O que separa os líderes dos retardatários em Internet das Coisas

Mesmo nas empresas que trabalham em grande escala com Internet das Coisas, há uma grande lacuna entre as que apresentam alto e baixo desempenho. Nove práticas diferenciam os líderes de seus pares com menos sucesso.

Apesar de todo o entusiasmo em torno da Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) - a rede de dispositivos conectados digitalmente cujo valor econômico pode chegar a trilhões de dólares por ano - o impacto de IoT varia muito de uma empresa para outra. Muitas lançaram projetos piloto para desenvolver produtos e serviços viabilizados por IoT ou utilizam a tecnologia para obter melhorias operacionais. De acordo com nossa pesquisa, menos de 30% dessas empresas avançaram com seus programas de IoT após a fase de testes.

No entanto, mesmo entre empresas com esforços de IoT em grande escala, uma diferença significativa separa aquelas que alcançaram alto desempenho das demais. Em uma pesquisa com profissionais de IoT em 300 empresas com programas de IoT maduros (aquelas que se expandiram além dos projetos piloto), cerca de um sexto afirma que suas empresas obtiveram um retorno significativo com a utilização da tecnologia, além de um impacto agregado de custo e receita de pelo menos 15%.1

Essas empresas são chamadas de líderes de IoT. No outro extremo do espectro, representando cerca de um sexto dos entrevistados, encontram-se os retardatários da IoT, que afirmam que seus esforços de IoT renderam uma melhoria agregada de receita e custo de menos de 5% (Quadro 1).

O que separa os líderes dos retardatários? O desempenho superior das empresas líderes parece depender muito mais do que da sorte apenas. Os resultados da nossa pesquisa indicam que a abordagem dessas empresas no que tange a IoT exibe algumas práticas distintivas. Essas empresas são agressivas: ao buscar um grande número de aplicações de IoT, elas rapidamente acentuam a curva de aprendizado de IoT e ultrapassam o ponto no qual novas aplicações geram consistentemente uma grande quantidade de valor. Tais empresas desenvolvem uma ideia clara sobre as oportunidades comerciais associadas a IoT e alinham todos na organização, desde a diretoria executiva até as linhas de frente, rumo a um conjunto de metas em comum. Elas são pragmáticas sobre como implementam seus planos de IoT, elaborando suas ofertas em torno de produtos e serviços existentes e contando com parceiros externos para obter tecnologias sofisticadas. Neste artigo, apresentaremos as nove práticas que estão fortemente associadas à liderança em IoT.

Seja agressivo

A conclusão mais surpreendente de nossa pesquisa é que os líderes de IoT implementam muito mais aplicações potenciais de IoT do que seus pares de menos sucesso. Isso pode parecer óbvio. Se todos os outros fatores forem equivalentes, pode-se razoavelmente prever que a implementação de mais aplicações de IoT produz mais benefícios. O que é menos óbvio é que IoT tem uma curva de aprendizado íngreme, de modo que as empresas que começam cedo ou se movimentam rapidamente colherão as recompensas de seus esforços antes das empresas que se movimentam mais devagar.

Além disso, os líderes de IoT mudam os processos de negócios para capitalizar o potencial de suas aplicações e buscam oportunidades para usar pontos de chegada avançados de IoT, como veículos autônomos, dispositivos vestíveis (wearables). Desta forma, IoT recompensa players agressivos.

Prática 1: implementar vários casos de uso

Observamos anteriormente que muitas empresas ainda precisam avançar seus programas de IoT além dos esforços da fase de testes de pequeno porte. As razões para esse fenômeno variam, mas uma que ouvimos com frequência é que os casos iniciais de uso de IoT raramente produzem o tipo de impacto financeiro significativo que poderia incentivar as empresas a prosseguir com os outros. De fato, não são apenas esses poucos casos de uso que podem ser inexpressivos.

Nossa pesquisa sugere que os primeiros 15 casos de uso de IoT geralmente têm um retorno modesto - e o retorno médio continua aumentando até que as empresas implementem cerca de 30 casos de uso (Quadro 2). Em outras palavras, o vigésimo caso de uso de IoT implementado por uma empresa provavelmente terá um impacto financeiro maior do que o décimo.

A fórmula para um impacto financeiro real - usando IoT em um grande número de instâncias - também ficou evidente quando comparamos líderes e retardatários de IoT. Os líderes buscam 80% mais casos de uso de IoT do que os retardatários. A diferença aponta para um aumento desproporcional no ganho financeiro: os líderes preveem que seus casos de uso de IoT aumentarão os lucros brutos em 13% nos próximos três anos, três vezes mais do que os retardatários.

A experiência de um fabricante global de equipamentos de transporte no desenvolvimento de produtos habilitados para IoT ressalta a importância da escala. Depois que a empresa lançou sua estratégia de IoT com quatro produtos mínimos viáveis (MVPs), os executivos logo descobriram que o desempenho não estava melhorando tanto quanto esperavam. Um grupo de líderes de IoT resistiu às vozes de precaução e triplicou o número de MVPs. Encarregar os gerentes de mais projetos e produtos de IoT resultou em uma concentração maior, criando uma propensão para a ação. Sinergias antes inesperadas surgiram: os engenheiros usaram arquiteturas de dados semelhantes para várias ofertas e descobriram maneiras pelas quais os produtos finais digitais poderiam se apoiar mutuamente. Em pouco tempo, a lista de casos de uso mais agressivos produziu mais de US$1 bilhão em novas receitas.

Prática 2: Mudar processos de negócios para liberar o valor de IoT

É compreensível que muitas equipes executivas tenham percebido IoT principalmente como um desafio tecnológico e colocado seus Diretores de Tecnologia da Informação (CIOs) no comando dos esforços de IoT. No entanto, definir IoT apenas como uma questão de tecnologia é arriscado, pois as empresas podem ignorar todo o valor que deveriam captar redesenhando processos para aproveitar os recursos desse conceito inovador. A utilização de sensores remotos para coletar leituras de desempenho de uma turbina a gás, por exemplo, pode fornecer dados suficientes à empresa prestadora de serviços para executar a manutenção preditiva na turbina, o que pode ser mais eficiente do que fazer manutenção preventiva de acordo com um cronograma predefinido. No entanto, se os funcionários da prestadora de serviços não alinharem suas rotinas de trabalho à nova abordagem de manutenção preditiva, as eficiências potenciais não poderão ser realizadas integralmente. Não surpreende, portanto, que os entrevistados das empresas líderes em IoT tenham três vezes mais probabilidade do que os retardatários em dizer que o gerenciamento de mudanças nos processos de negócios é um dos três recursos mais importantes para implementar soluções de IoT (Quadro 3).

Essa distinção foi manifestada em uma empresa metalúrgica. A empresa equipou três unidades de laminação com sensores específicos de IoT, de forma a capturar e analisar dados anteriormente não utilizados com o objetivo de diagnosticar e resolver as restrições de capacidade na instalação. No entanto, os operadores da unidade não agiram de acordo com os insights gerados pelo sistema, portanto não houve um impacto financeiro. A gerência reagiu simplificando as complexas métricas produzidas pelo sistema e alterando as rotinas de inspeção dos supervisores da fábrica, verificando com mais frequência quantas vezes os operadores das unidades tinham que esperar para a chegada de materiais - e os motivos dos atrasos.

As repetidas dúvidas levaram os operadores das unidades a examinar os atrasos e a identificar diversas causas ocultas para a lentidão e interrupções de produção, questões que não haviam sido levantadas pelas tentativas anteriores de resolução de problemas. Os supervisores e operadores também acrescentaram sessões de resolução de problemas às suas reuniões de área diárias, para que pudessem corrigir as causas ocultas do acúmulo de fluxos de material. Consequentemente, a eficiência geral dos equipamentos aumentou em 50%, economizando centenas de milhões de dólares em despesas de capital planejadas.

Prática 3: Utilizar pontos de chegada avançados

O hardware de IoT pode ser utilizado em várias configurações e aplicado em uma ampla variedade de dispositivos, como sensores incorporados a equipamentos pesados, produtos marcados eletronicamente ao longo do supply chain, câmeras de segurança digital e eletrodomésticos inteligentes. Algumas das soluções de IoT mais promissoras envolvem pontos de chegada com tecnologia avançada. Aplicações de realidade aumentada e virtual, por exemplo, podem fornecer instruções em tempo real a trabalhadores com base no que está sendo visto em campo. Veículos e drones autônomos exigem dezenas de dispositivos de IoT, desde os diversos sensores que detectam a condição, a localização e o desempenho de um veículo até os atuadores que controlam direção, freagem e aceleração. Além disso, os dispositivos vestíveis que as pessoas conectam a seus corpos monitoram os níveis de atividade ou problemas crônicos e enviam esses dados a um software que avalia a saúde e o bem-estar do usuário. Estamos falando sobre dispositivos de realidade aumentada/realidade virtual, drones, veículos autônomos e vestíveis, que são coletivamente chamados de “pontos de chegada avançados”.

Nossa pesquisa sugere que os líderes de IoT são mais agressivos do que os retardatários no desenvolvimento de aplicações com pontos de chegada avançados: eles estão fazendo mais com esses pontos de chegada agora e planejam fazer mais no futuro (Quadro 4). Além disso, os líderes relatam altos níveis de satisfação com seus esforços para desenvolver aplicações com pontos de chegada avançados.

Mantenha um senso comum de direção

Para aproveitar ao máximo os investimentos em IoT, as empresas precisam ser criteriosas na integração de aplicações de IoT a seus produtos e serviços, bem como em suas operações internas. Fazer isso requer uma visão bem definida sobre o que a empresa está tentando conquistar com sua estratégia de IoT, juntamente com o compromisso de toda a organização e o respaldo da diretoria executiva para transformar tal visão em realidade.

Prática 4: Definir como IoT criará valor

As empresas líderes em IoT eram 75% mais propensas do que as retardatárias a mencionar a preparação de um caso de negócios robusto ou dizer que uma visão articulada para a criação de valor são fatores essenciais para o sucesso de seus programas (Quadro 5).

Sem essa visão, as empresas podem achar difícil vincular seus programas de IoT às estratégias de negócios ou dar prioridade a um conjunto de casos de uso coerente e bem integrado. As melhores visões de IoT que encontramos incluem uma proposta de valor (ofertas que resolvem problemas para os clientes de uma forma melhor do que a disponível atualmente), um modelo de entrega (uma rota para comercializar produtos e serviços de IoT, apoiada pela empresa e seus parceiros da cadeia de valor) e um modelo econômico (uma maneira da empresa capturar um pouco do valor gerado por seus produtos e serviços de IoT, enquanto compartilha algum valor com os clientes).

Essa postura visionária ficou evidente em uma grande empresa de eletrodomésticos, que viu uma oportunidade de crescimento com a introdução de uma linha de produtos viabilizados por IoT. A empresa adotou uma abordagem bottom-up para construir seu caso de negócios de IoT.

Pesquisas do setor e conclusões de estudos levaram à criação de várias ideias de produtos; a empresa avaliou o potencial de resolução de problemas para os clientes e a lucratividade estimada de cada ideia. Em seguida, reuniu uma lista de ideias de alta prioridade que desejava transformar em realidade. A empresa então pensou em como poderia compartilhar o valor de cada ideia com os parceiros externos que ajudariam a construir uma plataforma facilitadora para IoT. A partir daí, a empresa começou a desenvolver produtos conectados e prevê que eles irão gerar receitas substanciais dentro de dois anos.

Prática 5: Incitar a diretoria executiva à ação

O envolvimento do nível executivo parece ser um fator primordial para a sofisticação dos programas de IoT: 72% das empresas pesquisadas, todas com programas maduros, indicaram um membro de suas diretorias executivas para defender os esforços da IoT. Entretanto, os programas de IoT das empresas líderes estão particularmente associados a um claro compromisso e investimento de tempo por parte do CEO. As empresas do quintil superior foram 2,4 vezes mais propensas do que as retardatárias a informar que seu CEO atua como defensor dos esforços de IoT (Quadro 6).

Prática 6: Mobilizar toda a empresa

Estratégias abrangentes de IoT impõem exigências desconhecidas a todas as atividades corporativas: desenvolvimento de novas ofertas, produção e fornecimento de produtos e serviços, venda e suporte do que foi vendido, ajuste da carteira de negócios para aproveitar oportunidades e abandonar esforços infrutíferos e administrar funções centrais. Para implementar tais estratégias, executivos, gerentes e funcionários da linha de frente devem aprender diferentes competências e encontrar novas formas de cooperação entre as unidades de negócios e os limites funcionais.

Por esses motivos, é importante que toda a empresa compreenda e aceite a estratégia de IoT, pois o comprometimento da organização como um todo pode fazer uma enorme diferença. Em nossa pesquisa, as empresas líderes eram mais propensas a afirmar que o forte alinhamento com as estratégias e prioridades de IoT em toda a organização é um fator essencial para o sucesso de seus programas.

Seja prático na execução

Os líderes de IoT não são apenas mais ambiciosos e mais bem coordenados do que seus pares. Eles também adotam uma abordagem decididamente prática para executar seus planos. Em vez de tentar encontrar opções inovadoras muito além de seu negócio principal, eles usam aplicações de IoT para ampliar as ofertas de produtos existentes de maneiras que sejam valorizadas pelos clientes e não gastam esforços e dinheiro para criar tecnologias avançadas se puderem obter tais tecnologias de forma mais fácil e barata de parceiros externos. Além disso, eles se protegem cuidadosamente contra ameaças cibernéticas que surgem inevitavelmente quando estabelecem conexões digitais a milhares, senão milhões, de pontos de chegada.

Prática 7: Iniciar com as ofertas existentes

Além de transformar seus processos de negócios para capturar o valor de IoT (Prática 2), as empresas podem gerar receita adicionando conectividade a produtos existentes ou criando novos produtos conectados. Os líderes de IoT preferem essa última abordagem. De acordo com nossa pesquisa, eles têm três vezes mais probabilidade de afirmar que sua maior prioridade na área é acrescentar recursos de IoT aos produtos existentes (Quadro 7).

Por exemplo, um fabricante de equipamentos agrícolas optou por aproveitar seus pontos fortes fazendo investimentos em P&D voltados à Internet das Coisas, viabilizando produtos e serviços em linhas de negócios já existentes. Esses investimentos resultaram em um novo sistema que usava sensores em fazendas para ler continuamente as condições do solo e os níveis de irrigação, para depois transmitir as informações para uma plataforma de análise baseada em nuvem.

Os agricultores podiam então monitorar as variações em tempo real em seus dispositivos móveis e otimizar o uso da água e dos fertilizantes. Isso, por sua vez, aumentou o rendimento ao mesmo tempo em que reduzia significativamente os gastos com água, fertilizantes e combustível. À medida que o fabricante de equipamentos adicionou usuários, aproveitou a crescente qualidade e amplitude de dados para melhorar os recursos do sistema e, assim, aumentar seu valor para os agricultores.

Prática 8: Conectar-se com um ecossistema de parceiros

As preferências dos líderes de IoT revelam uma maior disposição em utilizar capacidades de um ecossistema de parceiros de tecnologia, em vez de depender de recursos internos. Quando se trata de escolher a plataforma de IoT que melhor atenda às suas necessidades, eles seguem uma abordagem diferente da utilizada pelas retardatários.

Apesar de retardatários e líderes estarem igualmente interessados nos ambientes de desenvolvimento de software apoiados pelas plataformas de IoT, os líderes têm maior probabilidade de escolher plataformas de IoT baseadas no suporte que tais plataformas oferecem a desenvolvedores de terceiros e aos pontos de chegada avançados que são essenciais à Prática 3 (Quadro 8). Talvez porque esses recursos sejam tão sofisticados, é mais provável que os líderes recorram a parceiros externos para implementar suas plataformas de IoT. De fato, embora 90% de todos os usuários de IoT em grande escala digam que estão usando plataformas de terceiros, os líderes têm 40% menos probabilidade de exigir que sua plataforma de IoT seja executada dentro de suas instalações e não na nuvem.

Prática 9: Preparar-se para ataques cibernéticos a fim de evitar atrasos

Os líderes e retardatários em IoT afirmam sofrer consequências semelhantes no que se refere a ataques cibernéticos: 30% dos entrevistados de ambos os grupos afirmaram que um ataque cibernético resultou em danos de intensidade alta a grave. Mas uma percentagem maior dos líderes disse que suas empresas foram alvo de ataques cibernéticos (57% contra 44% de retardatários). Isso pode ter ocorrido porque a maior quantidade de casos de uso de IoT dos líderes oferece uma superfície de ataque mais abrangente. Contudo, é muito mais provável que os líderes de IoT digam que estão confiantes sobre sua capacidade de lidar com ameaças cibernéticas (Quadro 9). Embora não tenhamos perguntado o motivo, nossa experiência sugere que as empresas geralmente aumentam os níveis de segurança cibernética depois de sofrer ataques do gênero, o que pode fazer com que se sintam mais seguras quanto à capacidade de resistir a eventuais ataques futuros.


Os resultados da nossa pesquisa apontam para uma importante lição destinada às empresas que trabalham com a IoT: o sucesso em escala depende muito de decisões sólidas sobre princípios fundamentais de negócios - estratégia, liderança, investimento, mudança organizacional e parcerias - e não apenas decisões sobre tecnologia. Isso não quer dizer que a tecnologia não importa. É claro que importa. De fato, os líderes de IoT prestam muita atenção a questões tecnológicas, desde a escolha de plataformas e capacidades de montagem até a preparação contra ataques cibernéticos. A diferença é que os líderes de IoT complementam seu talento tecnológico com uma disciplina de negócios e um comprometimento audacioso em toda a empresa, com o objetivo de cumprir um plano de ação bem definido.

Sobre o(s) autor(es)

Michael Chui é sócio da McKinsey no escritório de SãoFrancisco; Brett May é chief operations officer de IoT Ventures da McKinsey no escritório do Vale do Silício; Subu Narayanan é senior expert no escritório de Chicago; e Ridham Shah é especialista no escritório de Dallas.

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