Skip to main content

A hora dos CIOs: liderança na primeira onda da crise do coronavírus

Já está claro que, nesse surto de coronavírus, os CIOs estão desempenhando um papel fundamental no enfrentamento da crise à medida que as empresas lidam com as implicações.

“Todos os olhos estão voltados para mim. E eu tenho de lidar com picos de sobrecarga online, pessoas trabalhando remotamente, novas ameaças cibernéticas. Cada dia traz algo novo.”

Esta citação do diretor de informações (CIO) de um banco reflete algumas das urgências e pressões que os líderes de tecnologia estão sentindo. Os CIOs enfrentam hoje o maior desafio de suas carreiras. Estamos vendo o colapso de infraestruturas, ataques de negação de serviço (DoS) e sites saindo do ar devido ao excesso de tráfego. Enquanto as empresas lidam com as implicações da pandemia de COVID-19, tornou-se claro que os CIOs estão desempenhando papel central no enfrentamento da crise.

A pandemia de COVID-19 é, acima de tudo, uma tragédia humana, e a tecnologia está na linha de frente dessa crise. Muitas das mudanças que estão transformando o modo como trabalhamos e vivemos – de funcionários trabalhando remotamente a consumidores só fazendo compras online – dependem da tecnologia. E como é a tecnologia que mantém unidas e coesas a maioria das empresas, os CIOs têm uma perspectiva singular do que realmente está acontecendo e de como gerenciar esta situação.

A COVID-19 é um fenômeno global e as empresas, da Ásia à Europa e às Américas, estão em diferentes estágios de enfrentamento da crise. Constatamos que a crise se desdobra em três grandes ondas: Onda 1, assegurar a estabilidade e continuidade dos negócios enquanto se tenta conter a crise; Onda 2, institucionalizar novas formas de trabalhar; e Onda 3, aproveitar os aprendizados obtidos com a crise para priorizar a transformação tecnológica com vistas a aumentar a resiliência.

O foco deste artigo é como os CIOs podem lidar com a primeira onda e, em vez de meramente reagirem à crise, começarem a antecipar-se à ela. Acreditamos que os CIOs que souberem guiar suas empresas ao longo da primeira onda não só conseguirão estabilizar as principais operações comerciais, como também adquirirão uma merecida reputação de liderança efetiva.

Nos últimos meses, conversamos com mais de 100 CIOs de empresas globais. Com base nessas conversas e em nossa experiência ajudando empresas em crises econômicas anteriores, nos próximos 60 a 90 dias os CIOs devem concentrar suas energias nas dez ações a seguir:

Foque o que mais importa agora

1. Cuide de seu pessoal. A primeira coisa que o CIO deve fazer é proteger seus funcionários. É importante reconhecer que as pessoas estão preocupadas em cuidar das pessoas que amam, em administrar os filhos que não estão mais indo à escola, em estocar artigos de primeira necessidade e em se manter saudáveis – tudo isso enquanto tentam fazer seu trabalho. Isso requer empatia e flexibilidade da parte dos CIOs.

Os CIOs estão oferecendo maneiras flexíveis de trabalhar – trabalho remoto, turnos flexíveis – e se preparando para um aumento de absenteísmo. Um CIO reconheceu que funcionários que trabalham em casa serão afetados pelo fechamento das escolas e logo desenhou um modelo de suporte extra para cada indivíduo essencial. Certa empresa global comprometeu-se a continuar remunerando funcionários que contraírem a COVID-19 para que possam recuperar a saúde sem se preocupar com a perda de salário.

Para pessoas que precisem continuar indo trabalhar, os CIOs têm a responsabilidade de tornar seguro o ambiente de trabalho. Certa empresa, por exemplo, criou seis zonas de trabalho. As pessoas não podem passar de uma zona para outra. E, se alguém adoecer em uma zona, esta pode ser rapidamente isolada das demais. Em certa organização financeira europeia, a liderança definiu turnos de trabalho para que os principais líderes não ocupassem a mesma sala e identificou quem poderia substituir os executivos e gestores mais importantes, se necessário.

Esse foco nas pessoas também se estende aos trabalhadores e fornecedores contingenciais, muitos dos quais trabalham no local. O CIO de outro banco entrou em contato com todos os fornecedores para perguntar onde cada um deles estivera nas duas semanas anteriores, o que haviam feito e quais eram seus planos para a semana seguinte. Isso ajudou-o a entender quem de fato precisava estar presencialmente na empresa, contribuindo para reduzir a exposição dos funcionários ao vírus.

O sucesso de um CIO em ajudar seu pessoal nessa crise provavelmente terá efeito significativo sobre a lealdade e a retenção de funcionários no futuro.

2. Comunique-se de maneira confiante, consistente e confiável. A incerteza gera medo e confusão. Os CIOs precisam combater essa realidade elaborando um programa de comunicação sobre a crise baseado na transparência, tanto para a diretoria como para os funcionários, que esclareça a situação atual e as medidas tomadas para resolver problemas. Convocar coletivas regulares cria uma certa rotina, aumentando a confiança e a confiabilidade. Qualquer atraso em iniciativas de grande porte precisa ser bem planejado e comunicado.

“Como fazer” pode ser tão importante quanto “o que fazer”. Certo CIO, por exemplo, tem enviado mensagens de texto para a empresa inteira, com atualizações regulares da situação, pois acredita ser importante que os comunicados venham de um ser humano identificável e não dos canais corporativos “oficiais”.

Ouvir e aprender também são cruciais. Dada a rapidez com que a situação avança, o CIO precisa ser o grande “aprendiz” da empresa para que possa ajudar o restante do grupo a se aprimorar cada vez mais à medida que as coisas mudam. Simplesmente lançar ou impor tecnologias não basta. Uma das prioridades dos CIOs deve ser consultar os diferentes stakeholders para entender suas necessidades e as pressões que têm de gerenciar, a fim de fornecer-lhes as soluções certas. Além disso, os CIOs devem fazer sondagens breves dos funcionários remotos para entender o que está e o que não está funcionando, a fim de aprimorar os recursos e os níveis de suporte.

3. Vá além da tecnologia para fazer o trabalho remoto funcionar. Essa mudança repentina, com um grande número de funcionários trabalhando em casa – certa instituição europeia viu sua força de trabalho remota aumentar 15 vezes, literalmente da noite para o dia –, enfrenta uma série de problemas, desde escassez de equipamentos para videoconferência até a má conectividade à internet na casa dos funcionários. Os CIOs precisam agir rapidamente, assessorando o CEO e orientando a empresa sobre a melhor forma de trabalhar remotamente, antes que cada departamento saia por aí escolhendo suas próprias ferramentas de colaboração. Muitos CIOs já estão adquirindo licenças adicionais e atualizando a rede para melhorar o acesso. Os CIOs podem resolver problemas de capacidade insuficiente dos ISPs (provedores de serviços de internet) na casa dos funcionários distribuindo modems 4G/5G ou reembolsando o custo de planos que ofereçam internet mais rápida.

No final, porém, a tecnologia apenas capacita. Novas maneiras de trabalhar exigem uma mudança de cultura. Os CIOs podem ajudar a promover a mudança cultural compartilhando as melhores práticas e oferecendo sessões de treinamento eficazes. Podem promover testes e aprendizados de diferentes abordagens e trazer essas lições de volta para a empresa. O gerenciamento de crises é um esforço multifuncional e o CIO está na posição ideal para promover a nova maneira de trabalhar.

4. Promova a adoção de novas maneiras de trabalhar. Agora que os funcionários estão mudando seus comportamentos de trabalho, muitos deles se deparam com uma variedade estonteante de ferramentas disponíveis, mas têm pouca experiência em como utilizá-las de modo eficaz. Como confessou um CIO, “Assegurar a adoção de novas ferramentas e protocolos foi a parte mais frustrante do processo até agora”.

Novos comportamentos costumam levar cerca de 30 dias até se firmarem, de modo que os CIOs precisam promovê-los de forma assertiva ao longo desse mês. Como regra geral, verificamos que a adoção de uma ferramenta requer duas vezes mais investimento do que desenvolvê-la. Portanto, embora seja necessário oferecer uma orientação clara sobre ferramentas e rotinas (por exemplo, como baixar os aplicativos necessários ou utilizar a autenticação multifator), é crucial investir em técnicas de estímulo comportamental, seminários de treinamento avançado e certificação para assegurar que as ferramentas sejam não apenas adotadas, mas ajudem efetivamente as pessoas a fazer seu trabalho.

Dar o exemplo também é importante para influenciar comportamentos, e por isso o CIO deve comunicar-se por meio de ferramentas de colaboração, organizar reuniões no Zoom, Skype ou Webex, e solicitar que todos os participantes liguem o vídeo de suas máquinas. O CEO de uma grande empresa farmacêutica exigiu que todos os participantes de videoconferências deixassem a câmera do computador ligada.

5. Seja proativo na segurança. Hackers e outros agentes invasores já estão intensificando os ataques cibernéticos para tirar proveito da confusão e da incerteza. Vimos esses invasores lançarem campanhas de phishing por e-mail, apresentando-se como equipes corporativas de suporte técnico e solicitando aos funcionários que validassem credenciais por meio de mensagens de texto (um tipo de golpe conhecido como "smishing"). Não só isso, mas o trabalho remoto cria riscos adicionais: os funcionários talvez tentem evitar os controles de segurança a fim de realizarem seu trabalho remotamente, a utilização sem precedentes de redes virtuais privadas (VPNs) complica o monitoramento de segurança, e o trabalho remoto pode fragilizar os mecanismos de proteção contra ameaças internas.

Em resposta, os CIOs, trabalhando de perto com seus diretores de segurança da informação, devem focar as operações de segurança – em especial, a contenção de riscos quando se concede acesso remoto a dados confidenciais ou a ambientes de desenvolvimento de software – e implementar a autenticação multifator para permitir que se trabalhe de casa. Além disso, as empresas precisam treinar os funcionários em protocolos seguros de trabalho remoto e em procedimentos de identificação e encaminhamento protocolar de ameaças.

Os planos de segurança (por exemplo, recuperação de desastres, substituição de fornecedores, backup de riscos de tecnologia) devem ser testados imediatamente. Se tais planos não existirem, devem ser criados e testados. Os CIOs devem reunir recursos para ajudar no monitoramento (por exemplo, disponibilidade da rede, novos tipos de malware, acesso a dados de terminais) para reduzir o tempo de reação a ameaças.

Estabilize os sistemas e operações essenciais

6. Estabilize a infraestrutura, sistemas e processos críticos. Mudanças enormes no trabalho dos funcionários e nos padrões de comportamento do cliente estão causando tensões inéditas na infraestrutura de cada instituição. Os provedores de serviços de internet nas áreas mais afetadas estão apresentando degradação do serviço devido à sobrecarga provocada por trabalhadores remotos. O tempo de espera por componentes de infraestrutura também é muito maior que o normal (incluindo servidores, armazenamento, peças, equipamentos de rede), devido à disrupção das cadeias de suprimentos asiáticas.

Na ansiedade de agir rapidamente, as pessoas muitas vezes acabam reagindo às cegas contra cada problema que surge. Os CIOs devem fazer uma pausa para respirar e definir com clareza quais são os sistemas e aplicativos cuja estabilização é mais urgente, e então priorizar esse trabalho. Isso inclui o planejamento de cenários para ajudar a empresa a se preparar para problemas futuros – criando um estoque de peças e hardware necessários (por exemplo, computadores, iPhones) e também um processo de distribuição para que os equipamentos cheguem onde são necessários. Além de resolverem questões fundamentais (como redimensionar rapidamente a capacidade da infraestrutura, a largura de banda da rede e o acesso a VPNs), os CIOs precisam pensar nos efeitos de segunda e terceira ordem.

Também devem identificar e testar vários cenários, incluindo casos de uso extremos. Um CIO realizou um teste holístico da infraestrutura e da rede para determinar como a empresa operaria em diferentes níveis de demanda de capacidade. Outro fez um teste de estresse preventivo de um dia para monitorar e gerenciar remotamente todos os sistemas principais no caso de nenhum funcionário conseguir ir trabalhar. Desenvolver casos de uso pode ajudar a definir o escopo desse trabalho – por exemplo, quanto aumentar a capacidade da rede ou quantas novas licenças adquirir. Outro CIO determinou que a escassez de largura de banda era tão severa que todas as comunicações deveriam ser feitas somente por áudio, não por videoconferência.

Por fim, os CIOs também precisam firmar parcerias com seus colegas em outras funções críticas de negócios para avaliar as necessidades do sistema e se preparar para novas mudanças e novos tipos de suporte. À medida que a organização vai se tornando mais virtual, por exemplo, os CIOs podem efetuar testes de estresse do processo de folha de pagamento sob vários cenários para garantir que os funcionários sejam pagos.

7. Facilite as mudanças nos processos de negócios. A pressão sobre o sistema decorre de picos em vários canais específicos: call center, help desk, sites da empresa e aplicativos voltados para o consumidor. Segundo pesquisa da McKinsey realizada com consumidores chineses três semanas atrás, a penetração online aumentou significativamente (15 a 20 pontos percentuais), especialmente nas categorias com frequência de compra maior 1 . Na Itália, desde a última semana de fevereiro, o e-commerce cresceu 81% 2 .

Os CIOs devem ampliar a capacidade do sistema para lidar com o aumento de tráfego de sites e aplicativos voltados para o consumidor, além de implementar ferramentas de autoatendimento e recursos interativos de resposta automática por voz para oferecer suporte ao cliente. Também podem aumentar o número de linhas exclusivas para dar conta das chamadas relacionadas à COVID-19, reconfigurar sistemas para permitir que o pessoal de atendimento ao cliente trabalhe remotamente e garantir cobertura suficiente ao help desk para enfrentar o aumento do volume de solicitações. Os CIOs também devem organizar e agrupar as consultas recebidas pelo help desk e call centers a fim de discernir padrões e determinar se ações adicionais são necessárias.

Comece a antever o que virá em seguida

8. Mantenha o foco nas prioridades-chave. Nessa situação de alto estresse, o instinto natural é pensar em quais programas cortar e em retomar maneiras antigas de trabalhar. Evidentemente, é importante reavaliar prioridades, transferir recursos e monitorar de perto o progresso. Mas também é crucial determinar se a crise atual não seria um grande ponto de virada e uma situação competitiva. Na verdade, aprendemos com crises passadas que as empresas que adotam uma abordagem radical de slash-and-hold [decepar e aguardar] se saem pior do que aquelas que aparam e investem racionalmente.

Os CIOs precisam ter uma visão geral do ciclo completo e permanecer comprometidos com as grandes metas de transformação que definiram, como programas de dados, computação na nuvem e metodologia ágil. A migração para a nuvem oferece flexibilidade para gerenciar os picos atuais e ajustar as necessidades dos funcionários e clientes de forma rápida e econômica. A meta do CIO deve ser emergir dessa tribulação não apenas tendo conseguido “gerir” a crise, mas também se tornado mais forte por causa dela.

Por esse motivo, é importante que os CIOs mantenham uma mão firme nas iniciativas e programas que possam ajudar a empresa a avançar tecnologicamente.

É importante reavaliar prioridades, transferir recursos e monitorar de perto o progresso Empresas que adotam uma abordagem radical de slash-and-hold [decepar e aguardar] se saem pior do que aquelas que aparam e investem racionalmente.

9. Continue focado nos clientes. Em meio à atividade frenética para garantir a continuidade dos negócios, é fácil perder de vista os clientes. O comportamento dos clientes está mudando radicalmente nesse período, muitos dos quais passaram a preferir os canais digitais. É provável que, ao menos em parte, esses novos comportamentos aprendidos perdurem, como aconteceu com a explosão do e-commerce chinês após o surto de síndrome respiratória aguda grave (SARS).

Ao mesmo tempo, há motivos para crer que haverá forte demanda reprimida quando o pior da crise houver passado. Uma pesquisa recente da McKinsey com consumidores chineses revelou que eles estão otimistas quanto à recuperação econômica geral pós-COVID-19, e mais de 80% deles esperam retomar os níveis de compra de antes do surto – ou talvez até mesmo ultrapassá-los. E é bem provável que continuem efetuando suas compras por canais digitais.

Os CIOs devem acelerar investimentos que criem distância competitiva para suas empresas. O CIO de uma fintech focada em pagamentos online aproveitou essa oportunidade para testar e comercializar agressivamente o produto da empresa, reconhecendo que o sucesso em grande escala aconteceria “agora ou nunca”. Os CIOs precisam apoiar os líderes da empresa a desenhar novos modelos de negócios com ajuda da tecnologia e fazer com que isso aconteça rapidamente; por exemplo, lojas de produtos alimentares precisarão receber pedidos online e oferecer entrega em domicílio para colaborar com as populações afetadas.

10. Entenda as implicações da “nova normalidade”. Embora as consequências econômicas da COVID-19 ainda estejam longe de serem claras, acreditamos que o fim da crise não significará um retorno ao business as usual. O impacto comercial da COVID-19 inevitavelmente exigirá que os CIOs cortem custos, principalmente no curto prazo. Isso inclui, por exemplo, avaliar a capacidade instalada que não está sendo utilizada e despriorizar iniciativas. Ainda enquanto trabalham para mitigar o impacto recessivo desse surto, os CIOs também devem começar a identificar maneiras de aumentar a produtividade.

Mais importante, porém, é que os CIOs entendam o significado de todas essas mudanças e antevejam como será o novo modelo operacional baseado em tecnologia. Alguns CIOs já começaram a pensar nessas novas maneiras de trabalhar a fim de consolidar novos comportamentos, como eliminar anexos de emails internos e usar apenas o Slack para comunicações. Alguns também veem uma oportunidade de criar rotinas aprimoradas em torno de novos projetos e gerenciamento da demanda para garantir que apenas os trabalhos mais essenciais e valiosos sejam realizados em um momento de crise ou capacidade reduzida. Os CIOs têm hoje a oportunidade de se tornarem líderes de inovação, não meros gestores eficazes de um momento adverso.

O modo como as empresas reagirem às novas necessidades dos funcionários e dos clientes certamente determinará sua competitividade nos próximos anos.

Sabemos que, em muitos lugares, é provável que as coisas piorem antes de melhorarem, e ainda existem muitas incógnitas. Mas também acreditamos que, para os CIOs que conseguirem gerenciar e liderar com eficácia, este pode ser o momento deles brilharem.

Sobre o(s) autor(es)

Aamer Baig é sócio sênior da McKinsey no escritório de Chicago, Klemens Hjartar é sócio sênior no escritório de Copenhagen e Steve Van Kuiken é sócio sênior no escritório de Nova Jersey.

Os autores desejam agradecer a Robert Levin e Rahil Jogani por suas contribuições a este artigo. Também gostariam de agradecer a Ritesh Agarwal, Alessio Botta, Rob Cain, Isha Gill, James Kaplan, Gérard Richter, Kate Smaje, Marc Sorel, Hugo Sarrazin, Kevin Wei Wang e Rodney Zemmel por seus insights.