Skip to main content

Produtividade base zero: Abordagem granular e de ponta a ponta em todo o supply chain

As empresas frequentemente acreditam que extraíram todos os custos significativos de seus supply chains. Uma abordagem de base zero pode desbloquear valor adicional.

Ao longo dos anos, os supply chains globais tornaram-se cada vez mais complexos e são muito mais uma alavanca estratégica do que apenas uma função. As empresas têm acesso a uma variedade maior de fornecedores nos níveis nacional e internacional, bem como a tecnologias e ferramentas para administrar cada etapa ao longo do caminho. A pressão contínua do mercado está obrigando executivos a otimizar custos e liberar recursos para investir em áreas estratégicas de potencial elevado. Os gastos com supply chain – equivalentes a até 75% da receita total em empresas de bens de consumo, por exemplo – representam uma oportunidade significativa, mas as empresas precisarão repensar, essencialmente, as maneiras de trabalhar para obter as melhorias necessárias.

Uma abordagem base zero, que cria transparência total e examina minuciosamente os gastos de ponta a ponta no supply-chain, é especialmente adequada para esse desafio. Até agora, as organizações têm tido vários motivos para evitar supply chains com base zero. Em primeiro lugar, os COOs (Diretores de Operações) e os líderes de supply chain geralmente não se sentem confortáveis em utilizar metodologias base zero em seus custos diretos, incluindo categorias de custo de mercadorias vendidas (COGS), como matérias-primas e custos de conversão. Além disso, existe uma tendência entre os executivos de enxergar os supply chains como um sistema dinâmico, por isso acreditam que seria difícil isolar e otimizar os itens de linha por meio de um processo típico de orçamentação.1 Por fim, muitas empresas obtiveram êxito utilizando metodologias lean para conseguir economias de custos e, erroneamente, acreditam que já capturaram todo o valor significativo.

De acordo com nossa experiência, todo o potencial não pode ser quantificado apenas com a aplicação de métodos tradicionais de melhoria contínua. Para que uma melhoria verdadeira aconteça, em vez de se concentrar na excelência funcional, as empresas devem dar um passo atrás e examinar os silos das funções de seus supply chains.

As empresas podem identificar valores significativos e ainda não explorados com a aplicação do processo base zero em todas as partes do supply chain. Uma avaliação das oportunidades de ponta a ponta, incluindo os cruzamentos entre funções (por exemplo, o efeito da escolha da especificação na manufaturabilidade de um produto, ou a qualidade das informações compartilhadas entre funções) é fundamental para reduzir a complexidade, otimizar o planejamento e melhorar a coordenação necessária para potencializar todo o supply chain.

Realizando esses esforços, as empresas conseguiram uma economia geral de custo de até 50%. Entretanto, sem uma rigorosa gestão de desempenho ou uma correta infraestrutura em vigor, as organizações terão dificuldades para capturar e manter esse nível de aprimoramento.

Onde está o valor em uma abordagem base zero

Simplificar o supply chain global, estabelecer o tamanho correto de uma organização e otimizar os custos de marketing são processos completamente diferentes, entretanto, os princípios fundamentais da metodologia base zero são válidos em todos eles. Normalmente, a abordagem base zero começa pela divisão dos custos em quatro categorias essenciais – mão de obra direta, mão de obra indireta, armazenagem e logística, e materiais (incluindo os rendimentos) – e construção de uma visão bottom-up da base de custo ótima. A gama de oportunidades em cada categoria varia de acordo com a indústria e o tipo de manufatura. Por exemplo, em ambientes mais automatizados ou de manufatura contínua, a otimização da mão de obra direta pode exercer menos impacto, enquanto na montagem manual normalmente ela é essencial para as oportunidades de economia.

Estabelecimento da transparência granular

Como primeiro passo, as empresas tentam obter uma granularidade inédita em ternos de custos. Essa visibilidade, conseguida agregando dados de fontes internas e externas, permite que as organizações estabeleçam benchmarks relevantes nas categorias de gastos. Os dados são coletados de fontes de dados já existentes e complementados por observações e amostragens orientadas, sem os dados completos.  Esses dados granulares também incluem exigências regulamentares e do cliente, que definem limites para o espaço da solução.

Sidebar

Benchmarking para definir a arte do possível

Os benchmarks são utilizados para comparar a capacidade e os recursos necessários para apoiar a estratégia de negócios da organização aos mesmos elementos do supply chain atual. Essa análise funciona como uma “reinicialização” e proporciona aos gerentes um melhor entendimento sobre como as outras empresas administram seus supply chains. Os benchmarks são usados com a definição de metas inteligentes, com o intuito de estabelecer objetivos de negócios ambiciosos, porém práticos. Tal abordagem pode não parecer muito diferente do benchmarking tradicional, mas o nível de granularidade na metodologia base zero é uma importante diferença. No nível restrito de custos, os benchmarks geralmente identificam o valor potencial que permaneceria oculto nas análises mais tradicionais e de alto nível (ver sidebar “Aplicação da abordagem de ponta a ponta ao supply chain”).

Estado de “luzes acesas”

Para a realização de uma avaliação bottom-up de base zero, uma equipe multifuncional é encarregada de identificar as oportunidades. Nessa etapa, é aplicada uma lente para “manter as luzes acesas”, criando uma visibilidade total dos custos e atividades relacionadas a diferentes áreas do supply chain. O mínimo para a sobrevivência é definido pelo valor para o cliente (por exemplo, que satisfaça – mas não ultrapasse – as exigências do cliente em termos de atendimento, funcionalidades e especificações), exigências regulatórias (como padrões de higiene) e exigências não negociáveis do cliente, geralmente relacionadas à qualidade.

Nesse estágio, os custos das atividades relacionadas às necessidades específicas do cliente e os custos das próprias escolhas da organização (geralmente com base em contingências ou concessões) são calculados e questionados de acordo com sua contribuição para a formação do valor final para o cliente. Atividades que são determinadas como sendo de baixo valor são questionadas antes de serem incluídas no mapa de Estado Futuro. Um exemplo clássico é quando uma organização inclui uma verificação de qualidade extra resultante de um evento de reclamação do cliente – e continua a acompanhar a questão por muito tempo após o risco de qualidade ter sido totalmente mitigado por meio da abordagem da causa-raiz.

Escolhas estratégicas e fundamentadas

Uma vez estabelecido o mínimo necessário para sobrevivência, a equipe reconstrói a função de supply chain especificamente para apoiar a estratégia de negócios (Quadro 1). Esse desenho de um ideal estratégico é calculado passo a passo para permitir que a organização faça escolhas conscientes. Para definir o estado final desejado, a equipe considera outras soluções de simplificação e automação para eliminar lacunas em relação aos benchmarks externos, fazendo os trade-offs corretos de forma a garantir a otimização do sistema, em vez da excelência funcional.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Aplicação da metodologia base zero em quatro categorias essenciais

As organizações que buscam extrair o valor máximo de seus supply chains repetem esse processo em quatro áreas.

1. Mão de obra direta

Pergunta-chave: O que é realmente necessário para cumprir as exigências regulatórias e do cliente?

As equipes avaliam desperdícios e identificam atividades que não geram valor, realizando observações e comparando práticas de trabalho a benchmarks existentes. Da mesma forma, a eficiência global de equipamentos (OEE, na sigla em inglês) pode ser determinada pela avaliação da perda de produtividade e das difíceis restrições em relação aos padrões de planejamento e manutenção. Os padrões de utilização de mão de obra são avaliados para revelar oportunidades de melhorar a capacidade produtiva até os mais altos níveis  demonstrados e liberar a força de trabalho que não seja diretamente necessária para manter os padrões de qualidade da produção.

2. Mão de obra indireta

Pergunta-chave: Qual é o custo ótimo para atender às exigências do cliente?

Essa categoria inclui funções de apoio de produção (como manutenção, limpeza e engenharia), e também níveis de gerenciamento que supervisionam a mão de obra direta. Para funções de apoio, equipes de especialistas avaliam as exigências reais e aplicam a abordagem base zero para repensar decisões, por exemplo, quais atividades são executadas pelos operadores de linha em comparação à equipe de suporte, quais trabalhos devem ser executados em cada turno e quais atividades devem ser executadas internamente e quais devem ser terceirizadas. Exigências regulatórias, especificações do cliente e práticas gerais são examinadas minuciosamente para determinar o que é realmente necessário para atender às necessidades do mercado. As exigências do cliente também são examinadas; muitas vezes, é necessária uma segmentação das necessidades do cliente para vincular o custo de atender a esses requisitos ao preço de venda (por exemplo, por meio da estratégia de menu pricing). Além disso, a estrutura de gerenciamento é otimizada em todas as funções de apoio e de mão de obra direta para remover camadas desnecessárias e criar uma organização mais ágil, responsiva e eficiente.

3. Armazenagem e logística

Pergunta-chave: Qual é o custo real obtido por meio da análise clean sheet de serviços fornecidos internamente e por terceiros?

Nesta categoria, os custos podem variar amplamente de acordo com a indústria e o modelo de negócios. Nas despesas mais significativas, benchmarks internos e externos podem ser aplicados para desafiar áreas do processo – por exemplo, logística de entrada em relação ao armazenamento e em relação à logística de saída. As equipes podem, então, desenvolver análises chean sheet que comparam os custos reais das atividades ao que deveriam custar (should cost) com base no modelo de negócios específico da empresa e nas escolhas operacionais estratégicas. Em uma empresa, a análise clean sheet revelou oportunidades de redução de mais de 20% do custo do espaço alugado.

4.  Materiais

Pergunta-chave: Como podemos otimizar os custos enquanto entregamos produtos altamente valorizados?

A equipe examina minuciosamente as especificações do produto usando peças desmontadas como parte de uma abordagem de “design to value” que otimiza as escolhas de produtos e embalagens com base no que os clientes realmente valorizam. Os fornecedores e os termos comerciais são revisados para identificar oportunidades de obter maior escala ou garantir reduções significativas nos preços dos materiais com o intuito de maximizar o custo total da aquisição do produto (em vez de apenas o preço de compra). A granularidade fornecida por uma análise clean sheet detalhada é inestimável quando os materiais são calculados com a metodologia base zero. Além disso, todo o rendimento é avaliado (por exemplo, desperdícios gerados pelo processo produtivo ou produtos dados gratuitamente como brindes), para reduzir a lacuna entre a quantidade de material comprado e o que a empresa acaba vendendo aos clientes.

A metodologia base zero em ação

O rompimento com a visão tradicional de mensuração de custos e desempenho pode trazer novos insights e oportunidades até mesmo em supply chains de alto desempenho. Por exemplo, em uma determinada empresa, os rendimentos da matéria-prima estavam subestimando o prejuízo pela metade ou em um terço devido a desperdícios não acompanhados no processo e ao transbordamento. Para outra empresa, uma visão antiga de que a eficiência logística dependia de uma única empresa de caminhões para cada mercado acabou por elevar os custos em 50% em relação a um modelo ponderado de "transportadora principal" com um grupo de empresas adicionais em cada mercado.

Em uma empresa de manufatura do Reino Unido, uma abordagem base zero para o supply chain analisou todas as categorias de P&L para reduzir os custos de 9% a 15%. Os resultados das categorias individuais incluíram mão de obra direta (15% a 20%), engenharia e técnica (10% a 15%) e armazenamento e distribuição (10% a 15%).

Assim como em outros esforços base zero, incutir uma mentalidade e cultura de melhoria contínua e envolvimento proativo é fundamental para o sucesso e sustentabilidade da iniciativa. Para sustentar o momentum, as empresas devem usar a produtividade base zero como um veículo de crescimento e transparência para apoiar a economia de custos e reinvestimentos em áreas estratégicas. Quando aplicada corretamente, a produtividade base zero reduz o desperdício nos processos, enquanto cria uma oportunidade de reinvestimento para mais melhorias, não apenas para o desempenho do COGS, mas também para os negócios em geral.


Para começar, as empresas podem determinar se seus supply chains estão abrigando recursos que poderiam ser redirecionados para áreas de maior valor, fazendo algumas perguntas:

  • Você conhece seus custos em um nível granular e o que os está empurrando para cima ou para baixo?
  • Você define metas fundamentadas com benchmarks baseados em dados?
  • A sua organização adota uma visão holística da otimização e faz os trade-offs necessários para melhorar o desempenho de todo o supply chain ou apenas dentro de cada função?

As respostas a essas perguntas podem permitir às empresas um melhor entendimento das áreas que estão prontas para passar por melhorias, bem como as áreas estratégicas para receber o reinvestimento. Uma abordagem base zero pode ajudar a extrair a maior economia de custo possível de seus supply chains.

Sobre o(s) autor(es)

Matt Jochim e Rehana Khanam são sócios da McKinsey no escritório de Londres. Cecilia Martensson é consultora no escritório de Gotemburgo e Curt Mueller é sócio sênior no escritório de Chicago.