingir todo o seu potencial. Normalmente, as empresas buscam entregar performance financeira saudável e eficácia organizacional antes de se concentrarem em maior crescimento, novas estratégias e soluções viabilizadas pela tecnologia.

Mas o ritmo da mudança significa que esperar para "ganhar o direito de crescer" não é mais a melhor opção estratégica ou financeira. Apenas algumas tendências contam a história: novos entrantes digitais estão revolucionando as indústrias, sendo que muitos estão capturando mais valor e valuations significativamente maiores do que os incumbentes; estratégias baseadas em ecossistema estão ganhando terreno; empresas comprometidas com critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) estão se destacando cada vez mais; e os talentos são uma prioridade maior do que nunca para a liderança, pois os líderes buscam empregar as capacidades certas para criar valor.

Em um ambiente de negócios tão dinâmico, focar em novas maneiras de trabalhar, novas capacidades e novas tecnologias é o caminho a seguir. No entanto, não é fácil ter sucesso nas transformações. Pesquisas da McKinsey há muito documentam que transformar empresas inteiras é difícil, sendo que  menos de um terço das transformações alcançam seus objetivos de melhorar a performance organizacional e sustentar essas melhorias ao longo do tempo.

Neste artigo consolidamos o que anos de pesquisa nos ensinaram sobre como realizar uma transformação de negócios holística e duradoura.


Por que iniciar um programa de transformação?

Muitas empresas recorrem à transformação porque seus líderes buscam capturar potencial inexplorado ou obter ganhos em crescimento ou eficiência.

Embora as transformações mais bem-sucedidas abordem a maioria das oportunidades de criação de valor de uma organização, algumas focam em um tema específico (por exemplo, uma transformação da força de trabalho para adotar métodos de trabalho ágeis).

Quase todas as transformações são "transformações digitais" porque exigem novos investimentos em tecnologia e processos baseados em tecnologia. Mas algumas iniciativas de transformação digital são tão significativas que são grandes esforços independentes.

As empresas empreendem transformações na busca de uma série de objetivos, inclusive para enfrentar desafios externos urgentes (novos entrantes disruptivos no mercado), descontinuidades na indústria (a tecnologia está mudando o comportamento do consumidor) ou pressões macroeconômicas (problemas na cadeia de suprimentos).

Muitas organizações adotam metodologias de transformação para atingir metas estratégicas mais amplas, como criar valor a partir de ESG; fazer grandes fusões e aquisições e mudanças de portfólio; e priorizar princípios de diversidade, equidade e inclusão para gerar maior impacto.


Quem está envolvido em uma transformação?

O CEO ajuda uma transformação a ser bem-sucedida comunicando sua importância, definindo as mudanças desejadas, formando uma equipe de liderança forte e envolvendo-se pessoalmente.

O Diretor de Transformação (CTO), um papel de diretoria que está se tornando mais proeminente em muitos setores, é o orquestrador geral do processo de transformação. O CTO deve ser uma extensão do CEO, com mandato e autoridade para tomar decisões sobre pessoas, investimentos e operações. Ele pode ser responsável por centenas de iniciativas, mas a responsabilidade pela tomada de decisões e implementação dessas iniciativas no dia a dia cabe aos líderes de linha, gerentes de transformação e outros.

Embora a atenção da diretoria seja crucial, é necessário muito mais pessoas para fazer uma transformação funcionar - geralmente 25% ou mais da força de trabalho. Essas pessoas desempenham papéis específicos de transformação, como o líder da frente de trabalho ou o responsável pela iniciativa. Mas qual é o nível mínimo de envolvimento dos funcionários necessário para garantir o sucesso da transformação? Recentemente, a McKinsey analisou dados de 60 organizações que estão ao menos há dois anos empreendendo suas transformações e descobriu que  transformações com pelo menos 7% dos funcionários sendo responsáveis por parte dos esforços têm duas vezes mais probabilidade de gerar melhores retornos totais para os acionistas. Embora 7% pareça um número pequeno, mesmo em uma organização de médio porte isso pode significar centenas de funcionários.


Como os líderes da transformação atingem seus objetivos?

As transformações mais bem-sucedidas transformam ideias em planos de negócio detalhados, com métricas monitoráveis e com prazo definido para mensurar os resultados. Em última análise, esses planos devem resultar em criação de valor, redução de custos, oportunidades de crescimento e outras melhorias.

Muitas transformações são viabilizadas por um escritório central de transformação (TO), com o CTO à frente. O TO define metas, modela novas formas de trabalhar e garante que o programa geral e frentes de trabalho específicas sigam no caminho certo. Também oferece um repositório para que os líderes possam obter ajuda quando enfrentarem dificuldades e para desenvolver novas habilidades.

Normalmente, o TO traz os resultados por meio de reuniões semanais orientadas para ações. Entre os participantes dessas reuniões deverão estar um patrocinador de cada frente de trabalho e outros responsáveis por iniciativas importantes, além de um representante de finanças e o CTO.

Além do plano de transformação, o TO ajuda a garantir que a organização mude a forma como trabalha no longo prazo, para que a empresa não volte a operar como antes à medida que as iniciativas de transformação são concluídas.


O que torna as transformações bem-sucedidas?

De acordo com uma Pesquisa Global da McKinsey, três ações principais são especialmente preditivas de transformações que capturam mais valor:

  • Usar uma base de fatos objetiva para identificar oportunidades de melhoria. Quanto mais minuciosamente uma organização usar fatos para avaliar o máximo benefício financeiro de uma transformação, mais confiança os líderes terão de buscar metas ambiciosas, porém realistas, que reflitam o pleno potencial da transformação.
  • Comunicar um motivo convincente como necessidade de uma transformação. Simplesmente proteger o resultado final não é suficiente; os líderes precisam explicar por que os funcionários devem fazer as coisas de forma diferente. Se as pessoas não entenderem o que a transformação significa para seu trabalho diário, assim como para os objetivos gerais do negócio, suas mentalidades e comportamentos não mudarão e a saúde  organizacional será prejudicada. Servir de exemplo, desenvolver talentos e habilidades, e promover o entendimento e a convicção são formas de garantir que as pessoas sejam engajadas e assim permaneçam.
  • Alocar os melhores talentos da empresa às iniciativas mais cruciais. Essa ação enfatiza a importância de vincular prioridades de negócios e talentos, criando uma visão clara de onde o valor é gerado na empresa e quem na organização tem a capacidade de entregar esse valor.

A pesquisa da McKinsey também mostra que o estágio de execução - incorporando disciplinas de transformação a estruturas, processos e sistemas business-as-usual - é essencial para gerar valor. As empresas que passaram por transformações bem-sucedidas têm maior probabilidade do que outras de ter feito mudanças substanciais em seus processos anuais de planejamento de negócios e ciclos de revisão, desde briefings semanais no nível da liderança e avaliações mensais ou trimestrais até diálogos de performance individuais.

Quando se trata de amplos resultados, incentivos financeiros generosos e específicos são uma das ferramentas mais eficazes para motivar os funcionários. De acordo com a análise da McKinsey, as empresas que implementaram incentivos financeiros vinculados diretamente aos resultados da transformação obtiveram um aumento de quase cinco vezes no retorno total aos acionistas em comparação com empresas sem programas similares. Em paralelo, um programa bem elaborado de incentivos não financeiros pode criar um nível maior de energia e entusiasmo em toda a organização e impulsionar os esforços discricionários dos funcionários.

Por fim, a velocidade é essencial. Empresas com performance financeira no quartil superior normalmente capturam 74% do valor de suas transformações nos primeiros 12 meses. Esse valor pode ser reinvestido em novas iniciativas, criando um círculo virtuoso de melhoria.


Por que as transformações fracassam?

Vários outros comportamentos podem colocar uma transformação em risco:

  • Declarar vitória cedo demais. Em transformações bem-sucedidas, as empresas normalmente transformam sua explosão inicial de geração de ideias em um plano viável e rigoroso em poucos meses. Transformações malsucedidas não sustentam esse impacto inicial. Isso pode ocorrer por diversas razões: por exemplo, se os orçamentos não estiverem alinhados com os objetivos, disciplina de governança e performance podem perder vigor.
  • Não mostrar clareza sobre os recursos. Sem responsáveis claros e responsabilização pelas ações, é impossível incorporar uma rápida tomada de decisão e reforçar novas mentalidades para manter a transformação em andamento.
  • Não refinar à medida que avança. Nenhuma ação individual, ou grupo de ações, define o sucesso da transformação. No entanto, líderes que investem em mudanças tangíveis nas estruturas, processos e sistemas business-as-usual; priorizam transformações como o evento principal; e mantêm uma mentalidade de longo prazo podem dar à organização a melhor chance de alcançar o pleno potencial de sua transformação. De acordo com uma pesquisa da McKinsey sobre  transformações de negócios bem-sucedidas, muitas empresas retomaram seu número de iniciativas em até 70% após o primeiro ano. Essa é uma forma segura de manter o momentum para os futuros desafios.

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