Transformação em tempos incertos: resolvendo o urgente e o importante ao mesmo tempo

Uma abordagem de transformação baseada em sprints pode ajudar as organizações a alcançarem seu pleno potencial.

Em épocas normais, líderes bem-sucedidos buscam continuamente equilibrar o urgente e o importante, tanto em sua organização como em sua agenda diária. Hoje, porém, os CEOs enfrentam desafios financeiros, operacionais e de saúde e segurança sem precedentes. Para eles, o problema não é equilibrar o urgente e o importante. O problema é que quase tudo é urgente e importante. E, dadas as incertezas envolvendo a COVID-19 e suas consequências, é provável que isso não vá mudar tão cedo.

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Para enfrentarem esses desafios no presente e no novo normal, alguns líderes escolherão instintivamente duas ou três prioridades principais. Em seguida, partindo do pressuposto de que é melhor suas organizações já estressadas concentrarem esforços nas batalhas que elas não podem perder em hipótese alguma, eles irão propor grandes iniciativas para atingir tais objetivos.

Determinar as prioridades é uma boa ideia (em inglês), mas é apenas o ponto de partida. Se quiserem transformar de forma sustentável a trajetória de sua organização (em inglês), os líderes têm de implementar melhorias eficientes na organização como um todo. Nossa pesquisa mostrou que programas arrojados, com um conjunto granular de iniciativas, são mais produtivos do que esforços limitados. Por exemplo, nossa análise de mais de 100 transformações mostra que 68% das iniciativas envolvem $250.000 ou menos, e que, em média, o responsável por cada uma gerencia no máximo duas dentre milhares de iniciativas. Em nossa experiência, as transformações com os melhores resultados são aquelas focadas em mover pedregulhos, não apenas grandes rochas.

Sendo assim, o que uma empresa pode fazer para resolver ao mesmo tempo o urgente e o importante – sem deixar de lado os detalhes necessários para efetuar mudanças radicais na performance e na criação de valor? Nos últimos anos, vimos várias organizações atingirem essas metas por meio de uma abordagem estruturada e baseada em sprints, que envolve o que chamamos de “road-mapping”, elaboração de roadmaps.

Quando chegar a uma bifurcação na estrada, siga por ela

A premissa por trás da elaboração de roadmaps é simples: iniciativas com diferentes graus de urgência, importância e complexidade tendem a exigir horizontes diferentes de planejamento e implementação. Para enfrentar esse desafio, os roadmaps organizam as iniciativas em uma série de “sprints” temáticos – esforços de planejamento e implementação com prazos fixos e alinhados com as prioridades da organização.

Costumamos ver grupos de sprints focados em um ou mais dos seguintes temas:

  • Momento e complexidade do impacto. O Sprint 1 foca as iniciativas que visam ter impacto no primeiro ano. Os sprints subsequentes envolvem iniciativas complexas ou de longo prazo, como aquelas que exigem maior volume de capital ou testes prévios.
  • Tipo de impacto. O Sprint 1 foca uma ou mais áreas de forte impacto, como custos, crescimento, margem, capital de giro ou despesas de capital. Sprints subsequentes envolvem uma ou mais áreas de impacto remanescentes.
  • Segmento de negócios. O Sprint 1 foca uma parte específica da empresa (p.ex., uma unidade ou divisão de negócios) e os sprints subsequentes focam as demais partes.

Depois de definir os temas e a sequência dos sprints, a organização transforma as iniciativas propostas no Sprint 1 em planos abrangentes e começa a implementá-los. Ao mesmo tempo, inicia o processo de planejamento do Sprint 2, e assim sucessivamente. Desse modo, a organização consegue lidar com questões urgentes desde o início, no Sprint 1, mas adota uma trajetória definida que garante que os sprints posteriores tentarão resolver igualmente o importante e o complexo (Quadro 1).

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Esse processo costuma durar de três a seis meses. Ao longo do caminho, a organização traçará o curso para atingir seu pleno potencial de impacto (Quadro 2).

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Embora a jornada de elaboração de roadmaps dependa do contexto da empresa, um conjunto específico de resultados e benefícios costuma surgir com regularidade. Por exemplo, o Sprint 1, qualquer que seja seu tema, geralmente envolve as oportunidades mais maduras capazes de gerar impacto significativo rapidamente. Ao dedicar mais atenção a esse grupo de iniciativas, a organizarão reduzirá o risco de perder o ânimo e o ritmo para empreender iniciativas complexas em que há muito em jogo.

E se todos puderem acompanhar a velocidade e o sucesso do Sprint 1 de forma transparente, a organização inteira se sentirá inspirada a atingir o pleno potencial da transformação. Em nossa experiência, uma organização é capaz de executar iniciativas correspondentes a um terço do valor total ao longo de um programa com duração de 180 dias. Essas vitórias rápidas fortalecem o momentum do programa e liberam dinheiro para iniciativas em sprints posteriores. Além disso, ao deixar para sprints posteriores as iniciativas de alta complexidade em que há muito em jogo, a organização terá mais espaço de manobra para aprimorar seus planos e adquirir confiança para obter o valor total dessas iniciativas.

A elaboração de roadmaps na prática

Aqui está um exemplo do mundo real. Uma empresa de logística estava cada vez mais sob a pressão de tecnologias disruptivas e de novos concorrentes. Embora o negócio fosse lucrativo, um prognóstico dos três anos seguintes sugeriu que suas margens estavam em risco. Assim, o CEO concluiu que uma mudança transformadora era necessária. Uma avaliação do pleno potencial da empresa como um todo identificou oportunidades significativas, muitas delas focadas na modernização e em melhorias operacionais viabilizadas pela tecnologia.

Todavia, transformar essas oportunidades em realidade mostrou-se complicado. A equipe de liderança, de modo geral, acreditava que essas ideias modernizadoras eram essenciais para estabilizar a lucratividade e o crescimento, mas não estava totalmente convencida de que poderia liberar capital para os investimentos necessários. Outro desafio era a cultura da empresa, que incentivava os líderes a optarem por melhorias alcançáveis e incrementais, e a evitarem o risco do fracasso na busca de metas ambiciosas. Obviamente, essa mentalidade dificultava a criação de um pipeline robusto de iniciativas plurianuais. Por fim, embora os líderes julgassem importante colher imediatamente os frutos mais fáceis, eles também temiam que a complexidade dos projetos de longo prazo pudesse até destruir a empresa.

Para dissipar essas preocupações, a empresa decidiu se alinhar em torno de três sprints de roadmaps que, juntos, corresponderiam ao impacto total almejado:

  • Sprint 1: todas as iniciativas inevitáveis e definitivas que atingirão o impacto previsto em 12 meses
  • Sprint 2: iniciativas complexas, que exigem grande investimento de capital, visando reduzir os custos gerais, administrativos e de vendas (SG&A)
  • Sprint 3: iniciativas de crescimento com previsão de forte impacto no faturamento

Esforçando-se para obter pelo menos um terço do impacto do programa nos primeiros 180 dias, a empresa deu início ao Sprint 1 com iniciativas focadas no primeiro ano. Ela alcançou e superou essas metas, graças ao excelente desempenho em todas as categorias de custos SG&A e ao sucesso das iniciativas de capital de giro. Essas conquistas iniciais surpreenderam até os céticos. As vitórias também permitiram liberar o capital necessário para projetos importantes e há muito esperados – por exemplo, um sistema de RH dispendioso, mas essencial para as metas de eficiência operacional da empresa. Ao final do Sprint 3, a organização construíra um pipeline confiável para captar oportunidades em todos os seus negócios.

As regras normais de trânsito ainda se aplicam

No exemplo acima, e em muitos outros, a elaboração dos roadmaps ajudou a empresa a lidar simultaneamente com o urgente e o importante, gerou ganhos iniciais que fortaleceram o momentum da transformação, financiou investimentos subsequentes e tornou os planos de impacto plurianual mais viáveis e confiáveis. Mas o que é exigido de uma empresa que queira trilhar esse caminho?

Todos os ingredientes essenciais de uma transformação de alta performance ainda se aplicam (em inglês). Mas alguns merecem ser enfatizados:

  • O compromisso do CEO com a jornada completa. Para a maioria das organizações, as incertezas, os prazos e as pressões de planejar as iniciativas de transformação são desafiadores e desgastantes – ainda mais porque uma abordagem baseada em sprints leva mais tempo do que as alternativas. À medida que a empresa avança na jornada de três a seis meses necessária para construir um pipeline completo de iniciativas, é possível que surja certo cansaço ou mesmo enfado com a transformação. Para manter o curso e motivar a organização a seguir adiante, o CEO precisa adotar uma postura de “não olhar para trás”. Deve demonstrar seu apoio convicto à jornada completa e às suas aspirações, celebrando os sucessos com regularidade e impondo consequências palpáveis quando prazos forem descumpridos.
  • Uma infraestrutura de desempenho aprimorada. A liberação do pleno potencial do impacto de uma empresa requer uma mudança drástica (em inglês) no modo como ela opera. O escritório da transformação deve reforçar essa mudança, acelerando o ritmo de atividades da organização, removendo obstáculos e monitorando o progresso e o impacto das iniciativas. Um escritório de transformação dinâmico torna-se ainda mais importante quando a empresa tem de conciliar planejamento e execução durante o cronograma estendido da elaboração de roadmaps. Por esses motivos, é fundamental assegurar que essa equipe conte com profissionais de alta performance, com poder suficiente para desafiar a organização a realizar a transformação.

A elaboração de roadmaps pode ajudar a organização a adotar uma mentalidade do tipo “sim, e também…” durante a transformação. Para tanto, deverá fornecer a estrutura necessária para garantir que tanto o urgente como o importante serão resolvidos a caminho do pleno potencial de impacto. Todavia, essa jornada tem um custo. O sucesso exige, no mínimo, o forte compromisso do CEO com a jornada completa e uma infraestrutura de desempenho aprimorada. Se esses elementos estiverem presentes, as transformações poderão ter impacto real e prolongado – mesmo diante das contínuas incertezas provocadas pela COVID-19.