Skip to main content
McKinsey Quarterly

Por que sua próxima transformação deve “apostar em tudo”

Aumente a probabilidade de sucesso ao transformar a sua empresa apostando tudo para impulsionar o desempenho e reformular o seu portfólio.

Há muito tempo, os programas de transformação empresarial vêm se concentrando em melhorar a produtividade – adotando uma abordagem do tipo “melhor, mais rápida e mais barata” para o funcionamento da empresa. Isso por um bom motivo: iniciativas disciplinadas podem aumentar a produtividade, bem como a prestação de contas, a transparência, a execução e o ritmo da tomada de decisões. Quando se trata de gerar melhorias rápidas nos resultados, essa é uma receita comprovada, que funciona.

O problema é que ela não é mais suficiente. A digitização, as tecnologias avançadas e outras formas de disrupção viabilizadas pela tecnologia estão gerando mudanças drásticas em praticamente todos os setores, pressionando as empresas estabelecidas não apenas a obter retornos financeiros mais robustos, como também a redefinir sua própria identidade enquanto organizações.

É perfeitamente possível as organizações melhorarem seu resultado financeiro e, ao mesmo tempo, realizarem mudanças inovadoras em seu portfólio para redefinirem sua identidade e seu negócio.

Fazer a primeira tarefa já é difícil. Lidar com a segunda – redefinir sua identidade e seu negócio – exige entender onde o valor está mudando em seu setor (e em outros), identificar oportunidades nos pontos de inflexão e tomar medidas intencionais para aproveitá-las. A perspectiva de fazer as duas coisas ao mesmo tempo é um desafio.

Em que medida é realista achar que sua empresa é capaz de fazer isso? A boa notícia é que é perfeitamente possível as organizações melhorarem seu resultado financeiro e, ao mesmo tempo, realizarem mudanças inovadoras em seu portfólio que redefinem sua identidade e seu negócio. Além disso, as transformações “que englobam tudo” e se concentram no desempenho e no portfólio da organização parecem aumentar as chances de resultados transformadores. Ao desenvolver esses dois conjuntos complementares de músculos, as empresas podem aspirar a flexioná-los de maneira coordenada, usando melhorias de desempenho para levá-las ao próximo conjunto de mudanças no portfólio, o que, por sua vez, gera um impulso para levar a empresa ao próximo nível.

A vida na curva de potência

Se você deseja ver aonde está indo, é melhor começar com um ponto de referência. Nossa escolha, a curva de potência do lucro econômico, surgiu a partir de uma iniciativa de pesquisa plurianual que buscou estabelecer referências empíricas do que realmente contribui para o sucesso da estratégia. Para criar o Quadro 1, registramos o lucro econômico (lucro total após subtrair o custo de capital) obtido pelas 2.393 maiores empresas não financeiras do mundo entre 2010 e 2014. O resultado mostra uma curva de potência extremamente íngreme nas duas extremidades e plana no meio. Uma empresa média situada nos três quintis intermediários obteve menos de $ 50 milhões de lucro econômico. Enquanto isso, aquelas situadas no quintil superior ganharam 30 vezes mais do que uma empresa média de nossa amostra, capturando quase 90% de todo o lucro econômico gerado, ou uma média de $ 1,4 bilhão por ano.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Video
A curva do poder explicada
Nessa sessão expositiva no quadro negro, Chris Bradley – sócio da McKinsey e coautor do livro Strategy Beyond the Hockey Stick – descreve a distribuição de empresas ao longo da curva de potência do lucro econômico.

Embora exista um abismo enorme entre as empresas intermediárias e as do quintil superior, as empresas podem ascender e, de fato, ascendem. Oito por cento, ou uma em cada 12 empresas, conseguiram essa façanha ao longo da década que analisamos (desde sua posição inicial em 2000–2004 até sua posição final em 2010–2014). Conforme descrito em Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018), as chances específicas de uma empresa ter sucesso são explicadas, em grande medida, por suas características (por exemplo, seu tamanho e capacidade de endividamento), suas tendências (setor em declínio ou ascensão) e a aplicação de cinco medidas importantes.

Embora todos esses fatores sejam importantes, as cinco medidas desempenham o papel mais importante em determinar se uma empresa conseguiu ou não ascender na curva de potência. Elas também são os ingredientes de um programa de transformação verdadeiramente transformador, então vamos vê-las a seguir.

Medidas importantes no conjunto de ferramentas de transformação

Para colocar as cinco medidas importantes no contexto da transformação, nós as dividimos em duas categorias. A primeira abrange medidas “relacionadas ao desempenho”. Elas incluem mudanças substanciais que resultam em melhores margens e novos modelos de negócios adequados às necessidades.

As melhorias de produtividade são as favoritas dos executivos no quesito desempenho, mas, para se qualificar como uma medida importante, a melhoria relativa em relação ao seu setor deve superar 70% das empresas ao longo de uma década.

A melhoria da diferenciação é a outra medida relacionada ao desempenho e abrange a inovação em produtos, serviços e modelos de negócios. Da mesma forma, para que essa medida realmente transforme os negócios, dissemos que a melhoria da margem bruta da sua empresa deve posicioná-la nos 30% superiores em termos de avanço – ou, em outras palavras, sua empresa deve gerar 25% a mais de melhoria do que a mediana do setor.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

A segunda categoria abrange três medidas “relacionadas ao portfólio”. A primeira é a realocação ativa de recursos, que definimos como a transferência, pela empresa, de mais de 60% de seus gastos de capital entre suas atividades ou mercados ao longo de dez anos. Essas empresas criam 50% mais valor do que as congêneres que transferem recursos em um ritmo mais lento 1 . Enquanto isso, uma medida importante nas fusões e aquisições programáticas – o tipo de negócio que gera aumentos de desempenho mais confiáveis do que qualquer outro – exige que a empresa faça pelo menos um negócio por ano, que corresponde a mais de 30% do seu valor de mercado ao longo de dez anos e onde nenhum negócio seja superior a 30% desse valor. Por fim, para que os programas de capital se qualifiquem como uma medida importante, a proporção entre despesa de capital (capex) e vendas deve ser 1,7 vez superior à mediana do setor por, no mínimo, uma década.

Tomar medidas importantes tende a reduzir o perfil de risco e proporciona mais vantagens do que desvantagens. A maneira pela qual explicamos isso aos executivos seniores é que, caso seja necessário estacionar próximo a um vulcão, ficar parado é a opção mais arriscada.

Embora as cinco medidas sejam, por definição, grandes em relação aos concorrentes, isso não significa que sejam inadequadas ou imprudentes. De fato, tomar medidas importantes tende a reduzir o perfil de risco e proporciona mais vantagem do que desvantagem (embora quanto de cada uma dependa, em parte, das tendências do seu setor, como veremos). A maneira pela qual explicamos isso aos executivos seniores é que, caso seja necessário estacionar próximo a um vulcão, ficar parado é a opção mais arriscada. Além disso, as cinco medidas são importantes em conjunto e são mais eficazes quando combinadas por meio de análises precisas. Empresas que realizam grandes mudanças de forma bem-sucedida raramente mudam de forma repentina; elas provavelmente seguem de maneira uniforme e constante, com firmeza de propósito, por um longo período.

Combinar medidas para transformar

Conforme mostrado em Strategy Beyond the Hockey Stick, para empresas situadas na zona intermediária da curva de potência, adotar uma ou duas das cinco medidas importantes aumenta de 8% para 17% a probabilidade de a empresa subir para o quintil superior; adotar três medidas importantes aumenta essa probabilidade para quase 50%. Em nossa pesquisa mais recente, procuramos entrar em mais detalhes sobre a relação entre diferentes categorias de medidas, segmentando 1.435 empresas que iniciaram nos três quintis intermediários da curva de potência em quatro “histórias” de transformação (Quadro 2). Esses relacionamentos são interessantes por si sós, e também esperamos que eles ajudem os líderes a aumentarem suas ambições de maneira diferenciada. Redefinir aspirações geralmente representa uma necessidade crucial. É bastante raro as empresas adotarem mais do que uma medida importante; cerca de 80% das empresas de nossa amostra adotaram exatamente uma medida, ou nenhuma.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Estáticas

O maior grupo, que representa 47% das empresas analisadas, não adotou nenhuma das cinco medidas importantes. Isso não significa que não fizeram planos nem adotaram medidas – significa apenas que as medidas não foram importantes o suficiente para corresponder a nosso critério de resultados transformadores. Os membros desse grupo de “estáticas” apresentaram a menor probabilidade de chegar ao quintil superior da curva de potência: 4%.

Somente desempenho

Vinte e seis por cento das empresas adotaram pelo menos uma medida importante voltada ao desempenho, mas nenhuma medida voltada ao portfólio. Como consequência, elas quase dobraram sua probabilidade de avançar ao quintil superior da curva de potência.

Somente portfólio

Enquanto isso, 15% das empresas analisadas adotaram uma medida importante que reformulou seu portfólio, mas não adotaram medidas importantes em termos de produtividade ou diferenciação. Elas apresentaram uma probabilidade ainda maior de saltar para o quintil superior do que o grupo somente de desempenho: 11%. A título de exemplo, a Tele2, uma empresa de telecomunicações sediada na Suécia, usou uma forte estratégia de fusões e aquisições programáticas, com 16 aquisições durante o período de análise (2000 a 2012), a fim de se expandir gradualmente para novos mercados, ao mesmo tempo em que usava a infraestrutura de suas aquisições para fortalecer sua oferta de produtos.

Tudo incluído

As transformações que usam o modelo “tudo incluído”, abordando tanto o desempenho da empresa quanto seu portfólio, têm a maior probabilidade de sucesso.

Os 12% das empresas de nossa amostra que adotaram pelo menos uma medida importante nas duas categorias foram recompensadas com a maior probabilidade de ascender na curva de potência: 22%. Veja o caso da fabricante indiana de medicamentos genéricos Sun Pharmaceutical, que fez melhorias claras na diferenciação e executou um sólido programa de capital durante o período analisado. Isso permitiu que a empresa aproveitasse a tendência setorial de aumento da demanda local e global de medicamentos genéricos. Em 2007, a empresa alienou sua divisão de pesquisa para se concentrar totalmente em genéricos. Isso resultou em uma ambiciosa expansão da sua capacidade de produção (com uma taxa de despesa de capital duas vezes superior à mediana do setor na época) e um grande foco em genéricos com margens mais altas (sua margem bruta dobrou entre 2000 e 2014).

A implicação dessas histórias de transformação é clara: as estratégias “tudo incluído”, que abordam o desempenho de uma empresa e seu portfólio, geram as maiores chances de uma melhoria duradoura. Ao longo de uma década, as empresas que seguiram esse caminho quase triplicaram a probabilidade de chegar ao quintil superior da curva de potência em relação a uma empresa média das três faixas intermediárias 2 .

Atue de acordo com o contexto do seu setor

A vida seria mais simples se nossa história terminasse aqui. No entanto, você não está atuando em uma lacuna competitiva. Como descrevemos anteriormente, outras forças influenciam substancialmente sua probabilidade de sucesso – em particular, o desempenho do seu setor. Para mapear esse efeito, dividimos nossa amostra de empresas entre aquelas cujo setor registrou aumento do lucro econômico médio ao longo da década que estudamos e aquelas cujo setor não registrou esse aumento. Com base em nossa pesquisa anterior, sabíamos que as empresas que enfrentam “ventos contrários” em termos de concorrência teriam menores chances de sucesso do que aquelas com ventos a favor, mas o que vimos agora foi quanto o impacto de diferentes combinações de medidas afetou as chances de cada grupo.

Correndo contra o vento

Entre as empresas dos três quintis intermediários da curva de potência, 60% concorrem em setores nos quais o lucro econômico médio vem diminuindo. A vida é difícil quando se enfrenta um vento contrário, e essas empresas precisam se esforçar muito apenas para se manterem no mesmo lugar. O quanto elas precisam se esforçar fica claro quando observamos sua probabilidade líquida de sucesso. Calculamos isso comparando a probabilidade de elas avançarem para o quintil superior com a probabilidade de retrocederem para o quintil inferior.

A probabilidade líquida diz tudo: as empresas de setores em declínio têm 4% de probabilidade de ascender na curva de potência e 18% de probabilidade de avançar em sentido contrário.

A probabilidade líquida diz tudo: as empresas de setores em declínio têm 4% de probabilidade de ascender na curva de potência e 18% de probabilidade de avançar em sentido contrário (o que significa que sua probabilidade líquida é negativa em 14%). Se sua empresa está nesse grupo, a maneira pela qual você implementa as cinco medidas importantes diz muito sobre suas perspectivas futuras (Quadro 3). Entre as nossas conclusões:

  • Ficar parado é uma péssima ideia. As perspectivas de uma abordagem estática são sombrias: 2% de chance de chegar ao topo da curva de potência e 16% de chance de deslizar para o fundo. Apesar disso, pouco mais da metade das empresas em setores em declínio seguiu esse caminho.
  • Bom desempenho, por si só, não basta. Talvez surpreendentemente, concluímos que as medidas relacionadas somente ao desempenho também equivalem a probabilidades líquidas negativas. É verdade que o risco de desvantagem é menor com essa abordagem do que se você não adotar nenhuma medida importante – mas não é muito menor. Essa conclusão vai contra a ideia convencional de que a melhor reação em um setor em declínio é apertar o cinto da empresa.
  • Não é possível sair do problema com base em gastos. As empresas que adotaram uma abordagem apenas de capex apresentaram muito mais desvantagem do que vantagem. Por quê? As grandes despesas de capital são um amplificador: impelem você mais rapidamente em uma boa direção se o investimento subjacente for inteligente e mais rapidamente em uma direção ruim, se não o for. Considerando-se o atrito adicional de ventos contrários no setor, uma abordagem de transformação baseada apenas em capex é como pisar no acelerador no tráfego intenso: você não irá longe e pode acabar colidindo 3 .
  • Uma estratégia “tudo incluído” é a sua melhor alternativa. As empresas que combinaram medidas importantes de desempenho com medidas importantes de portfólio (inclusive despesas de capital, mas não como as únicas medidas de portfólio empregadas), observaram uma grande melhora de suas perspectivas. A vida não deixa de ser difícil para essas empresas – sua probabilidade líquida é zero, mas é superior à probabilidade negativa das outras situações. Em última análise, pouco mais de uma em cada cinco empresas dessa categoria conseguiu passar ao quintil superior.
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Vento em popa

A situação está muito melhor para os outros 40% das empresas dos três quintis intermediários, que ganharam de presente uma tendência econômica positiva. Para essas organizações, as chances de sucesso são maiores: 15%, em média, ascendem ao topo da curva de potência e apenas 8% descem ao nível inferior. Também para este grupo, a aplicação das medidas importantes afetou o resultado (Quadro 4). Entre as implicações:

  • Não desperdice suas vantagens. Uma abordagem estática ainda é uma má ideia. Enquanto as chances de ascender na curva de potência eram de 9% para as empresas nessa situação, as chances de acontecer o contrário eram de 7%. Você pode se sair melhor.
  • Aproveite sua vantagem de desempenho. Em um setor em ascensão, os retornos da melhoria de desempenho são enormemente amplificados. Isso vai contra a tendência um tanto humana de equiparar transformações de desempenho a casos de recuperação. Se você tiver sorte suficiente para desfrutar de um vento a favor no setor, uma transformação focada apenas em desempenho aumenta suas chances de ascender na curva de potência para 15% e reduz as chances de cair para apenas 2%. Quando estiver na faixa de alta velocidade, pise no acelerador.
  • Não gaste muito se não tiver um desempenho melhor. Longe de serem como óleo e água, o crescimento e a melhoria da produtividade estão bem correlacionados. Não obstante, tenha cuidado com grandes programas de despesas de capital que não melhoram o custo geral e a margem bruta da empresa. Sua probabilidade líquida de sucesso fica muito pior nesse cenário do que se você não adotasse nenhuma medida importante. Combinar uma medida importante de despesa de capital com uma medida importante de desempenho, no entanto, gera uma probabilidade líquida mais de sete vezes melhor do que ficar parado.
  • A abordagem “tudo incluído” vence novamente. De fato, a abordagem “tudo incluído” para uma transformação prevalece. Dependendo da combinação específica de medidas de portfólio e desempenho, as organizações desta categoria viram sua probabilidade de entrar no quintil superior atingir impressionantes 39%, contra 6% de probabilidade de cair. 

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com


A conclusão disso tudo é que existem duas grandes regras comprovadas, seja qual for o seu contexto. A primeira: movimente-se, não fique estático. A segunda: aposte em tudo se puder – esta gera o melhor resultado (e também o menos frequente) em todos cenários.

Como implementar uma abordagem “tudo incluído”

De acordo com a nossa experiência, as empresas que têm mais sucesso em suas transformações sequenciam suas medidas de modo que as melhoras rápidas do desempenho forneçam oxigênio e confiança para medidas importantes em fusões e aquisições, investimento de capital e realocação de recursos. E, quando as medidas de portfólio corretas não estão disponíveis imediatamente ou não estão claras, o desempenho aprimorado ajuda a empresa a ganhar tempo até que a estratégia seja atualizada.

Para ilustrar esse ponto, veja o caso da Apple que o professor de administração da UCLA, Richard Rumelt, descreve em seu livro Estratégia Boa, Estratégia Ruim (Crown Publishing, 2011). Era o final dos anos 1990; Steve Jobs tinha voltado à Apple e colocado a casa em ordem por meio de reduções de despesas, melhoria da produtividade e uma linha de produtos radicalmente simplificada. A Apple estava muito mais forte, mas continuava sendo um player de nicho em seu setor. Quando Rumelt perguntou a Jobs como ele pretendia lidar com isso, “[Jobs] apenas sorriu e disse: ‘Vou esperar o próximo grande sucesso’.”

Embora ninguém possa garantir que o seu “próximo grande sucesso” será uma inovação do porte de um iPod, não há nada que o impeça de lançar as bases para uma transformação “tudo incluído” bem-sucedida. Para saber em que medida você está preparado para uma iniciativa semelhante, faça a si mesmo – e à sua equipe – as seis perguntas a seguir. Esperamos que elas provoquem discussões produtivas e, ousamos sugerir, transformadoras na sua equipe.

Onde o valor está fluindo e o que podemos fazer a respeito?

Alcançar o sucesso com medidas importantes relacionadas ao portfólio exige a compreensão de onde o valor flui na sua empresa e por quê. A atratividade estrutural dos mercados e a sua posição neles podem mudar e, de fato, mudam ao longo do tempo. Se ignorar isso, você poderá estar mudando as cadeiras de lugar no convés do Titanic. Por outro lado, para colocar esse raciocínio em ação, você também deve ver a empresa como um portfólio em constante mudança. Isso representa uma transformação profunda para executivos que estão acostumados a realizar sessões estratégicas anuais mais focadas em “chegar ao sim” e em proteger o território do que em debater alternativas reais.

Estamos usando nosso dinheiro de acordo com nossa estratégia?

Cerca de um terço das empresas norte-americanas realocam no máximo 1% de seus recursos de um ano para outro. Seja por viés, política de escritório ou a boa e velha inércia, elas simplesmente transferem o plano deste ano para o próximo. A esta altura, deve ser desnecessário dizer que se trata de um péssimo ponto de partida para realizar uma mudança transformadora. As empresas podem escapar desse ciclo criando novos portfólios, adotando regras de decisão e criando processos simples para se libertarem da inércia.

Estamos prontos para o canibalismo?

Cada vez mais, as organizações estabelecidas estão chegando à extremidade da disrupção, onde precisam acelerar a transição dos modelos de negócios herdados para os novos e até permitir que empresas potencialmente canibalizadoras floresçam. Às vezes, isso requer uma abordagem deliberada de duas velocidades, na qual os ativos herdados são gerenciados para gerar dinheiro, enquanto os novos negócios são preparados para crescimento.

Estamos mirando alto o suficiente?

Aspirações ousadas são muito importantes na transformação das empresas, mas as pessoas tendem a ficar muito mais à vontade quando “prometem menos e entregam mais”. De acordo com nossa experiência, o resultado disso pode ser a definição de metas iniciais (por exemplo, para garantir melhorias relacionadas ao desempenho) duas ou até três vezes mais baixas do que poderia ser alcançado ao longo do tempo.

Nossa empresa levará isso a sério?

Adotar mudanças transformadoras requer comprometimento, e obter comprometimento requer uma história de transformação convincente que todos na empresa possam adotar. A Philips reconheceu isso em 2011, quando lançou seu programa “Accelerate!”. Juntamente com melhorias de produtividade e mudanças no portfólio (inclusive uma grande transição da eletrônica para a tecnologia de saúde), a empresa moldou sua história de transformação a fim de melhorar três bilhões de vidas anualmente até 2030, dentro de uma meta mais ampla de “tornar o mundo mais saudável e sustentável por meio da inovação”.

Está preparado para o desafio da liderança?

Liderar uma transformação bem-sucedida exige muito mais do que apenas escolher as medidas certas e implementá-las. Entre suas outras prioridades: criar momentum, envolver sua força de trabalho e tornar a mudança algo pessoal para você e a sua empresa. Tudo isso significa desenvolver novas habilidades de liderança e maneiras de trabalhar, ao mesmo tempo em que adota um nível de comprometimento, enquanto líder, que talvez seja inédito para você.